Принудительное нововведение

I

I I

I

I

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

.Во-вторых, это может быть организационное сопро­тивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные струк­туры: характер полномочий, распределение обязаннос­тей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.

Технология нововведения пользуется тремя основны­ми методами управления внутрифирменным сопротивле­нием: принудительное, адаптивное и кризисное нововве­дение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или мень­шей, степени содержит компоненты каждого из них.

Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способа­ми — он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.

Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать про­грамму, возможно, не отвечающую их привычным моти­вациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом мо­жет проявляться в широком спектре:

• неосознанное нежелание («давайте начнем новую
жизнь с понедельника (с нового года)»);

• неверие в проект или программу («зачем мне эти но­
вые штучки?»);

• пассивное противодействие, искажение и утайка ин­
формации о ходе нововведения («6 чем шеф не знает,
от того не страдает»);

• игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не
играю»);

• активное противодействие, саботаж с призывами вер­
нуться к «настоящему делу» (т. е. отказаться от но­
вовведения и заняться привычным делом).

Какой бы предварительный анализ интересов и моти­вов участников принудительного нововведения ни про­водили специалисты и менеджеры фирмы, всех возмож­ных причин и источников сопротивления принудитель-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ному нововведению предусмотреть невозможно. Поэто­му, рано или поздно, принудительное нововведение при­ходит к той или иной форме насилия: конфликтам, вы­говорам, административным мерам, перестановке кад­ров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, иска­жения и срывы сроков.

Однако существует ряд условий, обеспечение кото­рых снижает действие этих негативных аспектов прину­дительного нововведения.

1) Создание социальной базы поддержки нововведе­ния, программы. Эта задача решается путем определе­ния круга лиц — сторонников нововведения, силами ко­торых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компе­тентны, иначе их деятельность натолкнется на противо­действие «лидеров мнений»;, желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, де-ловые и жизненные перспективы.

Необходимо по возможности расширять базу поддер­жки -на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.

Обычно принудительное внедрение является «пере­дачей технологии через улицу»: одна команда разраба­тывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вы­нуждены осуществлять не свою волю, не свои разработ­ки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления.

Эффективным средством «вовлечения» и плетения общности интересов являются деловые игры. Напри­мер, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и.дру­гие работники, программа «доводится»;, персонал, ак­тивно участвуя в выработке решений, приступает к ре­ализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией.

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Другим эффективным средством вовлечения являет­ся установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи техноло­гии через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вмене­ние реализации проекта самим разработчикам, вплоть, до финансовых, коммерческих и других рисков. Напри­мер — создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым одновременно достига­ются и цели диверсификации деятельности фирмы,

2) Перераспределение обязанностей и полномочий.
Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответству­
ющими организационными мерами — либо полным ос­
вобождением участников нововведения от старых обя­
занностей и вменением им исключительно самого ново­
введения (с предоставлением необходимых прав), либо
работники должны быть освобождены от части своих
старых функций.

Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одно>-временно выполняя старые обязанности, занимаясь те­кущими делами. Если работники сталкиваются с выбо­ром между новыми задачами и старыми обязанностями,, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу после*-дних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчи­стить) пространство обязанностей и полномочий.

3) Поскольку всех возможных причин и источников
сопротивления ке предусмотреть, то необходимы жест­
кий контроль за ходом (процессом, а не результатом!)
нововведения и оперативное принятие организационных
и административных мер.

4) В силу сказанного очевидно, что принудительное
нововведение может быть успешным только при усло­
вии, что его инициаторы обладают всей необходимой пол­
нотой административной власти (необходимой для пере­
распределения обязанностей, полноты контроля, приня­
тия административных мер. Если у инициаторов проекта
нет такой полноты административной власти на «рево­
люцию сверху», то на принудительное нововведение им
лучше не идти.

.МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Адаптивное нововведение

Адаптивное (приспособительное) нововведение пред­полагает наличие запаса времени. По этому пути обычно идут инициаторы, не обладающие полнотой администра­тивной власти. Не спеша, явочным порядком соверша­ются кадровые перестановки, шаг за шагом реализуются фрагменты программы. Этот способ нововведения харак­терен для японского менеджмента. Сначала проект со­гласуется на уровне исполнителей, каждый из которых дает свои замечания и соображения. Только после этого проект передается на уровень руководителей подразделе­ний, где процедура повторяется. И так, уровень за уров­нем, реализуется «революция снизу». При таком пути" сопротивление обычно минимальное и оно гасится на стадиях разработки и согласования.

Кризисное нововведение

Иногда фирма вынуждена осуществлять нововведе­ние в условиях кризиса. Это может быть следствием как неудачных решений менеджеров фирмы, так и кризис­ных явлений в отрасли, на рынке, а то и в обществе в целом. Сопротивления нововведению в кризисе практи­чески нет. Менеджеру мешает, скорее, другое — пани­ческие настроения персонала.

В этом случае усилия менеджера должны быть на­правлены на решение следующих задач:

1) Убедить персонал фирмы в неизбежности кризиса.

2) Поскольку у кризисов есть одно замечательное
свойство — они проходят, то менеджер, не зациклива­
ясь на кризисе, должен готовиться к его окончанию,
выходу из него, посвящая свои усилия двум вещам:
борьбе с возможной паникой и сохранению своего авто­
ритета и имиджа.

8) Иногда полезно до наступления настоящего кризи­са создать искусственный, чтобы отмобилизовать коллек­тив фирмы к началу собственно кризиса. Однако такие действия опасны. Во-первых, можно ввергнуть фирму в неконтролируемый преждевременный кризис. А во-вто­рых, действия менеджера могут быть расценены как про­вокация в ущерб его авторитету.

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

7.3

ЛИДЕРСТВО

И СТИЛИ РУКОВОДСТВА

Лидерство

и социально-психологическое

содержание руководства

В свете изложенного выше очевидно, насколько важ­но для руководителя быть полноценным лидером. Ли­дерство — это проявление власти, способность влиять на поведение других людей. Не следует думать, что в менедж­менте существует только власть руководителя над под­чиненными. Не менее явна и власть подчиненных над руководителем — она не имеет формально-администра­тивного основания (если не считать прав трудового кол­лектива и профсоюза, а также гражданских прав лично­сти), но от этого не становится менее действенной. По­этому на практике лидерство в менеджменте заключается в способности выстраивать баланс власти руководителя и подчиненных. При этом эффективное лидерство ока­зывается обусловленным добровольным признанием под­чиненными авторитета руководителя.

Власть, обеспечивающая лидерство, может Иметь раз­личную природу. Она может основываться на принужде­нии, т. е. на силе и страхе перед этой силой. Такое лидер­ство нуждается в постоянном подтверждении силы и все­охватывающем (тотальном) контроле. Возможны власть и соответствующее лидерство, основанные на вознагражде­нии, на возможности лидера распределять денежные и прочие блага. Данные виды лидерства могут носить чисто формальный характер, будучи связанными с пребывани­ем лидера в руководящей должности и в силу этого имею­щего возможности распределять блага, «казнить» и мило­вать. Несколько иная природа лидерства, в основе которо­го лежит авторитет руководителя как эксперта, наиболее квалифицированного и компетентного специалиста по профилю деятельности фирмы или подразделения. Ли­дерство может быть основано на личных качествах руко­водителя, его способности быть эталоном, примером для подчиненных в моральном плане, носителем определен­ной харизмы, коренящейся также в психосоматических особенностях личности (внешняя привлекательность, эмо-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

циональная заразительность и т. д.). Формальное и нефор­мальное лидерство в фирме могут не совпадать, в принци­пе, в этом нет ничего страшного, если правильно выстро­ен баланс власти. Для дела может быть даже лучше, если в коллективе будут лидеры по отдельным направлениям деятельности и жизни организации.

Реализация лидерства (властного влияния) может быть основана на принуждении (прежде всего — силой закона и распределения полномочий), на убеждении (разъясне­нии — прежде всего) и на участии (сопричастности, лич­ном примере).

Руководство как лидерство — многогранная деятель­ность. Однако в ней отчетливо прослеживаются две ос­новные направленности:

1) ориентация на конкретные задачи (побуждение,
организация, инструктаж, обеспечение принятия «пра­
вильных» решений, обеспечение наличия «нужных» со­
трудников и их «правильной» загрузки, обеспечение про­
чими ресурсами;

2) ориентация на сохранение и развитие коллектива,
на конкретные лица, внимание, доверие, поощрение (обес­
печение достижения сотрудниками их личных целей, их
удовлетворенности трудом, самореализации, увереннос­
ти, вовлечение их в обдумывание и решение проблем,
личный пример, взаимоуважение и искренность в отно­
шениях).

Руководитель обязан не только обеспечивать дости­жение намеченных целей, проверять результаты работы, но и улучшать условия труда, способствовать реализации талантов и способностей сотрудников, дальнейшему росту их квалификации. В случае неудачи он должен нести свою долю личной ответственности (у руководителя она есть всегда), не перелагая ее полностью на подчиненных. Более того, его задачей является проявление справедливо­сти по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач, учет индивидуальных особенностей каждого ра­ботника, помочь каждому из них ощутить результаты его труда, оценку его вклада в общее дело.

Руководить означает не только приказывать, но и опекать, направлять, мотивировать и, хочет того руково­дитель или нет, — воспитывать. Опытный руководитель

Дата добавления: 2014-12-08