Характер делегирования

Ваше согласие более чем с тремя представленными ниже утверждениями означает, что при внедрении делегирования вы встретитесь с рядом проблем.

• Я стремлюсь к совершенству.
• Мой руководитель ожидает от меня досконального знания функциональных обязанностей.
• У меня нет времени на подробные объяснения того, как должно быть выполнено задание.
• Нередко я сам заканчиваю задания, которые поручаются сотрудникам.
• Мои подчиненные далеко не столь обязательны как я.
• Я негативно воспринимаю ошибки, допущенные подчиненными при выполнении работ.
• Я получаю истинное удовольствие от того, что по мере возможности выполняю все поставленные перед нами задачи.
• Я положительно воспринимаю возможность контроля над выполнением работ.

Источник: Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004 стр. 364-365.

Рис.3.4 Линейная структура управления

Разделение труда, возникающее как результат необходимой в современном обществе глубокой специализации, является основной причиной формирования линейных структур. Разделение труда выступает в организации в виде должностей, каждая из которых дополняет другую таким образом, что все функциональные задачи оказываются распределенными между членами организации. Должностные позиции образуют иерархическую структуру: во-первых, по сходству функциональных задач – в различные организационные подразделения; во-вторых, по принципу руководства-подчинения – в лестницу зависимостей, где каждая ступенька – должность является одновременно высшей по отношению к предыдущей и низшей по отношению к следующей.

Должностные функции выступают здесь и как определенные полномочия, как преимущественное право принятия решения, распоряжения по отношению к «низлежащей» сфере деятельности. Такая структура должностей является в то же время и структурой власти.

Преимущества данного вида структур заключаются в её гибкости, динамичности и целостности. Гибкость фирмы, имеющей простую структуру, проявляется в легком адаптировании бизнеса к изменяющимся условиям рынка. Динамичность предприятия заключается в готовности фирмы к увеличению масштабов деятельности при благоприятных условиях. Целостность фирмы как системы обеспечивается тем, что все главные решения принимаются одним человеком и, следовательно, нет проблем согласования интересов различных специалистов (менеджеров) при выработке и реализации планов.

Недостатком рассматриваемого типа организационных структур является перегрузка первого руководителя и огромная значимости личностного фактора. Эффективно руководить фирмой в рамках линейной структуры может только предприниматель, который обладает хорошим здоровьем, высокой работоспособностью, достаточными знаниями и опытом, широкими связями, способностью к самоограничению (в материальном и моральном плане), умением ладить с людьми, высокой организованностью, способностью налаживать контакты и т.д. Понятно, что наличие всех указанных качеств в одном лице - большая редкость. С ростом масштаба и сложности производства один человек физически не может выполнить все функции, которые в рамках простой структуры замыкаются на первого руководителя.

Рис. 3.5Функциональная структура управления

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой.

Состав и содержание основных функций предприятия

Таблица 3.2.

Функция (вид деятельности предприятия)	Краткое описание функции
Маркетинг	Выявление или формирование рыночных ниш; поиск заказов и клиентов; создание и поддержание товаропроводящей сети; ценообразование; реклама и т.д.
НИОКР	Конструирование продуктов; разработка технологий их изготовления; проведение научных исследований и разработок
Производство	Изготовление продуктов, выполнение работ, оказание услуг. Изготовление каждого продукта (работы, услуги) может рассматриваться как отдельная функция
Снабжение	Обеспечение производства сырьем, материалами, полуфабрикатами, энергией, топливом, запасными частями, а также работами и услугами сторонних организаций. Поиск, покупка и доставка однородных ресурсов может рассматриваться как отдельная функция
Кадровое обеспечение	Подбор, подготовка, расстановка кадров; создание нормальных условий труда; стимулирование и мотивация персонала
Финансовое обеспечение	Определение источников финансовых средств. Разработка и реализация механизмов привлечения и использования финансовых средств
Обеспечение основными средствами	Проектирование, строительство, реконструкция или аренда зданий и сооружений. Поиск, покупка и монтаж оборудования, машин и механизмов
Иные виды обеспечения	Ремонтное, инструментальное, складское, транспортное, энергетическое, строительное и иное обеспечение. Каждый вид может рассматриваться как отдельная функция
Управление	Принято выделять следующие функции управления: планирование, учет, контроль, анализ, регулирование. Далее эти функции детализируются во времени (стратегическое, текущее, оперативное управление) и по видам деятельности (управление производством, сбытом, финансами и т.д.)
Обеспечение управления	Информационное, инструктивное, техническое, кадровое
Иные функции предприятия	Социальная, представительская, общественная, экологическая, взаимодействие с органами власти, контролирующими организациями и т.д.

Преимущества данного вида структур во-первых, такие структуры стабильны и постоянно нарабатывают опыт эффективного функционирования в определенной рыночной нише. Во-вторых, они базируются на разделении труда, на специализации работников и ориентирована на минимизацию издержек производства. В-третьих, эта структура позволяет находить быстрые решения проблем в силу высокой компетентности и опыта менеджеров.

Недостатки рассматриваемого типа организационных структур: 1. Одна и та же группа руководителей высшего звена ответственна за оперативные, текущие и стратегические решения. По этой причине функциональная структура ориентирует руководителей на получение текущего эффекта.

2. Руководители штабных служб не имеют возможности непосредственно воздействовать на работу линейных подразделений.

3. Подразделения имеют тенденцию к организационному консерватизму и сопротивляются переменам.

4. Медленная передача информации и ее искажение.

Дата добавления: 2014-12-16