ERP — вимога,

Методи

ERP

Прогнозування

Бізнес-планування

Прогнозування

Прогнозування

Планування

Планування

продажу та випуску

проектів

продукції

і програм

Прогнозування

Об’ємне та об’ємно-

Управління

календарне плану-

попитом

вання потужностей

Введення

Складання графіка випуску

інформації про

продукції

склад продукції

Детальне планування матеріальних

ресурсів/потужностей

Введення

Графік

інформації

виробництва

про

і постачання

технологічні

маршрути

Виробництво

Управління витратами

Прогнозування

Управління

Управління

фінансами

кадрами

Рис. 19. Структура управління в ERP-системах у збільшеному

вигляді

Прогнозування. Оцінка майбутнього стану або поведінки зовнішнього

середовища чи елементів виробничого процесу. Мета — оцінити необхідні

параметри в умовах невизначеності. Недолік інформації пов’язаний звичайно

з часовим чинником. Прогнозування може мати як самостійний характер, так

і, передуючи плануванню, являти собою перший крок у розв’язанні задачі

планування.

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Управління проектами і програмами. У виробничих системах,

призначених для випуску складної продукції, виробництво як таке є одним із

етапів повного виробничого циклу. Йому передують проектування,

конструкторська і технологічна підготовка, а вироблена продукція зазнає

випробувань і модифікації. Для складної продукції характерними є велика

тривалість циклу, значна кількість підприємств-суміжників, складність

внутрішніх і зовнішніх зв’язків. Цим зумовлюється необхідність управління

проектами і програмами загалом і включення відповідних функцій до

системи управління.

Ведення інформації про склад продукції. Ця частина системи

управління забезпечує

управлінців і виробничників інформацією

необхідного рівня про продукцію, вироби, складальні одиниці, деталі,

матеріали, а також про оснащення і пристосування. Тут забезпечуються

адекватне подання різних структур виробів, повнота даних, фіксація всіх

змін. Особливе місце серед вирішуваних задач належить задачі

розвузлування для багаторівневих виробів. Вона використовується також під

час планування потреб у матеріальних ресурсах.

Ведення інформації про технологічні маршрути. Для вирішення

задач оперативного управління виробництвом необхідна інформація про

послідовність операцій, що входять у технологічні маршрути, тривалість

операцій і кількість виконавців або робочих місць, необхідних для їх

виконання.

Управління витратами. Цей фрагмент системи оцінює роботу

виробничих та інших підрозділів з погляду витрат. Тут виконуються роботи з

визначення планових і фактичних витрат.

Роль даної підсистеми — забезпечити зв’язок між управлінням

виробництвом і управлінням фінансовою діяльністю вирішенням задач

планування, обліку, контролю і регулювання витрат. Задача, як звичайно,

вирішується в різних розрізах по підрозділах, проектах, типах і видах

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

продукції, виробах тощо. Ця інформація використовується для вироблення

управлінських рішень, що оптимізують економічні показники підприємства.

Управління фінансами. У цій підсистемі вирішуються задачі

управління фінансовою діяльністю. Практично у всіх зарубіжних системах

до неї входять чотири підсистеми більш глибокого рівня — «Головна

бухгалтерська книга», «Розрахунки із замовниками», «Розрахунки з

постачальниками», «Управління основними засобами». Автоматизація

управління фінансами на підприємстві дозволяє:

• посилити фінансовий контроль шляхом узагальнення всієї

фінансової діяльності;

• поліпшити обіг грошових коштів забезпеченням повного

управління кредитами і рахунками дебіторів;

• оптимізувати управління грошовими коштами за допомогою

автоматизації розрахунків із постачальниками;

• максимізувати віддачу від капітальних вкладень забезпеченням

більш ефективного управління основними засобами, орен-

дованою

власністю,

ремонтною

базою,

незавершеним

капітальним будівництвом.

Управління кадрами. У даній підсистемі вирішуються задачі

управління кадровими ресурсами підприємства, пов’язані з набором,

штатним розкладом, перепідготовкою, просуванням по службі, оплатою

тощо.

ERP, таким чином, є поліпшеною модифікацією MRP II. Її мета —

інтегрувати управління всіма ресурсами підприємства, а не тільки

матеріальними, як це було в MRP II.

Ще однією особливістю ERP є, по суті, збереження підходів до

планування виробництва, прийнятих в MRPII. Основна причина полягала в

тому, що на первинному етапі переходу від MRPII до ERP потужність

обчислювальних систем була недостатньою для забезпечення широкого

застосування

методів

моделювання

та

оптимізації.

Обмеження

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

обчислювального характеру призвели, наприклад, до того, що планові

рішення формувалися шляхом циклічного повторення двох кроків. На

першому кроці формується план без урахування обмежень на виробничі

потужності. На другому кроці він перевіряється на допустимість. Процес

повторюється доти, доки план, отриманий на черговій інтеграції, не буде

допустимим.

В ERP рішення про включення виробу в графік випуску продукції

може прийматися не тільки на основі попиту, що реально існує, а й на основі

прогнозу попиту і у зв’язку з виконанням великих проектів і програм. Це,

безумовно, розширює діапазон застосування системи управління і робить її

більш гнучкою та оперативною щодо змін зовнішнього середовища.

Нижче наводиться опис тих функціональних компонент ERP, які

забезпечують управління виробничим процесом на підприємстві. Головна

увага при цьому приділяється методам управління, що застосовуються у

базових системах ERP.

Прогнозування економічних процесів

Потреба в прогнозуванні може виникнути на декількох рівнях системи

управління підприємством, оскільки попит на продукцію і послуги може

змінюватися з різною періодичністю.

Для систем управління підприємством найважливішими моментами є

такі:

• ієрархія прогнозів;

• структура формування прогнозів;

• якісні методи прогнозування;

• кількісні методи прогнозування;

• поєднання прогнозування і планування.

Нижче наводяться приклади основних прогнозів.

1. Довгострокові прогнози. Горизонт прогнозування — роки. Об’єкти

прогнозування: потреби ринку в нових видах продукції (у вартісному або

натуральному вираженні); потреби ринку в старій, тобто тій, що

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

випускається сьогодні, продукції (у вартісному або натуральному

вираженні); необхідна продуктивність підприємства; капіталовкладення;

потреби у виробничих потужностях підприємства.

2. Середньострокові прогнози. Горизонт прогнозування — місяці.

Об’єкти прогнозування: нові типи або групи продукції; продуктивність

окремих виробництв і підрозділів; потреби в кадрах; потреби в закупівлі

матеріалів; оцінка запасів.

3. Короткострокові прогнози. Горизонт прогнозування — тижні.

Об’єкти прогнозування: окремі найменування продукції; працівники певних

спеціальностей і кваліфікації; продуктивність обладнання в окремих цехах і

на дільницях; рівень запасів.

На рис. 4.6 показана укрупнена схема формування прогнозу і його

використання як першого кроку в плануванні.

Якісні методи прогнозування звичайно базуються на виявленні

чинників, які визначають обсяги продажу або сервісу. Потім формуються

думки відносно ймовірностей прояву цих чинників у майбутньому.

Входи

• Умови на ринку

Методи

Виходи

• Економічний стан

або моделі

підприємства і

прогнозу

партнерів

• Оцінки попиту

• Політичні й

соціальні чинники

• Потужності

• Ресурси

Прогноз

Управлінці

• Ризики

продажу

• Досвід

• Мотивація

• Соціальні та

інші чинники

Перетворення в прогноз

необхідних ресурсів

Бізнес-стратегія

Бізнес-стратегія

• План маркетингу

• План розвитку

Довго-

Середньо-

Коротко-

виробництва

строкові

строкові

строкові

• Фінансовий план

Рис. 20. Схема формування прогнозу

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Нижче наводяться основні якісні методи.

1. Мозковий штурм. Робочій групі надається будь-яка необхідна

інформація з бази даних підприємства і зовнішньої бази даних. Учасники

групи створюють індивідуальні прогнози. Крайні прогнози відкидаються, а

роль компромісного виконує прогноз, заснований на індивідуальних

прогнозах, що залишилися.

2. Метод Делфі. Згідно з цим методом учасники анонімно

відповідають на запитання, отримують інформацію про відповіді всіх

учасників, а потім процес повторюється знову до досягнення згоди.

3. Огляд діяльності з продажів. Оцінка продажу в майбутньому по

регіонах здійснюється тут на основі оцінок окремих продавців.

4. Аналіз інформації від покупців. Оцінки майбутнього продажу

роблять безпосередньо покупці. Індивідуальні оцінки зводяться воєдино.

5. Історичні

аналогії. Маркетингові дослідження, опитування,

інтерв’ю, пробний продаж дозволяють сформувати основу для перевірки

гіпотез відносно поведінки реального ринку.

Якісні методи засновані на нескладних алгоритмах опрацювання

інформації. Обсяг інформації може бути значним. Роль комп’ютерних систем

полягає в інформаційній підтримці.

Кількісні методи прогнозування реалізуються за допомогою

математичних моделей, що базуються на попередній історії. Подібні моделі

будуються, виходячи з припущення, що дані про поведінку процесу в

минулому можуть бути поширені й на майбутнє.

Найчастіше до базових систем і пакетів прикладних програм

включаються методи, засновані на часових рядах, отриманих за допомогою

вимірювань у певних часових періодах.

Як правило, результати вимірювань поведінки процесу в минулому

можуть бути розкладені на декілька компонентів.

Тренд — це постійна, довготривала тенденція.

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Циклічна складова описує ту частину процесу, яка повторюється з

низькою частотою.

Сезонна складова описує цикли, що повторюються з високою

частотою протягом року.

Випадкова флуктуація являє собою випадкове відхилення часового

ряду від невипадкової функції, що описується трендом, циклічною і

сезонною складовими.

Прогнозування на основі кількісних методів полягає передусім у

визначенні вигляду і параметрів функцій, що описують невипадкові складові.

Здебільшого застосовують такі кількісні моделі прогнозування:

1. Лінійна регресія. Модель спрямована на виявлення зв’язку між

залежною змінною (тобто величиною, що прогнозується) і однією або

більшою кількістю незалежних змінних у вигляді даних про попередню

історію. У простій регресії є тільки одна незалежна змінна, а у множинній

регресії їх декілька. Якщо передісторія подана у вигляді часового ряду, то

незалежна змінна — це часовий період, а залежна — це величина, що

прогнозується, наприклад обсяг продажу.

змінного середнього. Прогностична модель для

короткострокових прогнозів, заснована на часових рядах. У ній середнє

арифметичне фактичних показників, обчислене для прийнятого числа

останніх минулих часових періодів, береться за прогноз на наступний

часовий період.

3. Метод зваженого змінного середнього. Ця модель працює подібно

до попередньої, але в ній обчислюється не середнє, а середньозважене

значення, яке і береться за прогноз на найближчий часовий період. Менші

ваги приписується більш віддаленим періодам.

4. Експоненціальне згладжування. Це модель, що використовує

часові ряди і призначена для короткострокових прогнозів. Згідно з даним

методом величина, спрогнозована для останнього періоду, коригується на

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

основі інформації про помилку прогнозу в останньому періоді. Скоригований

за останній період прогноз стає прогнозом на наступний період.

Функції прогнозування і планування можуть перетинатися, оскільки

перетинаються періоди прогнозування і планування, а об’єктом

прогнозування і планування може бути одна і та сама продукція. При цьому

об’єктом планування є продукція, на яку є замовлення. Прогноз же за своєю

природою прямо не пов’язаний із існуючим замовленням.

У деяких системах передбачена така логіка визначення потреб у

продукції за одночасного прогнозування і планування. Горизонт планування

ділиться на три часових зони. Для кожної зони використовується свій варіант

прийняття рішення про величину потреб у продукції.

Варіант 1. Потреби обчислюються на основі фактичного існуючого

попиту.

Варіант 2. Потреби обчислюються на основі попиту, за який береться

максимальне значення з двох величин — прогнозу і фактичного попиту.

Варіант 3. Матеріальні потреби визначаються на основі попиту, що

прогнозується.

Вибір варіанта взаємодії фактичного попиту і попиту, що

прогнозується, залишається за користувачем. Вибір залежить від типу

виробництва, номера зони, зовнішніх умов, у яких працює підприємство.

Управління проектами і програмами

Одна з тенденцій розвитку виробництва полягає у зростанні частки

продукції, яка не випускається на склад і яка навіть не збирається під

замовлення, а проектується за замовленнями. Традиційними галузями, де

здебільшого практикується така орієнтація, є аерокосмічна й оборонна. Будь-

який новий виріб у цих галузях вимагає виконання великого і досить

дорогого комплексу тривалих робіт. Такі комплекси звичайно називають

проектами або програмами.

Проект у багатьох випадках стає самостійним об’єктом управління і

джерелом замовлень, що подаються у виробничі системи. Тому в сучасних

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

системах ERP з’явилися модулі, спеціально призначені для управління

проектами або програмами.

Управління проектом, з одного боку, безпосередньо підпорядковане

стратегічним цілям, які насамперед реалізує бізнес-планування, а з іншого —

породжує потреби в продукції, які передаються в модуль планування

продажу або безпосередньо в модуль формування графіка випуску продукції.

Потреби в продукції можуть у ході реалізації проекту формулюватися з

різною мірою точності. Що ж до видів і типів продукції, то зв’язок з

виробництвом проходить через модуль «Планування продажу і випуску

продукції». Якщо ж мова йде про вироби, то зв’язок з виробництвом

проходить через модуль «Складання графіка випуску продукції».

Звичайно, і ранні системи ERP містили елементи, необхідні для

управління виробництвом складної продукції. Але лише відносно недавно

з’явилися спеціалізовані системи, де функціональні можливості управління

проектами різко змінили вигляд системи загалом.

В основі управління проектами лежать сітьові моделі. Для роботи з

сітьовими моделями застосовують два методи — метод критичного шляху

(МКШ) і метод оцінки й перегляду програм (ПЕРТ). У цих методах основна

увага приділяється календарному управлінню роботами. Відмінність методів

полягає в тому, що в методі МКШ оцінка тривалості операцій здійснюється в

детермінованих величинах, а в методі ПЕРТ — у випадкових. Зараз обидва

методи об’єднані в єдиний підхід, що отримав назву сітьового планування і

управління (СПУ). У міру розширення сфери застосування метод ПЕРТ

дедалі більше почали застосовувати й для аналізу витрат.

Сітьове планування і управління включає три основних етапи:

структурне планування, календарне планування, оперативне планування.

До структурного планування входить: розбиття проекту на операції,

оцінка тривалості операцій та побудова моделі; аналіз моделі на

несуперечність.

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Календарне планування включає розрахунок критичного шляху з

виявленням критичних операцій; визначення ранніх і пізніх термінів

завершення операцій; визначення резервів часу для нeкpитичних операцій.

Оперативне управління передбачає вирішення на сітьовій моделі задач

обліку, контролю, регулювання. У ході регулювання можуть коригуватися не

тільки параметри моделі, але і її структура.

Побудова сітьової моделі виконується відповідно до деяких правил.

Наприклад, потрібно, щоб кожна операція в мережі була представлена тільки

однією дугою.

На рис. 4.7 показаний приклад сітьової моделі.

У процесі розрахунку визначаються критичні й нeкpитичні операції

проекту. Операція вважається критичною, якщо затримка її початку

спричиняється до збільшення терміну закінчення всього проекту.

Критичний шлях визначає безперервну послідовність критичних операцій,

що зв’язують початкову і завершальну подію. Нeкpитична операція має

резерв (запас) часу, оскільки проміжок часу між її раннім початком і пізнім

закінченням більший за її тривалість.

Критичні операції показані в прикладі, що поданий на рис. 21: (0,2),

(2,3), (3,4), (4,5), (5,6).

Завершальна

подія

Початкова

подія

Критична

операція

Рис. 21. Сітьова модель управління проектами

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Для нeкpитичних операцій обчислюються резерви часу. Розрізнюють

два основних види резервів часу:

1. Повний резерв — визначається співвідношенням: повний резерв =

(пізній час завершення операції – ранній час початку операції) – тривалість

операції.

2. Вільний резерв — визначається виходячи з припущення, що всі

операції в мережі починаються в ранні терміни (мається на увазі лівий

крайній розклад робіт). У критичних операціях повні й вільні резерви

дорівнюють нулю. У некритичних операціях повні резерви не рівні нулю, а

вільні резерви можуть прибирати як ненульові, так і нульові значення.

Резерви важливі, оскільки, зсуваючи роботи в межах резервів, можна

добитися задоволення обмежень на ресурси або їх найбільш рівномірного

використання. При розподілі ресурсів виникає багатоваріантна задача, яка

може бути описана як оптимізаційна. У низці базових систем ERP і

самостійних систем управління проектами є евристичні методи отримання

задовільного вирішення задачі.

Планування виробництва і складання графіка випуску продукції

Довгострокові,

середньострокові

й

короткострокові

плани

створюються на різних організаційних рівнях і охоплюють різні часові

періоди. Створені на вищому рівні, довгострокові плани відображають

стратегічні цілі організації. Вони стають основою для середньо- і

короткострокових планів. Середньострокові плани поділяються на плани

зайнятості, укрупнені плани утворення запасів або виробництва, плани

завантаження,

плани

модернізації

потужностей,

контракти

з

постачальниками. Ці укрупнені плани є основою для побудови

короткострокових планів. Короткострокові плани звичайно поширюються на

термін від декількох тижнів до декількох місяців і включають графіки

випуску продукції, графіки виробництва компонент, графіки матеріального

постачання, оперативні виробничі графіки та графіки використання

потужностей. Графіки виробництва — це короткострокові плани

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

виробництва товарів або кінцевої продукції. Планування виробництва

включає такі кроки:

1. Прогноз продажу і фіксація фактичного попиту для кожного виду

продукції. Він показує кількості, які повинні бути продані в кожний часовий

період (тиждень, місяць, квартал) планового горизонту (звичайно від 6 до 18

місяців).

2. Зведення воєдино в загальний прогноз даних по всіх окремих видах

продукції і послуг.

3. Перетворення сумарного попиту в кожному періоді в чисельність

робітників, обладнання та інших складових виробничих потужностей,

необхідних для його задоволення.

4. Розробка альтернативних схем використання ресурсів, які б

дозволяли забезпечити виробничі можливості, для реалізації сумарного

попиту.

5. Відбір з альтернатив такого плану використання потужностей, який

дозволяє задовольнити попит і найкращим чином відповідає цілям

організації.

Крок 5 передбачає, що виробнича система зобов’язана задовольняти

попит, який прогнозується. Є, однак, випадки, коли виробничі потужності не

можуть бути збільшені або коли продукцію вигідніше виготовляти в обсязі,

меншому, ніж прогнозний або фактичний попит. У ERP-системах

припускається, що мета підприємства полягає в задоволенні попиту.

Центральне місце в плануванні виробництва займають такі питання:

• Скільки виробничих ресурсів кожного виду є в наявності?

• Який рівень потужності забезпечує ресурс кожного виду?

• Яким чином визначається потужність виходячи з існуючих

ресурсів?

• Скільки коштує зміна потужностей у бік збільшення або

зменшення?

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Основними джерелами для визначення можливостей підприємства під

час розробки середньострокових планів є такі: основний і понаднормовий

робочий час; запаси продукції, утворені в попередні періоди; субконтракти

на постачання продукції або виконання послуг зовнішніми партнерами.

Розрізнюють такі види середньострокових планів: збалансований і

план з фіксованим рівнем потужності.

Збалансований план. У кожний момент часу існуючі потужності рівні

потребам, зумовленим прогнозованим попитом.

План з фіксованим рівнем потужностей. Потужності є постійними на

всьому горизонті планування. Відхилення попиту, що змінюється, від

можливостей постійних виробничих потужностей компенсується за

допомогою запасів, відкладеного попиту, понаднормових робіт і

субконтрактів.

На практиці доцільно розглядати декілька варіантів планів з різними

підходами до компенсації коливання попиту.

Для вирішення задач планування виробництва розроблені й

застосовуються переважно такі підходи.

Лінійне програмування використовується, як правило, для мінімізації

сумарних витрат у плановому періоді. У витрати включаються: основна

зарплата, понаднормові, на субконтракти, звільнення і найм працюючих,

зберігання запасів. Обмеження моделі звичайно включають максимальні

потужності й обмеження на міру задоволення попиту в плановому періоді.

Лінійні вирішальні правила базуються на застосуванні квадратичної

функції витрат для конкретної виробничої системи. Функція дозволяє

визначати сумарні витрати, що включають: основну зарплату, понаднормові,

субконтракти, витрати на зміну чисельності працюючих і зберігання запасів.

Як незалежні змінні застосовуються обсяг випуску продукції і чисельність

працюючих. Функція будується для кожного періоду горизонту планування,

що планується.

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Управляючі коефіцієнти. В основі цього підходу лежить

припущення. що ЛПР будує план з урахуванням складного критерію і

власного досвіду. Цей метод використовує дані про передісторію, пов’язану з

рішеннями в минулому, і дозволяє побудувати регресію, яка повинна бути

використана для побудови плану.

Моделювання на ЕОМ дає змогу перевіряти шляхом перебору

численні поєднання виробничих ресурсів з метою пошуку найкращого плану

на період і на горизонт.

Середньострокові плани визначають кількість продукції, яку

економічно доцільно проводити на підприємстві. За середньостроковими

планами складаються графіки випуску продукції.

У графіку випуску продукції встановлюється кількість кінцевої

продукції, яка повинна бути випущена в кожний період короткострокового

горизонту планування. Тривалість горизонту планування — від кількох

тижнів до кількох місяців.

При складанні графіка визначені раніше обсяги виробництва

розподіляються у вигляді замовлень на випуск продукції.

Графіки випуску продукції в загальному випадку складаються з

чотирьох відокремлених одна від одної ділянок: закріпленої, фіксованої,

заповненої, відкритої.

Зміни на закріпленій ділянці звичайно заборонені, оскільки вони

спричиняються до зміни планів постачання і виробництва предметів після їх

запуску, що призводить до зростання витрат. Фіксована ділянка — це

період часу, в який зміни можуть відбуватися, але тільки у виняткових

ситуаціях. Заповнена ділянка відповідає часовому інтервалу, на якому всі

виробничі потужності розподілені між замовленнями. Зміни на цій ділянці

допускаються і можуть зумовити значні зміни термінів виконання замовлень.

Відкрита ділянка — це часовий інтервал, на якому не всі виробничі

потужності розподілені, і нові замовлення звичайно розміщуються на цій

ділянці.

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Графік випуску продукції створюється на основі інформації про

замовлення, прогнози попиту, стан запасів і виробничі потужності. Під час

побудови

графіка

виконується

перевірка

варіантів

графіка

на

недовантаження або перевантаження виробничих потужностей.

Графік є динамічним і періодично оновлюється. При цьому

вирішується завдання обліку ходу виробництва, початок і закінчення

горизонту планування зсуваються праворуч на один тиждень, наново

переглядається оцінка попиту. У зв’язку з тим, що попити, розташовані в

далеких періодах, ймовірніше за все, змінюються у міру наближення

часового інтервалу до фіксованого вигляду, вимога до точності оцінки

попиту для початкових періодів вища, ніж для віддалених.

Планування виробництва на рівні графіка випуску продукції має ряд

помітних особливостей залежно від того, працює підприємство на склад чи за

замовленнями. Найбільшою мірою змін зазнають управління попитом,

розмір партій запуску і кількість продукції, що випускається.

У виробництві, що виконує замовлення, в оцінці попиту домінують

замовлення, що надійшли на даний момент. Графік складається звичайно на

основі портфеля замовлень. Розмір партії та кількість продукції, що

випускається, як правило, збігаються і визначаються замовленням. Процес

складання графіка для таких підприємств є найбільш складним і

трудомістким, особливо для багатономенклатурного виробництва.

У виробництві, що працює на склад, замовлення надходять зі складу

готової продукції. Вони формуються на підставі прогнозованого попиту з

боку потенційних замовників. За цих умов зростає роль прогнозування. У

початкові періоди горизонту планування можлива наявність портфеля

замовлень, однак їхня питома вага зазвичай є невеликою. Розмір партії тут

дуже важливий і визначається виходячи з міркувань економічної

ефективності. Зменшення розміру партії призводить до зростання частки

постійних витрат на одиницю продукції, а збільшення розмірів партії — до

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

зростання запасів і витрат на їх зберігання. Оптимальним є розмір партії, за

якого мінімізуються сумарні витрати.

Плановий горизонт може змінюватися в широких межах — від кількох

тижнів до року і більше. На вибір планового горизонту впливають багато

чинників,

але

один

чинник

є

вирішальним.

У

ERP-системах

використовується правило, згідно з яким плановий горизонт повинен бути не

меншим від найбільшого виробничого циклу серед усіх виробів, що

розглядаються при складанні графіка.

Зараз у практиці планування широко застосовуються ЕОМ і

математичні методи. Всі перелічені вище дії виконуються, як правило, за

допомогою людино-машинних процедур. Особливо ефективним є

застосування ЕОМ в управлінні багатономенклатурним виробництвом через

високу розмірність задачі планування. Значного поширення набув підхід до

створення

графі-

ка, за якого в ході планування певна частина замовлень або планово-

облікових одиниць з попереднього графіка фіксується, і новий графік

складається на основі двох частин: фіксованої складової колишнього графіка

і змін до нього. Всі сучасні прикладні системи містять модулі для побудови

графіка випуску продукції.

Планування виробництва на рівні графіка випуску продукції — одна з

найважливіших функцій в ERP. Незадовільна її реалізація спричиняється до

перевантажень і недовантажень потужностей, надмірного зростання запасів

на одні вироби і дефіцит на інші. Навпаки, при задовільній реалізації

поліпшується обслуговування замовників, знижується рівень запасів,

ефективніше використовуються виробничі потужності.

Завдяки рішенню задачі складання графіка стають відомими терміни й

обсяги випуску продукції. Управління постачанням, виробництвом деталей і

складальних одиниць та іншими складовими виробничого процесу залежать

від того, які системи організації та управління використовуються. В США у

практиці управління і в літературі прийнята така класифікація: системи з

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

витратою запасів (pond-draining approach), системи з «проштовхуванням»

(push systems), системи з «протягуванням» (pull system) і системи,

сконцентровані на «вузьких місцях» (bottlenecks).

Системи з витратою запасів сконцентровані на підтримці резервів

матеріальних ресурсів, необхідних для виробництва. Оскільки виробники не

знають заздалегідь термінів і кількості необхідних замовникові ресурсів,

більшість видів продукції в таких системах виробляється заздалегідь і

складується у вигляді запасів готової продукції або деталей і складальних

одиниць; у міру зменшення запасів продукції або її компонентів —

виробляється для їх поповнення.

У системах з «проштовхуванням» увага загострюється на

використанні інформації про замовників, постачальників і продукцію в

управлінні матеріальними потоками. Постачання партій матеріалів і

напівфабрикатів на підприємство планується якомога ближче до термінів

виготовлення деталей і складальних одиниць. Деталі й складальні одиниці

виробляються якомога ближче до термінів подачі на складання, готова

продукція складається і відправляється як можна ближче до необхідного часу

виконання замовлення. Матеріальні потоки «проштовхуються» крізь усі фази

виробництва.

Системи з «протягуванням» орієнтовані передусім на скорочення

рівня запасів на кожній виробничій фазі. Якщо в попередній системі роль

графіка зводилася до визначення того, що робити далі, то в даній системі

переглядається тільки наступна стадія, з’ясовується, що необхідно робити

для її виконання, і виробляються необхідні дії. Партії у виробництві

переміщаються від ранніх стадій до пізніх без проміжного складування. Існує

чимало різновидів і найменувань для подібних систем: «точно-в-термін»

(Jast-in-Time), виробництво з коротким циклом, системи з візуальним

управлінням тощо.

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

ТРАДИЦІЙНЕ ERP — ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ ПІДПРИЄМСТВА

Процес опрацювання замовлення

Опрацювання

Робота

Випуск

замовлень

з покупцями

продукції

Графік та план випуску продукції

Управління

Управління

складом

Закупівля

Управління

поверненням

фінансами

матеріалів

Підвищення ефективності операцій у традиційному

промисловому підприємстві

Рис. 22. Спрощена схема системи, побудованої на базі ERP-

концепції

Донедавна підхід до розв’язання задач планування виробництва в

системах ERP залишався переважно в тому вигляді, в якому він усталився у

системах MRPII. Стисло його можна визначити як підхід, що ґрунтується на

активному використанні календарно-планових нормативів на виробничі

цикли. Недолік такого підходу полягає в тому, що він суперечить

необхідності оптимізації планування. Проте елементи оптимізації планування

в традиційних MRPII/ERP-системах трапляються лише на нижньому рівні —

під час вирішення задач оперативного планування з використанням методів

теорії розкладів. З іншого боку, системи, побудовані на базі стандарту ERP,

переважно орієнтовані на внутрішню діяльність підприємства — в них була

виключена можливість управління розширеним виробничим ланцюгом

«постачальник—виробник—споживач»,

тобто

логістичним

ланцюгом

(рис. 22 та рис. 23).

PDF создан версией pdfFactory Pro для ознакомления www.pdffactory.com

Дата добавления: 2014-12-08