Рационализируйте чтение

Наиболее радикальное средство — освоить специ­альную технику быстрого чтения (имеются соответству­ющие пособия и курсы). Это позволит тратить на чте­ние документов и литературы в 3—5 раз меньше времени.

Издания, получаемые организацией, фирмой, име­ет смысл класть на общее обозрение после просмотра их и разметки отдельными сотрудниками, коим вмене­но в обязанности отмечать те статьи, разделы, которые могут заинтересовать сотрудников фирмы. Выделение ключевых слов в текстах или разделов публикаций по­может сократить затрачиваемое на их анализ время.

Из приемов, способствующих рационализации вре­мени руководителя в части работы с бумагами, отме­тим следующие:

• первый просмотр входящей корреспонденции («сортировку») целесообразно поручить лицу, им на­значенному (секретарь, помощник, заместитель и т.п.), который направит документ соответствующему под­разделению. Вместо подписи руководителя достаточ­но поставить его факсимиле;

• поручить кому-либо из специалистов делать «раз­метку» документов, идущих к руководителю: подчерк­нуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наи­более важные для руководителя. Такая «разметка» облегчит работу всем, кто имеет отношение к этому документу.

7. Не множьте количество бумаг на своем рабочем столе.

Обычно по 80 % бумаг решение может быть приня­то с первого прочтения — стоит лишь немного поду­мать над каждой из них. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20—40 % случаев.

Более серьезные документы чаще всего откладыва­ют в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение. Однако обстоятельства нередко огра­ничивают время на это, и в итоге оказывается, что именно более важные дела становятся «горящими». (Во­обще важные дела становятся срочными чаще всего в результате практики их откладывания «на потом».) Но даже если такого и не произошло, при таком подходе нерационально расходуется время, один и тот же до­кумент читается дважды.

Ничто на столе не должно отвлекать от решения задачи, намеченной на данный момент, поэтому мес­то большинству бумаг в столе или в шкафу. Предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре как бы перестаем замечать. Но посетитель видит по «зава­лам» на столе, как велик ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (под солнечными лучами они желтеют в считанные дни).

8. Используйте «эффекты мелочей».

Прежде чем ехать — позвоните.

Узнайте, на месте ли нужный вам человек, часы приема, какие нужно иметь документы. Тот, кто едет наугад, нередко тратит время впустую: нужный чело­век отсутствует или не может принять, либо необхо­димо иметь при себе какой-то документ, о чем не было заранее известно, и т.п.

Группируйте однородные дела и телефонные звонки.

Старайтесь выезжать куда-то по возможности лишь тогда, когда там появится несколько дел для вас.

Сгруппировав звонки, вы в целом затратите меньше времени на них.

Не надейтесь на память, записывайте необходимую вам информацию.

Помните: мы забываем 90 % того, что слышим, 50 % того, что видим, и 10 % того, что делаем.

Ваша информированность обернется и выигрышем: всем известно, к каким потерям разного рода приво­дит забывчивость.

Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в очереди, в дороге.

Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для вы­сокоорганизованного человека. Эта черта бросается в глаза особенно у иностранных партнеров.

Чтобы выполнять данный совет, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы — на всякий случай.

Всегда имейте при себе бумагу и карандаш для записи удачных мыслей.

К сожалению, память наша такова, что мы забыва­ем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они приходят в любое время и в любой обстановке, так как над разрешением проблем мозг наш работает непрерывно, включая и время сна.

Не тратьте время на жалобы по поводу неудач.

Этим грешат многие — «поплакаться в жилетку». после досадного просчета, а особенно в случае не­удачного стечения обстоятельств. Подобные траты вре­мени попусту не поднимают престиж и только бере­дят рану. Акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку: «Я — неудачник», что ведет к новым неудачам.

Более продуктивен подход долгожителя и выда­ющегося политика Уинстона Черчилля, который го­ворил: «Успех — это переход от одной неудачи к дру­гой со все большим энтузиазмом».

Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных.

Этому весьма способствует а) изучение своих рабо­чих планов и отметок об их исполнении; б) обсужде­ние с доверенными людьми своего стиля деятельности.

Решив трудную задачу, наградите себя кратким от­дыхом.

Не хватайтесь сразу за новое дело. Насладитесь со­знанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в вас новую энергию, которую вы употребите не на текучку, а на решение следующей по важности задачи.

Не считайте, что методы и приемы вашей работы — самые лучшие.

Постоянно ищите способы рационализации исполь­зования своего времени и времени своих коллег.

12. 3. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРАВИЛА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

9. Как можно больше поручайте подчиненным.

Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайте себе вопрос: а нельзя ли поручить его кому-либо? Многие «завалены» делами именно потому, что привыкли рас­считывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они долж­ны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу».

В числе правил для руководящего звена ряда круп­ных зарубежных компаний есть и такое: «Вам не следу­ет делать того, что могут сделать ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы — лишний, вместо вас можно взять работника с окладом вашего подчинен­ного».

10. Оптимизируйте систему контроля.

При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результа­ты его деятельности — неутешительным.

Однако и чрезмерный контроль не годится. Во-пер­вых, он отнимает слишком много времени у руководи­теля; во-вторых, чрезмерный контроль, неизбежно приводит к безынициативности подчиненных, к при­вычке перекладывать решения на руководителя, в итоге на кардинальные вопросы у руководителя хронически недостает времени.

Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину.

В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему:

• систематический контроль работы каждого подчи­ненного — выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя (контроль по ключевым точкам);

• раз в месяц проверять исполнительность и ответ­ственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволяет объективно оценивать работу подчи­ненного, быть в курсе наиболее важных дел, не да­вать подчиненному расслабляться, по мере необхо­димости помогать ему конструктивной критикой.

11. «Экономьте» время на совещаниях.

Совещания целесообразны только при наличии двух условий: если без них не обойтись и они хорошо под­готовлены.

Совещания потребуют меньше времени и будут бо­лее эффективными при выполнении следующих усло­вий:

1) цели совещания сформулированы конкретно, и повестка доведена до участников заблаговременно (предпочтительно в письменном виде);

2) круг участников по возможности минимальный;

3) приглашенный руководитель может присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;

4) заранее определены общая продолжительность совещания и время для рассмотрения каждого вопро­са;

5) назначены ответственные за подготовку каждого вопроса повестки дня;

6) подготовлены и заранее розданы участникам про­ект решения по обсуждаемым вопросам;

7) неподготовленные вопросы сняты с повестки дня;

8) председательствующий не допускает никаких от­клонений от регламента, в то же время обеспечивая активное участие каждого из приглашенных в обсуж­дении.

Дата добавления: 2014-12-08