Стратегии влияния

У лидера есть широкие возможности приобретения личной власти, в том числе привлекательной для членов команды. Однако руководство командой не всегда строиться только на использовании того или иного вида власти. Использование различных форм влияния позволяет добиться от команды необходимых результатов даже в отсутствии какой-либо власти над ними.

Влияние – это асимметричные отношения между людьми, когда один человек получает возможность воздействовать на другого.

Приведенная ниже табл. 46 показывает возможные стратегии влияния руководителя. Однако добиться успеха в их применении руководитель сможет только тогда, когда будет ориентироваться на ситуацию и применять ту или иную стратегию в зависимости от личностных и профессиональных качеств членов команды.

Безусловно, стратегия обоснования наиболее соответствует духу работы команды. Однако не всегда она будет единственной и наилучшей: все зависит от ситуации. Кроме того, важным моментом при выборе стиля руководства и стратегии влияния, будет являться этап развития команды, на котором она находится в этот момент.

Возмездие (принуждение и запугивание)
Общая форма	Если вы этого не сделаете, вы пожалеете
Угроза	Если вы не подчинитесь, я вас накажу
Социальное давление	Другие члена вашей команды согласны, так какое ваше решение?
Достаточно	Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь
Ощущаемый недостаток и давление времени	Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность/создадите проблемы другим людям
Избегайте причинять боль другим	Если вы не согласитесь, это причинит вред другим
Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма	Если вы сделаете X, то получите Y
Обещание	Если вы подчинитесь, я вас вознагражу
Уважение	Люди, именем которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже), если вы подчинитесь (не подчинитесь).
«Кредит»	Я сделаю для вас что-нибудь, что вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?
Обязательство	Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги (даже если я не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего…)
Взаимный компромисс	Я снизил мое первоначальное предложение/цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите тем же (не важно насколько разумным было мое первоначальное предложение)
Рост обязательств	Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны (но потом я потребую больше)
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
Общая форма	Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с/хорошо для/необходимо для…
Доказательство	Эти факты/ мнение экспертов демонстрируют достоинства моей позиции/просьбы
Потребность	Вот что мне надо; вы поможете?
Достижение цели	Уступчивость может помочь вам достичь своей личной цели
Схожесть ценностей	Это действие соответствует вашей приверженности X
Готовность	Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности/опыт
Лояльность	Поскольку мы коллеги, вы сделаете это?
Альтруизм	Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем, в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Инструкция. Независимо от того, работаете вы руководителем или нет, попытайтесь ответить «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы.

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли вы дать целостную оценку своим подчиненным (специалистам), квалифицировав их как сильных, средних или слабых специалистов?

6. Легко ли вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях или при продвижении персонала?

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека или руководителя?

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, низкой заработной платой, слабой материально-технической базой, нестабильностью социально-экономической ситуации в стране и т.п.)?

12. Считаете ли вы, что, если бы имели возможность чаще бывать на мероприятиях, погружаться в дела подчиненных, то эффективность вашего руководства значительно повысилась бы?

13. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени?

14. Предоставляете ли вы подчиненным вам сильным руководителям значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те, и другие имеют один и тот же должностной статус?

Определите количество набранных вами баллов по таблице 47.

№ вопроса	«да»	«нет»	№ вопроса	«да»	«нет»

Максимально возможное количество баллов – 20.

От 0 до 5 баллов. По складу вы больше специалист, чем руководитель, и если представится возможность не занимать управленческую должность, так и поступите.

От 6 до 10 баллов. Нельзя сказать, что вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не следует также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам нужно больше прислушиваться к мнению коллектива, активнее использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 баллов. Вы относитесь к типу «руководителя – организатора», умеете сконцентрировать силы на наиболее важных проблемах: подбор и расстановка кадров, проблемы разработки и согласования оптимально (реально) выполняемого плана, вопросы материально-технического оснащения организации. Ваша сила в том, что вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении идут, как правило, успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела, перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 баллов. Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но вам трудно работать в условиях «текучки». Вы ищете острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Вместе с тем, обладая необходимыми управленческими способностями, вы не всегда успешно адаптируетесь, так как вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Тема 17. Групповая динамика и разрешение конфликтов [10]