Привлечение и аккумулирование 5 страница

Такой подход определяет общемировую тенденцию управления сферой культуры — даже во Франции (клас­сическом примере «романского», т. е. в изрядной степе­ни централизованно-государственного регулирования культурного развития), еще при администрации социа­листа Ф. Миттерана, были приняты решения по посте­пенной децентрализации этого регулирования с широ­ким заимствованием именно американского опыта. Этот опыт, однако, соответствует ситуации стабильного обще­ства со зрелой рыночной экономикой, традициями раз­витой демократии. В нестабильном обществе, каковым является современная Россия, с экономикой, находящей­ся в кризисном переходном состоянии, «американский»

ЗУ ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

подход полностью и в чистом виде заимствован быть не может. Лишь по мере стабилизации экономики, форми­рования тканей гражданского (т. е. независимого от го­сударства) общества, формирования инфраструктуры не­коммерческих организаций — можно постепенно заим­ствовать компоненты этой технологии. Кроме того, не в российских традициях социального управления полнос­тью отказываться от определения приоритетов, главных направлений, акцентов в этом управлении. Ситуация усу­губляется истощенностью бюджета — в этой ситуации особенно важно определить приоритетные направления развития культурной жизни, которые нуждаются в госу­дарственной поддержке деньгами и организационно. Это напоминает ситуацию с падающим лифтом — главное прекратить падение, зафиксировать лифт в каком-то по­ложении, затем предпринимать в определенной последо­вательности действия по устранению аварии и обеспече­нию дальнейшей успешной работы лифта.

«Постсоветская» модель:

«научно обоснованные» приоритеты

Примером успешной реализации «постсоветской» мо­дели стал опыт Ленинградской области. Министерством культуры области в 1991 г. была инициирована разработ­ка Комплексной перспективной программы сохранения и развития сферы культуры Ленинградской области. В ос­нове программы лежало масштабное исследование состо­яния областной сферы культуры (демографическая ситу­ация, проблемы молодежи, состояние сети учреждений культуры и т. д.), в котором на договорных условиях при­няли участие ведущие социологи, культурологи, эконо­мисты Санкт-Петербурга и Москвы. В программе не толь­ко описывались итоги исследования, но и определялись главные проблемы поддержки и развития культурной деятельности, конкретные меры по решению этих про­блем и экономическое (финансовое) обеспечение, необхо­димое для осуществления всех этих мер. На этапе разра­ботки конкретного содержания собственно программы действий активное участие в работе приняли специалис­ты самого Министерства, ведущие работники культуры — практики. Полученный весьма объемный программный

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ:

••■шшщ

документ бь;л оформлен в виде брошюры, прошел науч­
ную экспертизу и, в конечном счете, полностью оправ­
дал немалые затраты на разработку. Программа стала
единственной отраслевой программой, успешно прошед­
шей сессию областного совета, была утверждена сессией
и получила, таким образом, обеспечение из областного
бюджета. Более того, с ее помощью были получены до­
полнительные ассигнования на развитие сферы культу­
ры области из областного бюджета. Причем каждый раз
руководство Министерства аргументировало свою пози­
цию ссылками на материалы исследования, т. е. науч­
ную обоснованность обозначенных в программе приори­
тетов. В итоге, в 1992-1993 гг. Ленинградская область
была единственным регионом России, в котором, при
законодательной 6%-й норме бюджетного финансирова­
ния (нигде больше до сих пор не обеспеченной!), объем
финансирования сферы культуры достигал 7,2% област­
ного бюджета. '

В настоящее время многие, если не все российские регионы имеют или разработали программы поддержки и развития сферы культуры. Однако большинство из них не имели серьезных практических последствий, представ­ляя, в лучшем случае, теоретический интерес, и иногда даже не оправдывали затрат и усилий на их разработку. Успех такого пути во многом предопределяется добротно­стью проведенного исследования, авторитетностью тех специалистов, которых удалось привлечь к его проведе­нию, а круг таких специалистов весьма ограничен. Кроме того, разработка местной программы даже авторитетней­шими специалистами со стороны всегда является «пере­дачей технологии через улицу», когда местные работники культуры должны реализовывать не ими предложенные решения. В этом случае неизбежно возникает та или иная степень сопротивления, тормозящего или даже сводящего на нет реализацию программы. Сопротивление может воз­никнуть и со стороны общественности, граждан и населе­ния, мнения которых также не спросили. Кроме того, единовременно выработанная система приоритетов лише­на пластичности (ситуация может резко измениться в течение уже ближайшего года). Недаром эффективность таких программ обычно не превышает срока двух лет.

3. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

О том, как можно быстро и эффективно разработать полноценный программный документ, будет говориться в данном параграфе чуть позже. Пока же стоит заметить, что абстрактно-аппаратно-кулуарный вариант даже доб­ротной теоретической разработки системы приоритетов развития сферы культуры вряд ли является в наши дни эффективным и оправданным.

«Общественно-государственная» модель определения приоритетов

Применительно к российским условиям более успеш­ным представляется «смешанный» вариант, объединяю­щий в себе определение приоритетов с использованием элементов «американского» подхода. Иногда такой путь называют «общественно-государственной системой» уп­равления сферой культуры, поскольку в нем происходит диверсификация (распределение) ответственности в при­нятии решений между государственными инстанциями и общественностью (профессиональной и гражданской). В наиболее явном и упорядоченном виде этот подход был реализован в Санкт-Петербурге.

Этот опыт содержит выстроенную систему процедур принятия решений по поддержке и развитию сферы куль­туры. Прежде всего это ежегодные общегородские Слу­шания проблем развития культуры и искусства. В Слу­шаниях принимают участие руководители учреждений культуры, творческие союзы, общественные организа­ции, действующие в сфере культуры, инициативные груп­пы и т. п.

Слушания имеют две цели. Первая — «выслушать всех»: в Петербурге много учреждений культуры, чрез­вычайная степень концентрации творческой интеллиген­ции, инициативных групп, вопросы культурной жизни находятся под особенно пристальным вниманием обще­ственности — поэтому очень важно «выпустить пар» оце­нок, идей, критики и т. д., достичь определенной степе­ни общественного консенсуса. Вторая цель — тоже кон­структивная — на основе общественного мнения и идей специалистов определить проблемы и приоритеты под­держки и развития культурной жизни на ближайший год. Обычно Слушания проводятся в муниципальном

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

культурном центре (дворец Белосельских-Белозерских) в течение двух дней. Хорошо зарекомендовали себя раз­личные формы проведения Слушаний: серия параллель­но' проводимых «круглых столов» («Культура и дети», «Культура и деньги», «Культура и бизнес», «Негосудар­ственная и некоммерческая сфера культуры», «Культу­ра и творчество», «Санкт-Петербург, человек, культу­ра», «Культура и образование» и т. д.), непрерывный двухдневный семинар и т.п.

По итогам Слушаний принимаются рекомендации, содержащие перечень предложений, адресованных раз­личным инстанциям городской и федеральной власти, и, самое главное, перечень приоритетных направлений под­держки и развития городской культуры. Эти рекоменда­ции утверждаются решением Коллегии Комитета по куль­туре и приобретают, таким образом, директивный ха­рактер (решения Коллегии обязательны для руководства Комитета). Приоритеты, определенные рекомендациями Слушаний, выступают в качестве основных направлений поддержки и развития сферы культуры города и на соот­ветствие им рассматриваются все поступающие в Коми­тет по культуре заявки и инициативы на финансирова­ние из бюджетных средств Фонда развития культуры и искусства.

Если сумма заявки не очень значительна, она носит разовый характер и не нуждается в экспертизе, то воп­рос о ее финансировании решается после рассмотрения сотрудниками соответствующего отраслевого отдела Ко­митета. Для оперативного финансирования таких заявок выделяется не менее 10% фонда. Если речь идет о дли­тельной масштабной программе, она поступает на экс­пертизу в соответствующий Общественный совет. Таких советов при Комитете по культуре имеется свыше деся­ти: Театральный художественный совет, Совет директо­ров художественных школ, Научный совет, Музейный совет, Библиотечный совет и т. д. В состав советов вхо­дят авторитетные и ведущие представители соответству­ющей профессиональной среды. Председатели советов входят в Коллегию Комитета.

Вопрос о финансировании программ и проектов под­держки и развития сферы культуры рассматривается

(3 i ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

на заседаниях коллегии раз в квартал. На этих заседа­ниях Коллегии, во-первых, заслушивается отчет Коми­тета об использовании упоминавшейся резервной части фонда и, во-вторых, информация председателей обще­ственных экспертных советов о принятых и рекоменду­емых заявках. После обсуждения этой информации и обмена мнениями принимается решение Коллегии, на основании которого Комитетом по культуре заключа­ются договоры с заявителями. Система процедур при­нятия решений по поддержке и развитию сферы куль­туры изображена на рис. 4.

Подобная процедура может показаться несколько гро­моздкой, но зато она достаточно четко выстраивает вы­работку решений, позволяет учесть общественное мне­ние и даже опереться на него. Она достаточно гибка и пластична (в течение года ситуация в культурной жизни может измениться весьма существенно). В данной моде­ли используются элементы «американского» подхода: общественные экспертные советы, распределение средств с активным участием профессиональной общественности и гражданского общества.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Вместе с тем опыт реализации этой модели позволил выявить ряд вопросов, решение которых позволяет гово­рить о дальнейшем совершенствовании общественно-го­сударственной системы управления сферой культуры.

Прежде всего это касается формы заявок. В них дол­жны быть обозначены не только авторы заявки, но так­же ее название и сумма. Эта сумма должна быть обосно­вана сметой. И не просто затратной сметой, как это бы­вает чаще всего. В условиях ограниченных бюджетных средств важно инициировать привлечение внебюджет­ных средств. Заявители же склонны бежать по короткой дорожке — за бюджетными средствами в Комитет по культуре на покрытие всех расходов проекта или про­граммы. Поэтому таким заявителям все чаще приходит­ся отвечать на вопросы: А к кому они еще обращались за поддержкой, или комитет — это первая и последняя ин­станция?, Кто и сколько средств уже выделил или выде­ляет на проект?, Имеются ли гарантийные письма такой поддержки? Фактически речь идет о принципе «мэтчинг гранте» — бюджетные средства слишком ответственны и их слишком мало, чтобы их раздавать по чисто затрат­ной смете. Их следует выделять либо на инициирование (первоначальную «раскрутку») проекта, либо на очень конкретные нужды, на которые не найдены средства из других источников («точечное бюджетное донорство»).

Кроме того, практика продемонстрировала нередкие случаи «двойного финансирования» заявителей. Напри­мер, программа получила бюджетную поддержку. Про­граммой предусмотрена подготовка спектакля (премье­ры), или концертной программы, или издания каталога, книги и т. п. Но билеты на премьеру или концерт прода­ются, книга или каталог продаются тоже. Кому идет выручка? В карман ушлому заявителю?! Он умудряется получить двойное финансирование, причем в обоих слу­чаях фактически из кармана налогоплательщика (опос­редованно — через бюджет и непосредственно — через наличную плату). Поэтому встал вопрос о подаче заявки в форме, приближенной к бизнес-плану. В ней должны быть указаны не только необходимые расходы, но и воз­можные доходы, характер их распределения. Комитет по культуре, как держатель бюджетных средств, вправе

3. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

выдвигать условия о полном или частичном возврате выделенных средств, других возможных условий — на­пример, бесплатности нескольких спектаклей или кон­цертов, передачи части тиража в библиотеки бесплатно и т. п. Эти условия должны быть внесены в договор с заявителем. Иначе говоря, требуется тщательная ме-неджментная и маркетинговая проработка каждой про­граммы.

Встал вопрос и о выделении квот, в пределах кото­рых должен определяться в своей экспертизе каждый общественный совет. Без таких квот решения советов очень часто носят не очень ответственный характер («Хо­роший проект — поддержим его, и этот проект — тоже хороший, и этот...») и «резать по живому», укладываясь в пределы реального фонда развития культуры и искус­ства, приходится прямо на Коллегии Комитета.

И, наконец, встал вопрос об информировании про­фессиональной среды сферы культуры и общественнос­ти — о самой возможности подачи заявок, процедуре их рассмотрения, информировании потенциальных спонсо­ров о перспективных и интересных проектах, нуждаю­щихся в поддержке. Требуется также и дополнительная работа с заявителями по доработке заявок, их обоснова­нию, должному оформлению и т. д.

Эти проблемы и необходимость их решения являют­ся результатом не абстрактных домыслов и соображе­ний,, а результатом нескольких лет действия реальных процедур принятия решений по бюджетной поддержке развития культурной жизни. Их решение позволяет го­ворить об оптимальном режиме работы системы.

G 1996 г. Слушания были заменены Расширенным
заседанием общественных советов Комитета, что не из­
менило суть дела, но явилось выражением традицион­
ной аппаратной ментальности нового руководства Ко­
митета (расширенные заседания как аналог приснопа­
мятных партхозактивов). От элементов этой системы
отойти уже просто невозможно — они вошли в практи­
ку культурной жизни. Не случайно петербургский опыт
вызвал интерес у других регионов и начинает постепен­
но тиражироваться (Архангельская область, Республи­
ка Коми и др.)..

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУР^

3 2

КУЛЬТУРНЫЕ ПРОГРАММЫ

КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ

Роль, значение и содержание культурных программ

Выше уже говорилось о программном финансирова­нии в сфере культуры. Все более широкое применение культурных программ в управлении сферой культуры имеет несколько причин.

Во-первых, это, разумеется, новые условия хозяй­
ствования в сфере культуры, которые с 1989 г. потребо- |
вали конкретной технологии освоения, как минимум, |
части бюджетных средств (социального заказа). Распрос­
транение договорной дисциплины на бюджетное финан­
сирование культурной деятельности потребовало выра­
ботки соответствующего типа документа, определяюще­
го содержание, сроки и другие условия работ по договору.
Таким документом и является программа.

Во-вторых, необходимость привлечения финансовых
средств из различных источников и других форм поддер­
жки — задача чрезвычайно характерная и типичная для
некоммерческой деятельности — также потребовала со­
ответствующий документ, «под который» можно при­
влекать финансы и другие средства. Программа решает ■&
и эту задачу. ij

И, наконец, в-третьих, программный подход— ха-:;j

рактерная черта современного менеджмента вообще. До- j

полняя разработку отраслевых и территориальных пла- |

нов, он как бы задает планированию «третье измерение», |

позволяя координировать усилия различных партнеров |

и соисполнителей, вне зависимости от их ведомственной |

принадлежности и места расположения. у

Следует подчеркнуть одно важное для сферы культу- |

ры обстоятельство. Даже применительно к бюджетным |

средствам программа является экономическим методом |

управления. Средства на программу выделяются не в виде дотации (финансирования существования структу­ры, учреждения культуры), а на конкретную деятель­ность. Иначе говоря, программа позволяет получать бюд­жетные средства в хозрасчетной «упаковке» (договор,

3 ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ 93

смета, промежуточные и итоговый акты сдачи-прием­ки). В этом смысле программа является экономической (конкретная смета, обосновывающая возможность реа­лизации деятельности) и правовой (в виде договора) га­рантией защиты интересов конкретных групп населения и потребителей. Более того, культурные программы и соответствующие договоры являются экономическими и правовыми гарантиями защиты интересов профессиональ­ной среды работников культуры. Профессионалу (если он только профессионал) всегда лучше работать на конк­ретный договор, а не на абстрактные функции за дота­цию. Этим же договором под программу защищаются его права как исполнителя.

Понятие «программа» часто путается с близкими к нему понятиями «проект» и «план». Различия могут быть связаны с несколькими довольно очевидными соображе­ниями. И планирование, и программирование, и проек­тирование являются разновидностями целеполагания. Проектирование обычно связано с созданием конкретно­го изделия, продукта. Планируется обычно работа кон­кретной структуры (фирмы, подразделения). Програм­мируется же обычно деятельность, связанная с интегра­цией сил, средств, структур. В содержании программы должны быть представлены:

• Проблема, вызывающая необходимость разработки
программы.

• Идея решения проблемы (проблем), предлагаемая в
данной программе.

• Цель (цели), т. е. конкретные представления о жела­
емом результате программы.

• Задачи, которые необходимо решить для достижения
каждой цели.

• Содержание, т. е. перечень конкретных работ с ука­
занием сроков и т. д. их выполнения.

• Обеспечение (финансовое в виде сметы или баланса,
материально-техническое, организационное, кадровое,
информационное и т. п.), необходимое для реализа­
ции программы.

Только наличие всех этих компонентов позволяет рас­сматривать соответствующий документ в качестве про­граммы.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУР^

Технология разработки и обеспечения реализации культурных программ

Технология разработки культурных программ долж­на давать ответ на ряд вопросов:

1. Кому и зачем нужна конкретная программа?

2. Какая необходима программа (по объему и содер­
жанию)?

3. Кто будет разработчиком программы?

4. Как будет разрабатываться программа?

5. Кто будет реализатором программы?

6. Каким образом будет организована реализация
программы?

С технологической точки зрения особый интерес — своей масштабностью, трудоемкостью разработки — пред­ставляют региональные перспективные программы под­держки и развития сферы культуры. Поэтому дальней--шее изложение ориентировано на разработку программ именно этого типа.

1. Кому и зачем нужна программа? В принципе, за­казчиком разработки культурной программы могут быть Самые различные социальные субъекты (органы власти, общественные организации и т. п.). Однако чаще всего необходимость в разработке программы возникает у мес­тных органов государственного управления, нуждающих­ся в определении приоритетов развития культурной де­ятельности в регионе на определенную перспективу. Раз­работка программы может быть обусловлена также необходимостью координации и интеграции сил и средств различных субъектов для решения какой-то общей ком­плексной задачи (например, культурная программа Игр Доброй воли или Олимпийских игр). Кроме того, куль­турная программа является важнейшим условием и пред­посылкой привлечения средств из различных источни­ков, дает конкретный материал для организации рек­ламной деятельности, PR и т. д.

В любом случае заказчик программы должен четко и ясно отдавать себе отчет в том, какого рода программный документ и для чего он намерен получить, и принять по этому поводу решение. Отсутствие воли, неясность наме­рений очень часто обессмысливают разработку.

3; ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

2. Какая программа необходима? Выше уже, факти­
чески, были рассмотрены два крайних варианта куль­
турной программы. Один — в «американском» духе —
«мягкий» вариант (реализованный также в описанном
петербургском опыте) сводит программу к совокупности
поступивших заявок и проектов. Эти заявки могут «рас-
кассироваться» по определенным блокам (направлени­
ям), различение которых носит скорее технически-вспо­
могательный, чем принципиальный характер.

Другой — «жесткий» — в духе описанного «постсо­ветского» опыта Ленинградской области предполагает трудоемкое исследование, конкретизацию приоритетов в расписанные по конкретным срокам виды работ на перс­пективу.

Следует только помнить, что в любом варианте мате­риалы как «большой» программы (в «жестком» вариан­те), так и конкретные проекты в рамках схемы приори­тетов (в «мягком» варианте) должны иметь не только полное рабочее исполнение, включающее подробно про­писанные проблему, идею, цели, задачи, содержание, обоснование обеспечения, схему контроля реализации и т. п. Необходимо также иметь аннотацию программ­ных документов, их краткий вариант для использования в качестве раздаточного, рекламного материала, исполь­зуемого в PR-акциях продвижения программы.

3. Кто будет разрабатывать программу? Разработкой
программы могут заниматься непосредственно сами ра­
ботники аппарата управления соответствующего государ­
ственного органа. И вроде бы, кто лучше них владеет
материалом, знает проблемы и т. д.? Опыт, однако, по­
казывает, что у такого пути имеются существенные не­
достатки. Во-первых, разработка перспективной програм­
мы требует серьезного отвлечения от текущих дел, что
зачастую не идет на пользу ни текущим делам, ни разра­
ботке. И, во-вторых, чиновник, остающийся в кругу хо­
рошо ему знакомых текущих проблем, с большим тру­
дом может выйти за их горизонт, что принципиально
необходимо при такой разработке.

Поэтому в высшей степени целесообразно привлекать для такой разработки независимых специалистов, хоро­шо ориентирующихся в современных культурных про-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

цессах, их динамике, местных особенностях и традици­ях. Опыт показывает, что небесполезным оказывается привлечение специалистов из гуманитарных вузов, на­учных центров. Однако полностью перепоручать разра­ботку сторонним специалистам не следует — разработка может оказаться излишне абстрактной и утопичной, ва­риантом безответственного прожектерства, игрой ума, представляющей, в лучшем случае, теоретический инте­рес — не более. Поэтому в группу разработчиков обяза­тельно должны войти также местные работники культу­ры.— как наиболее опытные и компетентные из них, так и молодые, инициативные и перспективные специалис­ты. Существенно облегчит разработку полноценной про­граммы, а главное — последующую реализацию, при­влечение к ее разработке представителей местной зако­нодательной и исполнительной власти (депутатов — членов комиссии по культуры, ведущих чиновников со­ответствующих служб), а также представителей обще­ственности (творческих союзов, общественных организа­ций), ведущих журналистов, интересующихся проблема­ми местной истории, традиций и культурной жизни.

Организационно привлечение всего этого круга лиц может быть оформлено в виде комиссии по разработке программы, создания временного трудового коллектива и т. д. С активными участниками разработки.могут быть заключены конкретные договоры подряда, трудовые со­глашения, договоры на куплю-продажу интеллектуаль­ной собственности и т. п. Иногда целесообразно оформ­ление группы разработки проводить через другую орга­низацию, что позволяет привлечь на хоздоговорной основе специалистов — представителей заказчика.

4. Как будет разрабатываться программа? Сама раз­работка может включать в себя анализ состояния сферы культуры в регионе, проведение специального исследо­вания (опросов, анкетирования, наблюдений, контент-анализа документов и прессы), проведение семинаров, конференций и т. п. Такой путь, однако, серьезно задер­живает и удорожает разработку. На основе исследований (по которым представляется аналитический- отчет) надо выработать рекомендации, и только на их основе — соб­ственно проектную часть программы.

3- ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО И ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Существенно повышает эффективность и результа­тивность разработки технология апробационно-поиско-вых деловых игр, хорошо зарекомендовавшая себя на практике. С ее помощью можно в сжатые сроки, за счет интенсивной работы не только получить содержатель­ный программный документ, но и сформировать группы поддержки и реализации этой программы. Центральны­ми моментами применения этой технологии являются определение состава участников игры и ее сценария. О круге участников уже было сказано подробно (специа­листы, работники культуры, представители обществен­ности и т. д.). Оптимальным является проведение игры с примерно 25 участниками. В этом случае можно сфор­мировать полноценные команды (5 команд по 5 человек) и организовать их конструктивную работу.

Сценарий проведения игры может включать следую­щие этапы:

1. Определение места и времени проведения игры.
Полноценная игра занимает 2-3 дня. Поэтому целесооб­
разно участников игры изъять (купировать) из контек­
ста привычных дел, чтобы они могли активно участво­
вать в разработке практически в течение всех суток. Обес­
печить это можно вывезя участников игры в пригородную
зону, например, на базу отдыха, отвлекая их, тем са­
мым, на время не только от текущих производственных,
но и от прочих дел и забот.

2. Формирование первоначальных (стартовых) команд,
в которых участники обычно работают первый день. Опыт
показывает, что первоначально участникам легче вхо­
дить в игровой рабочий режим в командах, сформирован­
ных по профессиональной принадлежности (музейные ра­
ботники, библиотечные работники, учебные заведения,
общественные организации, органы управления и т. д.).
Кроме того, с такими командами легче решить первона­
чальные задачи игры (определение основных проблем,
приоритетов и т. п.). Сценарием могут предусматривать­
ся самоопределение команд (названия, девизы, конкур­
сы приветствий и т. п.).

3. Уже в игровом режиме команды участников (в ка­
честве выполнения заданий) должны сформулировать:
а) основные проблемы сферы культуры данного региона,

МЕНЕДЖМЕНТ В- СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

6) характеристику уникальной неповторимости культур­ного потенциала региона, в) приоритетные направления поддержки и развития сферы культуры. Выполнение каждого задания сопровождается обсуждением, дискус­сией, взаимной критикой или поддержкой, подведением итогов. По итогам выполнения каждого задания может быть предусмотрено присуждение различных призов. Выполнение последнего задания позволяет переформи­ровать команды — уже не по профессиональной принад­лежности, а по заинтересованности в том или ином при­оритетном направлении.

Дата добавления: 2014-12-08