Менеджмент в сфере культуры

I

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

знает, что каждая его минута, уделенная сотрудникам, — выгодное вложение времени.

Из сказанного следует, что руководитель, будучи ли­дером своего коллектива, выполняет по. отношению к персоналу целый комплекс функций социально-психо­логического характера. Прежде всего это администра­тивная функция координации индивидуальных действий по выполнению заданий. С нею связана дисциплинарная функция контроля, поощрения и наказания. Руководи^ тель выполняет также стратегическую функцию выбора целей, перспектив, путей и методов работы. В качестве -компетентного специалиста он выполняет экспертную •функцию. Само пребывание в должности заставляет его выполнять функцию представительскую: коллектива —. в вышестоящих инстанциях и обществе, а также выше­стоящих инстанций и социальной среды — в своем кол­лективе. Сажа природа руководства с.неизбежностью вынуждает лидера выполнять воспитательную функцию, потому что все действия руководителя так или.иначе Сказываются на формировании и развитии' личности его подчиненных.

Более того., руководитель зачастую выполняет психо­терапевтическую (если не психоаналитическую) функ­цию, разрешая конфликты подчиненных, помогая им выходить из стрессовых ситуаций. Недаром подчинен­ными в руководителе так высоко ценятся чувство юмо­ра, способность разрядить тяжелую ситуацию улыбкой, шуткой. Ведь если человек способен рассмеяться, значит он понимает неопасность происходящего, значит его го­ризонт видения и понимания ситуации позволяет видеть ее шире и полнее.

Виды стилей руководства

Под воздействием многих факторов на каждой фирме складывается определенный стиль руководства — свой специфический способ, манера отношений руководства и подчиненных. Стиль руководства, выступающий интег­ральной характеристикой персонал-ориентированного менеджмента, может складываться стихийно и может сознательно выбираться и выстраиваться. Стили руко-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЕ!

водства во многом индивидуальны и неповторимы. Одна­ко, обобщая, можно говорить об их основных видах..

Согласно наиболее общей типологии стилей руковод­ства (Макгрегор) различаются два стиля руководства: «стиль X» и «стиль Y». Особенности каждого из них опре­деляются исходной установкой в отношениях руководи­теля к подчиненным. Если он видит в: них безответствен­ных бездельников,: стремящихся при первой же возмож­ности отлынивать от работы, то он является представителем «стиля X». Такой руководитель будет акцентировать вни­мание на контроле за процессом деятельности подчинен­ных, на беспрекословном исполнении принимаемых им' единолично решений, на жестком стимулировании пер­сонала. Если же руководитель видит в подчиненных парт­неров, стремящихся к профессиональной, деловой и лич­ностной самореализации, он будет представителем «сти­ля Y», видеть свою задачу он будет, прежде всего, в шщске и формировании общности интересов, персонала, в создании, оптимальных условий, формирования и разви­тия позитивной мотивации к совместной деятельности, развития инициативы. Такое различение стилей.руковод­ства, несмотря на очень высокую, степень обобщения, рас­крывает важное и принципиальное обстоятельство — роль нравственной позиции: менеджера, которая всегда реша­ющим образом.сказывается на технологии руководстза и менеджмента в целом.

Более тонкое различение видов стилей руководства содержится в широко известной типологии, согласно ко­торой стили' руководства делятся на авторитарный, де­мократический и либеральный (попустительский). Для авторитарного стиля характерны единолично принимае­мые решения и жесткий контроль. Для демократическо­го — коллегиально вырабатываемые решения, контроль преимущественно за результатами работы. Для либераль­но-попустительского — «отпущенные вожжи» со стороны руководства, фактически пускающего дело на самотек. При всей привлекательности этой традиционной триады стилей, она также является различением, не учитываю­щим возможного «спектра» стилей в полной мере.

Более привлекательным в зтом плане является уточ­нение различения стилей руководства до шести основных

7 РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Таблица различий

Показатели	Деспотический	Бюрократический
Отношение. к работникам	Как к деталям механизма («винтикам»)	Как к безличным должностям
Основа авторитета и власти	Иерархия	Аппарат
Реализация решений	По приказу	Письменное указание
Источники информации	Первое лицо	По линии формаль­ного подчинения
Контроль	Тотальный	Докладные записки и проверки
Мотивация	Страх	Продвижение

I

видов: деспотический, бюрократический, патриархаль­ный, кооперативный и попустительский. Уточнения в этом различении относятся, прежде всего, к традицион­но понимаемому авторитарному стилю, в котором спра­ведливо выделяются качественно отличные друг от друга стили — деспотический, бюрократический и патриархаль­ный. Другое уточнение так же существенно. В традицион­ной триаде демократический стиль противопоставлялся либеральному, а последний трактовался как попуститель­ский, что не только концептуально неверно, но и на практике способно привести к совершенной - путанице. В целях большей точности и наглядности различия меж­ду шестью стилями можно свести в таблицу (табл. 12).

Данное различение инте­ресно и важно тем, что вы­деленные стили не просто рядоположенные в некото­ром перечислении. В зави­симости от степени внима­ния на производстве и на человеческом факторе они образуют систему, которую можно проиллюстрировать графически (рис. 35).

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

Та б л и ца 12

стилей руководства

	Патриархальный	Кооперативный	Попустительский
	Как к детям «неразумным»	Как к партнерам и сотрудникам	Как к независимым индивидам
	«Отец в семье»	Компетентность	Самостоятельность
	Разъяснение («наставление»)	Согласие	Баланс сил
	«Доброжелательно сверху»	Отовсюду	Случайные
	Эмоциональное отношение	Руководителем по результату	Самостоятельно
	Зависимость	Ответственность	Свобода

Как видно из приведенного графика, стили руковод­ства задают как бы пространство выбора, в котором про­исходит формирование определенного конкретного стиля.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В реальной жизни и практике менеджмен­та, действительно, имеет место пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах руковод­ства. От чего же зависит формирование стиля?

Факторы формирования и динамика развития стилей руководства

Формирование и развитие конкретного стиля руко­водства обусловлено рядом факторов, перечислить кото­рые полностью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, это содержание и технология деятельнос­ти. Сам характер деятельности часто задает и особеннос­ти контроля, и выдачи заданий, даже стиль общения.

Например, давно отмечено, что для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмей­стеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен ав­торитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле, --- условие их профессионализ­ма, является следствием самой их деятельности. Главный

'7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

^

замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведем ния принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них — средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что у ему самому не ясно, что надо делать.

Во-вторых, это характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре некогда проводить совещания и при­нимать коллегиальные решения — необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситуацию. Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения, в котором находится фирма или подразделе­ние: в стадии становления может быть Один стиль, в нормальной ситуации — другой, в ситуации восстанов­ления коллектива после развала — третий. Кроме того, очень многое зависит от степени зрелости коллектива. Если в опытный коллектив пришел молодой начинаю­щий руководитель, то последний поневоле, по крайней мере — на первых порах, бз^дет вынужден попуститель­ствовать. И наоборот, если опытному руководителю при­ходится иметь дело с неопытными, незрелыми работни­ками, то, каким бы он демократом ни был, все равно какое-то время он вынужден будет «школить», натаски­вать подчиненных, что невозможно без некоторой степе­ни администрирования и патриархальности. Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индивиду­ального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет, что с разными подчиненными один и тот же ру­ководитель ведет себя по-разному. Более того, встреча­ются люди, желающие, чтобы ими руководили автори­тарно и даже деспотически: во-первых, чтобы постоянно знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему самому. А значит, и во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («я только исполнял приказ!»). Кроме того, в-третьих, чтобы оказаться сопричастным успеху, достигнуть которого самостоятельно они не спо­собны («маленький солдат императора»).

И наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности руководителя. Так, волевой тон зачастую яв­ляется прикрытием личной несостоятельности, неуверен­ности, профессиональной беспомощности и элементарно-

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

ге невежества. Особенности личности руководителя — фактор наиболее очевидный, о котором уже говорилось-выше и о котором еще будет говориться.

Таким образом, стиль руководства — это не что-то неизменное, раз и навсегда данное. Более того, можно и необходимо говорить о динамике развития стилей, воз­можностях, путях и закономерностях перехода их друг в друга. В связи с этим представляется чрезвычайно на­глядной и поучительной графическая модель, предло­женная П. Херси (см. рис. 36).

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства.* ориентация на человеческие отношения (эмо­циональные или рациональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем вторая группа факто­ров совпадает с характеристиками зрелости исполните­лей (понимают или не понимают они задачу, хотят или не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны (квадрата), каждый из кото­рых П. Херси связывает с доминированием четырех цен­ностей: власти, добра, красоты и истины.

Рис. 36 1 рафическая модель Херси

75. РАБОТА. С ПЕРСОНАЛОМ

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понима­ют задачу) руководитель с неизбежностью будет авторита-ром-деспотом, ориентируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но не понимают как, руководитель, поддерживая эмоционально более теплые отношения с ними, больше внимания будет уделять разъяс­нительной работе. В случае «Понимают, но не хотят» за­дачей руководителя будет при сохранении высокой степе­ни эмоциональности отношений («гнева и милости») по­вышать мотивацию, сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и понимают») отношения но­сят наиболее рациональный и спокойный характер.

Замечательной особенностью модели является то, что
«кривая Херси» показывает характер динамики («траек­
торию») развития стилей руководства и механизм пере­
хода от одного стиля к другому. Так, по мере созревания
коллектива, руководитель может, ослабив регламента­
цию, поднять «градус» эмоциональности своих отноше­
ний с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, про­
двигаться по «кривой Херси» справа налево. И наоборот,
при необходимости, например, нововведения в слишком
«остывшем», «закостеневшем» в рутине коллективе, ру- •
ководитель, взяв на себя у подчиненных часть их полно­
мочий, должен дополнить это большей личной эмоцио­
нальностью. И опять же, шаг за шагом, сдвигаться в
своем стиле слева направо-по «кривой Херси». -.

Сказанное лишний раз подчеркивает пластичный, и динамичный характер стиля руководства и возможность контролировать и направлять эту динамику.

7.4

СТИМУЛИРОВАНИЕ И-МОТИВАЦИЯ

Виды и методы стимулирования

Эффективность работы с персоналом во многом опре­деляется возможностью побуждения работников к ак­тивной и производительной трудовой деятельности. Эта сторона работы с персоналом традиционно связывается со стимулированием.

.[.-■■ В практику и в литературу прочно вошло традицион­ное различение стимулирования, с одной стороны, на ма­териальное и моральное, и с другой — на стимулирование в плане поощрения и стимулирование в плане наказания. Таким образом, традиционно различаются четыре вида стимулирования и соответствующие его методы:

• материальное поощрение: премии, перевод на более
высокооплачиваемую должность, ценные подарки
и т. п.;

в материальное наказание: депремирование, перевод на низкооплачиваемую работу, штрафы, вычеты, наче­ты и т. п.;

• моральное поощрение: благодарность в приказе и ус­
тная, публикация об успехах в СМИ, представление
к награде, фотографии, грамоты, вымпелы, почетные
звания и т. п.; ■ ■

• моральное наказание: выговоры устные и письмен­
ные, отношение руководства и коллег и -т. д.

До сих пор технология стимулирования организуется на использовании указанных видов и. соответствующих методов и форм, в соответствии с оценками успешности деятельности работников.

В образной форме эта идея была.выражена Макгрего-ром в принципе «горячей печи», согласно которому орга­низация стимулирования уподобляется действию горя­чей печи. Во-первых, так же как горячая печь излучает жар, как. бы предупреждая об опасности неосторожных прикосновений к ней, так же и система стимулирования должно быть доведена до персонала. Люди должны знать, в каких случаях их ждет наказание, а в каких —. поощ­рение, и в какой мере. Во-вторых, горячая печь обжига­ет любого, дотронувшегося до нее, невзирая на лица и былые заслуги. Так же и система стимулирования долж­на быть внеличностной и бесстрастной: совершил упуще­ние — получи наказание, добился успеха — получай по­ощрение. В-третьих, горячая печь обжигает неосторож­ного немедленно. Аналогично и система стимулирования должна быть оперативной, поощрения и наказания не должны откладываться на будущее время.

Такое понимание стимулирования, сводящее его фак­тически к политике кнута и пряника; имеет существенные

7. РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

изъяны, все более очевидно вступающие в противоречие с современной практикой менеджмента. Прежде всего это относится к различению морального и материально­го аспектов стимулирования. Это различение в изрядной степени условно. Во-первых, очевидно, что любое мо­ральное стимулирование предполагает свое материаль­ное воплощение и затраты на реализацию. Но самое глав­ное это то, что любое стимулирование имеет моральное содержание, поскольку является выражением оценки личности работника и его деятельности.

Кроме того, давно замечена несимметричность поощ­рения и наказания. Во-первых, на разных людей сила их действия различна. Так, при условии, что оценка исхо­дит от авторитетного руководителя, любимого учителя, порицание оказывает более стимулирующее воздействие на личность, чем похвала (если они меня хвалят, значит я в их глазах достиг потолка, а если ругают, значит моя планка в их глазах выше). Во-вторых, как показывают авторитетные исследования, общественное сознание при­выкает к определенным формам стимулирования, делая их малоэффективными. Поэтому следует периодически смещать акценты с поощрения на наказание и наоборот.

И наконец, самое главное. Традиционное стимули­рование основано на предположении, что непосредствен­ное внешнее воздействие на человека способно побуж­дать его радикально менять свое поведение и взгляды. Если отвлечься от мер прямого физического воздействия (насилие, ограничение свободы передвижения и т. п.), то, как показывает жизнь, между характером и мерой стимулирующего воздействия и его эффектом нет пря­мой зависимости.

Так же, как эффект от зажженной спички (может получиться пожар, взрыв, можно разжечь костер, мож­но прикурить сигарету, а может не получиться ничего) зависит не от размера спички, намерений и силы воли ее использующего, а единственно только от того материала, к которому подносится спичка, так и эффективность сти­мулирования зависит не от размера и характера стиму­лирующего воздействия, а прежде всего от учета интере­сов, значений, престижей, намерений и других мотивов людей, к которым это стимулирование применяется.

МЕНЕДЖМЕНТ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ

- В работе с персоналом стимулирование оказываете^ вторичным по отношению к учету и формированию МО' тивации. Если этого не понимать, изощренная система премирования или штрафов окажется мертворожденной и неэффективной.

Содержание мотивации и виды мотивов

Мотивация — это система внутренних факторов (дви­жущих сил), побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенную направлен­ность и содержание.

Смещение внимания на мотивацию, помимо прочего, выражает изменение в понимании природы человечес­кой личности. Человек — не автомат, а его поведение не сводится к реакции на внешние стимулы. Но он и не животное, поведение которого программируется его ин­стинктами. Мотивация как раз и выражает понимание человека как существа, способного к самопрограммиро­ванию и самоорганизации.

В основе современного понимания мотивации две идеи: потребностей (определяющих содержание и направлен­ность) человеческой деятельности и оценки этой деятель­ности социальным окружением и самой личностью.

В психологии и социальной психологии выработаны самые различные концепции человеческих потребностей. Согласно 3. Фрейду, человеком движут две основные груп­пы влечений: к жизнеутверждению (Эрос) и к разруше­нию, смерти (Танатос). Согласно Я. Э. Голосовкеру, че­ловеком движут три основные группы мотивов («по-будов»): вегетативный побуд (мотив самосохранения индивида: потребности в пище, сне, одежде и т. п.); сек­суальный побуд (мотивы самосохранения человека как вида, прежде всего — в продолжении рода); культурный побуд (или побуд к бессмертию — мотивы социального самоутверждения человека: в творчестве, в успехе, в при­знании и т. д.).

В теории и практике менеджмента широкую извест­ность приобрела модель мотивации А. Маслоу, основан­ная на уровневом представлении человеческих потреб­ностей. Согласно А. Маслоу человеческие потребности

T РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ

Дата добавления: 2014-12-08