Выработка — запасы — операционные расходы 11 страница

— Хилтон Смит собирается представить негативную оценку деятельности завода, и мне кажется, что, как мой начальник, ты должен выслушать меня, прежде чем делать выводы.

— Давай рассказывай. Садись, мы никуда не торопимся.

Я снова начинаю объяснять ситуацию. Билл сидит подперев подбородок руками. Когда я заканчиваю, он спрашивает:

— А ты объяснил все это Хилтону?

— Во всех подробностях.

— И какова его реакция?

— Он, по сути, отказывается слушать и продолжает твердить, что, пока себестоимость продукции повышается, прибыли обязательно должны снижаться.

Билл смотрит мне прямо в глаза и спрашивает:

— А ты не допускаешь, что он может быть прав?

— Нет, не допускаю. Пока я держу операционные расходы под контролем и Джонни Джонс доволен мной, я не вижу, каким образом прибыли, могут перестать расти.

— Отлично, — говорит Билл и обращается по селектору к Мег: — Вызовите ко мне, пожалуйста, Хилтона, Этана и Джонни Джонса.

— Что происходит? — спрашиваю я.

— Не волнуйся, сейчас увидишь, — спокойно отвечает он.

Довольно скоро все приглашенные входят и рассаживаются.

— Хилтон, — начинает разговор Билл, — вы сегодня слышали доклад Алекса. Вы видели все финансовые результаты. Как производственный менеджер филиала и как заместитель директора филиала, что вы порекомендуете?

— Я считаю, что Алекса нужно призвать к порядку, — говорит Хилтон официальным тоном. — И считаю, что на его заводе необходимо осуществить немедленные оздоровительные мероприятия, пока не стало слишком поздно. Производительность труда снижается, себестоимость продукции растет, надлежащие процедуры не выполняются. Я считаю, нужно безотлагательно принимать меры.

Этан Фрост прокашливается и, когда все поворачиваются к нему, говорит:

— А как быть с тем фактом, что последние два месяца завод закончил с прибылями, а не убытками и принес филиалу немало денег?

— Это лишь временное явление, — возражает Хилтон. — Мы можем ожидать очень больших убытков в самом ближайшем будущем.

— Джонни, вы хотите что-нибудь добавить? — спрашивает Билл.

— Разумеется. Завод Алекса — единственный в нашем филиале, который доставляет клиентам то, что им нужно, в самые короткие сроки. Вы же слышали о визите Бернсайда. При таких гарантиях объема производства, какие дает долгосрочный заказ Бернсайда, завод Алекса способен весь рынок завоевать.

— Да, но какой ценой? — спрашивает Хилтон. — Ценой уменьшения объемов партий? Ценой подчинения целого завода одному заказу? Вы знаете, какие могут быть последствия?

— Но мы не подчиняли завод одному заказу! — я уже не могу сдерживать свой гнев. — У нас, кстати говоря, нет ни одного просроченного заказа. Все мои клиенты довольны.

— Чудеса бывают только в сказках, — цинично заявляет Хилтон.

Все замолкают. Я не могу больше терпеть:

— Так что же, завод закрывается?

— Нет, — отвечает Билл. — Отнюдь. Неужели ты считаешь нас дураками, способными закрыть золотую жилу?

Я облегченно вздыхаю. Только сейчас я замечаю, что слушал Билла, затаив дыхание.

— Как производственный менеджер филиала, — наливаясь яростью, говорит Хилтон, — считаю своим долгом заявить протест.

Билл не обращает на него никакого внимания и, повернувшись к Этану и Джонни, говорит:

— Скажем ему сейчас или подождет до понедельника?

Этан и Джонни смеются.

— Хилтон, сегодня утром я просил вас заменить меня, потому что в это время у меня была встреча с Грэнби. Через два месяца мы трое уходим на повышение, в управление группы. Грэнби предоставил нам самим решить, кто станет директором филиала. Я думаю, мы все трое сделали правильный выбор. Поздравляю, Алекс. Ты сменишь меня.

Когда я возвращаюсь на завод, Фрэн вручает мне сообщение:

— Это от Билла Пича. Что происходит?

— Позовите всех. У меня хорошие новости. — Я улыбаюсь.

Сообщение Билла: «Рекомендую использовать эти два месяца для подготовки. Тебе еще есть чему поучиться, пострел».

Наконец-то мне удается дозвониться до Ионы в Нью-Йорк и посвятить его в последние новости. Хоть он и рад за меня, удивления в его голосе не слышно.

— Я все это время боялся за свой завод, — говорю я ему. — Теперь у меня их будет три.

— Удачи вам, — произносит Иона. — Так держать!

Торопливо, боясь, что он повесит трубку, полным отчаяния голосом я говорю:

— Боюсь, что удачи мне будет недостаточно. Я уже исчерпал себя. Может, вы приедете и поможете мне? — Я не для того два часа разыскивал Иону, чтобы просто услышать его поздравления. Честно говоря, перспектива новой работы меня пугает. Одно дело — руководить заводом, и совсем другое — филиалом. Управлять тремя заводами означает не просто работать в три раза больше, но отвечать также за разработку и сбыт продукции.

— Даже если бы у меня было свободное время, я не думаю, что мой приезд — это хорошая идея, — слышу я в ответ.

— Почему же? Мне кажется, мы до сих пор так чудесно сотрудничали.

— Алекс, — говорит он жестким тоном, — по мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице и расширяете круг своих полномочий, вам нужно учиться больше полагаться на себя. А если я приеду к вам сейчас, как вы просите, это приведет к противоположному результату: ваша зависимость от меня лишь усилится.

Я не понимаю.

— Разве вы не можете и дальше быть моим наставником?

— Могу, — отвечает он. — Но сначала вы должны точно определить, чему хотите научиться. Тогда и звоните.

Я не сдаюсь.

— Я хочу научиться управлять эффективным филиалом, разве это не очевидно?

— В прошлом вы хотели научиться управлять эффективным заводом. — В голосе Ионы слышатся нотки нетерпения. — Теперь вы хотите научиться управлять эффективным филиалом. Мы оба знаем, что на этом дело не кончится. Чему вы все-таки хотите научиться? Можете сказать конкретно?

— Наверное, я хочу научиться просто управлять — заводом, филиалом, компанией, организацией любого типа и размера. — После секундного колебания я добавляю: — Было бы неплохо также научиться управлять своей жизнью, но боюсь, что прошу слишком много.

— Почему? — говорит Иона, немало удивляя меня. — Я думаю, каждый разумный человек хочет научиться управлять собственной жизнью.

— Отлично. Так когда начнем? — спрашиваю я.

— Сейчас. Ваше первое задание — узнать, какими приемами нужно овладеть для эффективного управления.

— Что? — ошалело спрашиваю я.

— Нет, я не прошу вас разрабатывать их. Просто дайте четкое определение, какими они должны быть. Позвоните мне, когда будете знать ответ. И, Алекс, еще раз поздравляю вас с новым назначением.

— Я действительно горжусь тобой. Еще три таких шага, и дело в шляпе. Давай выпьем за это!

Наигранный энтузиазм Джулии задевает во мне больную струну.

— Нет, я так не думаю. — Я отказываюсь пить за провозглашенный тост, что, согласитесь, само по себе явление нечастое.

Джулия молчит. Она только опускает свой бокал и, подавшись вперед, смотрит мне в глаза. Она явно ждет каких-то разъяснений.

Под ее требовательным взглядом я начинаю медленно говорить, пытаясь облечь беспорядочные мысли в слова.

— Джулия, я действительно не думаю, что за это стоит пить. Это как праздновать пустую победу. Знаешь, мне теперь кажется, ты всегда была права: мое повышение означает всего лишь одно дополнительное очко в крысиных бегах.

«Гм» — все, что я слышу от нее.

Моя жена умеет очень ясно выражаться, даже не открывая рта, — что мне не под силу. А я трачу уйму слов: «крысиные бега», «пустая победа»… О чем я вообще говорю? Но почему меня не покидает чувство, что пить за такой тост было бы неправильно?

— Наша семья заплатила слишком высокую цену за это повышение, — нахожу я нужную формулировку.

— Алекс, ты слишком суров к себе. Этот наш кризис в любом случае должен был назреть, — наконец обретает голос Джулия.

Она продолжает:

— Я много думала об этом, и давай будем честны друг с другом. Если бы ты сдался, чувство неудачи испортило бы все хорошее, что осталось в нашем браке. Я думаю, ты должен гордиться этим назначением. Ты ни через кого не перешагнул; ты выиграл абсолютно честно.

Меня пробирает озноб, когда я вспоминаю пройденный путь. Я был в глубокой яме. Над моим заводом висела реальная угроза закрытия; более 600 человек могли пополнить и без того длинные очереди безработных; моя карьера была на грани краха; а превыше всего, невероятные усилия, многие часы, без остатка вложенные в работу и подтолкнувшие благополучие нашей семьи к краю пропасти.

Короче говоря, я был в шаге от того, чтобы превратиться из яркой восходящей звезды в обычного безработного.

Но я не сдавался. Все шансы были против меня, но я продолжал борьбу. И я был не один. Иона познакомил меня со своим подходом к управлению бизнесом. В этом подходе было столько здравого смысла (потому-то он и вызвал сопротивление), что мои помощники с энтузиазмом взялись за работу. И это была интересная работа, действительно интересная. Минувшие месяцы моей жизни были как настоящий ураган. Мы нарушили практически все правила и законы корпоративной Америки. Но мы достигли своей цели. Мы сделали завод прибыльной организацией. Более того, мы спасли весь филиал. А теперь мы с Джулией сидим в модном ресторане и празднуем это событие. Я собираюсь возглавить филиал, а это означает переезд, что, несомненно, внесло свою лепту в энтузиазм Джулии.

Поднимая бокал, я с уверенностью говорю:

— Джулия, давай выпьем за мое новое назначение. Но будем понимать его истинное значение — не как шаг к вершине пирамиды, а как признание правильности выбранного нами пути.

Широкая улыбка озаряет лицо Джулии, и наши бокалы, коснувшись друг друга, издают нежный и чистый звук.

Настроение у нас обоих заметно улучшается, и мы возвращаемся к изучению меню.

— Это торжество в такой же степени твое, как и мое, — щедро говорю я. А чуть позже, уже серьезнее, прибавляю: — На самом деле это заслуга скорее Ионы, чем моя.

— Ты знаешь, Алекс, это на тебя похоже, — с явным неудовольствием произносит Джулия. — Ты столько трудился, а теперь приписываешь успех кому угодно, только не себе.

— Джулия, я серьезно. Иона дал мне все ответы, а я был лишь инструментом. И как бы мне ни хотелось думать иначе, это чистая правда.

— Нет, это совсем не правда.

Я нервно ерзаю на стуле.

— Но…

— Алекс, перестань пороть чушь, — говорит Джулия твердым тоном. — Ложная скромность тебе не идет. — Она поднимает руку, не давая мне возразить, и решительно продолжает: — Никто не принес тебе готовые ответы на серебряном блюдечке. Скажите мне, мистер Рого, сколько вечеров вы потели, прежде чем сумели найти эти решения?

— Немало, — признаю я, улыбаясь.

— Вот видишь! — Джулия пытается закрыть тему.

— Нет, не вижу, — говорю я, усмехаясь. — Я очень хорошо понимаю, что Иона не дал мне ответы в готовом виде. И кстати, в те вечера (и дни), о которых ты говоришь, довольно много времени занимали мои проклятия в его адрес за это. Но согласись, Джулия, что тот факт, что он предоставил мне свои ответы в форме вопросов, ничего не меняет.

Вместо ответа Джулия подзывает официанта и делает заказ. Она права. Продолжать разговор в таком духе — значит испортить приятный вечер.

Только когда я принимаюсь за телятину с пармезаном, мои мысли проясняются. Какова природа тех ответов и решений, которые Иона побудил нас найти? У них есть общая черта. Они определялись здравым смыслом и в то же самое время прямо противоречили всему, чему меня учили прежде. Хватило бы нам смелости попытаться внедрить их, если бы не мы сами их выстрадали? Скорее всего, нет. Если бы не было в нас той непоколебимой убежденности, которую мы выковали в борьбе, я не думаю, что мы рискнули бы претворить наши решения в жизнь.

Продолжая размышлять, я поднимаю глаза от тарелки и смотрю на Джулию. А она как будто только этого ждала.

— Почему ты не хочешь признать эти ответы своими? — слышу я ее вопрос. — Мне они кажутся довольно простыми, вполне отвечающими здравому смыслу. Почему ты думаешь, что не смог бы прийти к ним без наводящих вопросов Ионы?

— Хороший вопрос, очень хороший. Честно говоря, я сомневаюсь, что знаю ответ на него.

— Алекс, только не говори, что ты не задумывался об этом.

— Да, думал, — признаюсь я. — Мы все на заводе об этом думали. Решения кажутся тривиальными, но факт заключается в том, что долгие годы мы делали нечто совершенно противоположное. Кроме того, другие заводы продолжают настаивать на старых губительных методах работы. Может быть, Марк Твен был прав, говоря, что обыкновенный здравый смысл не так уж обыкновенен.

— Ты не ответил на мой вопрос. — Джулия держит меня «на крючке».

— Ну пощади, — молю я. — Я правда не знаю. Я не уверен даже, что понимаю значение понятия «здравый смысл». Что, по-твоему, мы имеем в виду, когда говорим о здравом смысле?

— Нечестно отвечать вопросом на вопрос. — Она отвергает мои попытки уйти в сторону.

— Почему нечестно? — делаю я еще одну попытку.

Жена не дает себе труда даже губами шевельнуть.

— Хорошо, — сдаюсь я. — Лучшее, что мне удалось придумать до сих пор, — это признание того факта, что здравым смыслом мы называем что-либо лишь в том случае, если это согласуется с нашими интуитивными представлениями.

Джулия одобрительно кивает головой.

— Это означает, — продолжаю я, — что когда мы что-то признаем здравым смыслом, это что-то давно нам известно — хотя бы на уровне интуиции. Зачем же тогда нам так часто нужен внешний стимул, чтобы понять и признать то, что мы сами интуитивно давно знаем?

— В этом и заключается мой вопрос!

— Да, дорогая, я знаю. Вероятно, эти интуитивные умозаключения заслоняет что-то другое, не относящееся к здравому смыслу.

— Что бы это могло быть?

— Наверное, общепринятая практика.

— Разумно, — соглашается Джулия и возвращается к еде.

— Должен признаться, — говорю я через некоторое время, — что используемый Ионой способ подведения к ответам через вопросы — этот сократовский подход — очень эффективно помогает снимать толстые слои закрывающей здравый смысл общепринятой практики. Я пытался объяснять эти ответы другим людям, которые нуждались в них так же, как и мы, но ничего не получалось. Более того, если бы Этан Фрост не признал достигнутый нами рост прибылей, моя настойчивость в этом могла бы привести к очень неприятным последствиям. Знаешь, удивительно, как глубоко укоренились понятия, о которых мы постоянно твердим и которые каждый день практикуем, но не даем себе труда самостоятельно задуматься о них. «Не давайте ответов; просто задавайте вопросы!» Вот чем мне придется заняться.

Похоже, Джулия не исполнена энтузиазма.

— Что такое? — спрашиваю я.

— Ничего.

— «Не давать ответов» — определенно имеет смысл, — я пытаюсь убедить ее. — Давать готовый ответ, когда ты стремишься убедить кого-то, кто слепо следует общепринятой практике, совершенно бесполезно. В этом случае есть, по существу, только две возможности: либо тебя не понимают, либо тебя понимают.

— Объясни.

— В первом случае никакого особого вреда нет — люди тебя попросту игнорируют. А вот второй случай может быть намного хуже. Люди могут понять тебя. И тогда они воспримут твои слова как что-то, что хуже всякой критики.

— Что же хуже всякой критики? — невинным тоном спрашивает Джулия.

— Конструктивная критика. — Я улыбаюсь, вспоминая резкость реплик Хилтона Смита и этого Кревица. — Ты прав, но бьешь ниже пояса. Этого люди не прощают.

— Алекс, не нужно объяснять мне, когда я хочу убедить кого-то — особенно своего мужа, — что давать готовые ответы негоже. Но я не убеждена, что задавать вопросы намного лучше.

Я задумываюсь над ее словами. Джулия права. Когда я задавал вопросы, это воспринималось как высокомерие или, хуже того, как негативизм с моей стороны.

— Пожалуй, следует дважды подумать, прежде чем бросаться на ветряные мельницы общепринятой практики, — угрюмо заключаю я.

Джулия принимается за ароматный пирог с сыром, который ставит перед нами официант. Я следую ее примеру.

К тому времени, когда подают кофе, я набираюсь достаточно сил для продолжения разговора.

— А что, Джулия, неужели меня действительно так трудно в чем-либо убедить? Что-то не припомню, чтобы я доставлял тебе так уж много проблем в этом смысле.

— Ты что, шутишь? Ты не только сам упрям как осел, но и детям свои гены передал. Бедный Иона, как ему, наверное, было трудно с тобой!

Подумав немного, я говорю:

— Нет, с Ионой все было как-то по-другому. Видишь ли, когда я разговаривал с ним, меня не покидало чувство, что у него не только все вопросы приготовлены заранее, но что и к моим вопросам он готов. Должно быть, сократовский метод — это не просто задавать вопросы. Одно могу сказать: импровизировать с этим методом опасно. Поверь мне, я пробовал. Это как бросать заточенный бумеранг.

И тут до меня доходит. Это и есть ответ. Метод, которому я должен научиться: как убеждать других людей, как снимать слои общепринятой практики, как преодолевать сопротивление переменам.

Я рассказываю Джулии о своем последнем телефонном разговоре с Ионой.

— Это очень интересно, — говорит она, когда я заканчиваю. — Тебе определенно нужно научиться лучше управлять своей жизнью. Но, дорогой мой, — смеется она, — будь осторожен. Помни, что стало с Сократом. Его заставили выпить яд.

— Я не собираюсь травить Иону ядом, — отвечаю я, не помня себя от возбуждения. — Джулия, вот послушай. Когда бы я ни разговаривал с Ионой о проблемах на моем заводе, он всегда, как мне казалось, знал, что я скажу. И это меня одно время очень волновало.

— Почему?

— Когда и как он мог узнать так много? Я не говорю о теории. Я говорю о его столь близком знакомстве с реальной практикой производства. В промышленности он и дня не проработал. Он физик. Я не могу поверить, что ученый, сидящий в своей башне из слоновой кости, так много знает обо всех подробностях реального производственного процесса. Что-то не сходится.

— Алекс, если это действительно так, мне кажется, тебе следует попросить Иону поучить тебя не только сократовскому методу.

Лу — мой первый и самый важный объект. Если я не смогу уговорить его, я пропал. А уговорить его будет нелегко. Ему скоро на пенсию, и я знаю, насколько он прижился в этом городе. Я делаю глубокий вдох и вхожу в его кабинет.

— Здравствуйте, Лу. Как у вас дела?

— Неплохо. Чем могу?

Начало отличное, но все-таки мне не хватает духу перейти прямо к делу.

— Я вот тут думал о вашем прогнозе на следующие два месяца, — говорю я. — Как вы полагаете, нам все- таки удастся достичь пятнадцатипроцентного роста чистой прибыли и поддерживать ее на этом уровне? Не то чтобы это было критически важно, — спешу добавить я, — но мне бы не хотелось дать Хилтону Смиту хотя бы малейший повод сказать «я же говорил!».

— Можете спать спокойно. Согласно моим расчетам, в следующие два месяца мы легко достигнем двадцатипроцентного роста чистой прибыли.

— Что?! — Я не верю своим ушам. — Лу, что это с вами? С каких это пор вы доверяете нашему оптимистичному отделу маркетинга?

— Алекс, за последнее время я наблюдал много изменений, но верить отделу маркетинга пока не научился. На самом деле мой прогноз базируется на некотором сокращении поступления заказов.

— Как же вам удалось вытащить этого кролика из шляпы?

— Присядьте. Я должен сказать вам что-то важное, и это потребует времени.

Ясно, что сейчас я услышу об очередном трюке счетоводства.

— Хорошо, — говорю я.

Я устраиваюсь поудобнее, пока Лу перебирает бумаги. Минуты через две я начинаю терять терпение.

— Так что, Лу? — спрашиваю я.

— Алекс, мы обвиняли неправильную систему расчета себестоимости, которая искажала истинное положение вещей. Мы были уверены, наш рост прибылей равен семнадцати процентам, а не 12,8, как получалось, исходя из «правильных» расчетов. Я знаю, как это вас злило, но я обнаружил, что искажение даже больше, чем мы думали. Оно связано с тем, как мы оцениваем уровень запасов, но объяснить это трудно. Может быть, я попробую сделать это прямо по балансовому отчету.

Лу снова замолкает. На этот раз я терпеливо жду.

— Начну, пожалуй, с вопроса, — продолжает он. — Вы согласны с тем, что запасы относятся к пассиву?

— Конечно. Это все знают. И даже если бы мы этого не знали раньше, последние месяцы показали нам, насколько запасы являются пассивом. Вы думаете, мы смогли бы так быстро выполнить заказы, если бы цеха по-прежнему были запружены запасами незавершенного производства? А вы заметили, как повысилось качество, что нам удалось совершенно отказаться от сверхурочной работы, не говоря уже о том, что сегодня мы почти не нуждаемся в диспетчерах?

— Да, — соглашается Лу, продолжая шуршать бумагами. — Запасы определенно являются пассивом, но вопрос в том, в какой колонке балансовой ведомости их следует фиксировать!

— Это же священная корова, Лу! — Я вскакиваю на ноги. — Я знал, что финансовая отчетность далека от реалий, но чтобы настолько — чтобы пассивы превращать в активы? Я никогда даже не сознавал всех последствий… Скажите, а велики ли искажения в конечном счете?

— Больше, чем вы думаете, Алекс. Я проверял и перепроверял, но цифры говорят сами за себя. Видите ли, мы оценивали стоимость запасов с точки зрения стоимости изготовления деталей. А эта стоимость включает в себя не только стоимость материала, но и стоимость, добавленную в процессе работы. Вы знаете, — спрашивает Лу, — как мы действовали в последние несколько месяцев? Донован работал только над теми деталями, на которые были заказы. Стейси соответственно отпускала материалы. Мы сократили запасы незавершенного производства на пятьдесят процентов и примерно на двадцать пять процентов запасы готовых изделий. Мы много сэкономили, не покупая материалы для восполнения сокращаемых запасов, и об этом свидетельствуют цифры денежного потока. Но по документам получается, что активы, представленные запасами, сократились, поскольку мы только частично компенсировали их не потраченными на новые запасы деньгами. И за весь период, пока мы сокращали запасы, вся разница между стоимостью продукции и стоимостью сокращаемых материалов списывалась в убыток.

У меня пересыхает во рту.

— Лу, так вы говорите, что мы фактически сами себя наказываем, делая хорошее дело? Сокращение избыточных запасов представлено в наших отчетных документах как убытки?

— Да, — отвечает Лу, не отрывая взгляда от бумаг.

— А если бы не это, каким был наш рост на самом деле?

— На самом деле истинный рост прибылей за каждый из трех последних месяцев превышал двадцать процентов, — сухо сообщает Лу.

Я изумленно смотрю на него, не веря своим ушам.

— Но в этом есть и хорошая сторона, — говорит Лу. — Теперь, когда запасы стабилизировались на новом, пониженном уровне, этот негативный момент больше не будет портить нам статистику.

— Спасибо вам большое, — саркастически заявляю я и иду к выходу.

В дверях я снова поворачиваюсь к Лу и спрашиваю:

— А когда вы обнаружили этот феномен? Когда вы узнали, что мы на самом деле превзошли намеченные пятнадцать процентов роста?

— Неделю назад.

— Так почему вы мне не сообщили? Я мог бы более эффективно использовать эти цифры в своем отчете.

— Нет, Алекс, вы не могли бы их использовать. Это еще больше запутало бы дело. Видите ли, всеми экономистами запасы оцениваются так, как я вам сказал. Более того, таково требование налоговой службы. Так что шансов у вас не было. Но я обсудил этот вопрос с Этаном Фростом, и он меня понял.

— Так вот в чем дело, старый вы лис! Теперь понятно, почему Этан поддержал меня, — говорю я и снова сажусь.

Мы обмениваемся улыбками, и Лу спокойным тоном произносит:

— Алекс, у меня еще один вопрос.

— Еще одна бомба?

— Можно и так сказать, но это вопрос скорее личного характера. Этан сообщил мне, что перебирается с Биллом Пичем в управление группы. Я знаю, что вам в филиале понадобится хороший главбух, который имеет опыт работы с более широким кругом проблем, соответствующим уровню филиала. Я уже почти пенсионер, мне остался год работы. Все, что я знаю, уже устарело. Поэтому…

Вот оно, говорю я себе. Я должен остановить его, пока он не сказал, что не хочет работать со мной. Когда он это скажет, уговорить его передумать будет гораздо труднее.

— Лу, подождите, — перебиваю я его. — Вы сами посмотрите, какую огромную работу вы проделали за последние месяцы. Вы же не думаете…

— Так ведь и я о том же, — в свою очередь перебивает меня Лу. — Взгляните на все это с моей точки зрения. Всю жизнь я собирал цифры и составлял отчеты. Я считал себя человеком, который должен оперировать с абсолютно полными, а не выборочными данными как совершенно беспристрастный наблюдатель. Но последние месяцы показали мне, как сильно я ошибался. Я не был объективным наблюдателем; я слепо выполнял какие-то ошибочные процедуры, не сознавая их долгосрочных губительных последствий. Я много думал об этом в последнее время. Финансовые индикаторы нам безусловно нужны, но они не должны быть для нас самоцелью. Они нужны по двум причинам. Одна из них — обеспечение контроля; мы должны знать, до какой степени компания выполняет свою главную задачу — зарабатывает деньги. Вторая причина, наверное, еще важнее. Финансовые индикаторы должны побуждать подразделения организации делать то, что нужно организации в целом. По-моему, очевидно, что ни одна из этих двух целей не достигается. Вот, к примеру, о чем мы говорили несколько минут назад? Мы очень хорошо знали, что на заводе осуществляются радикальные перемены к лучшему, но искаженные финансовые показатели едва не обрекли нас на гибель. Я подаю отчеты, касающиеся эффективности производства, себестоимости продукции, и мы теперь очень хорошо видим, что они побуждают и рабочих, и менеджеров действовать во вред компании.

Я никогда не слышал, чтобы Лу говорил так много и долго. Я согласен со всем, что он говорит, но нахожусь в полной растерянности. Я не понимаю, к чему он клонит.

— Алекс, я не могу поставить на этом точку и уйти на пенсию сейчас. Окажите мне милость, возьмите меня с собой. Я хочу получить возможность разработать новую систему бухучета, которая была бы избавлена от существующих ныне искажений и делала то, для чего она нужна, чтобы главбух, который придет после меня, мог гордиться своей работой. Я не знаю, удастся ли мне это, но дайте мне шанс.

А чего он, собственно, от меня ожидал? Я встаю и протягиваю руку:

— Договорились.

Я возвращаюсь к себе и прошу Фрэн вызвать ко мне Боба Донована. Имея поддержку Лу с одной стороны и Боба с другой, я смогу сосредоточиться на двух сферах, которые знакомы мне меньше всего, — разработке и маркетинге.

Что делать с маркетингом, ума не приложу. Единственный человек, которого я ценю в этом отделе, — Джонни Джонс. Неудивительно, что Билл решил взять его с собой.

Звонит телефон. Это Боб.

— Привет, Эл. Мы тут сидим с Ральфом и Стейси, колдуем. Не могли бы вы присоединиться к нам?

— Сколько это займет?

— Не знаю. Наверное, до конца дня.

— В таком случае я пас. Но, Боб, нам все-таки надо поговорить. Можете оторваться на пару минут?

— Конечно.

Он появляется почти сразу.

— Что случилось, босс?

Я решаю сразу взять быка за рога:

— Как бы вам понравилось возглавить производство всего филиала?

Испустив протяжное «ого», Боб опускает свое массивное тело на стул, смотрит на меня и больше ничего не говорит.

— Что, Боб, удивлены?

— Еще бы.

Я наливаю себе кофе, когда Боб начинает говорить:

— Алекс, я не хочу уходить отсюда. Не сейчас. Знаете, еще месяц назад я уцепился бы за ваше предложение обеими руками. Я на такое повышение и надеяться не мог.

Я в изумлении поворачиваюсь к нему:

— А что такое, Боб? Боитесь, что ли?

— Вы же хорошо знаете, что нет.

— Так что за последний месяц заставило вас изменить точку зрения?

— Бернсайд.

— Он предложил вам что-то лучшее?

Раскатистый смех Боба заполняют комнату.

— Нет, Алекс, совсем нет. То, как мы справились со срочным заказом Бернсайда, открыло мне глаза на вещи, помогло увидеть все в другом свете. Я столь многому научился на этом заказе, что предпочел бы остаться на заводе и максимально развить и реализовать все то, что я понял.

Сплошные сюрпризы. А я-то думал, что знаю этих людей. Я ожидал, что Лу будет невозможно уговорить, а он сам попросился. С Бобом я никаких проблем не ждал, а он отклоняет мое предложение. Черт знает что!

— Может, объяснитесь? — Я протягиваю Бобу чашку кофе.

Стул, на котором ерзает Боб, возмущенно скрипит. Если бы мне не нужно было уходить отсюда, я приказал бы купить стул покрепче — специально для Боба.

— Вы заметили, какие удивительные события сопровождали заказ Бернсайда? — наконец спрашивает Боб.

— Ну разумеется. Я никогда не слышал, чтобы президент компании ходил по цехам своего поставщика и благодарил рабочих.

— Да, да, и это тоже. Но взгляните на всю цепочку событий. Джонни позвонил и передал совершенно неосуществимое желание клиента. Он не верил, что это желание можно удовлетворить, да и сам клиент в этом сомневался. И внешне это действительно казалось невозможным. Но мы заглянули внутрь проблемы. Мы учли пропускную способность «узких мест», учли ограничения, накладываемые поставщиками, и сделали совершенно необычное встречное предложение. Мы не сказали твердо ни «да», ни «нет» и существенно растянули сроки. Мы предложили, фактически, новую сделку, которая была осуществима и которая, как оказалось, еще больше устраивала заказчика, чем его первоначальное пожелание.

Дата добавления: 2014-11-20