Організування як функція менеджменту

Організування - вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.

Здійснення організування передбачає поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії та встановлення взаємовідносин повноважень вищих і нижчих рівнів управління.

Організування ґрунтується на трьох категоріях:

1) повноваження - обмежене право використовувати матеріальні, фінансові і трудові ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання поставлених завдань;

2) відповідальність - покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їхнє позитивне вирішення;

3) делегування - передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе їх виконання.

За характером делегування розрізняють лінійні повноваження і функціональні повноваження.

Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого, вони передбачають узаконену владу. В межах лінійних повноважень керівник може вирішувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись законами, наказами, розпорядженнями тощо. Делегування лінійних повноважень формує ієрархію рівнів управління підприємством.

Прикладом ієрархії, побудованої на лінійних повноваженнях, є ієрархія звань військових, наукових ступенів науковців, рангів державних службовців. Процес делегування лінійних повноважень схематично можна зобразити так:

Наприклад, від рівня А до рівня В ₆ повноваження передаються шляхом А-Бз-В₆.

Функціональні повноваження (часто їх ще називають штабними повноваженнями) делегує менеджер вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча той перебуває в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Функціональні повноваження поділяють на:

1) узаконені - функціональний керівник діє у межах норм, статутних документів, наказів тощо;

2) рекомендаційні - розпорядження функціонального керівника мають лише рекомендаційний характер;

3) обов'язкові з'ясування - функціональний керівник узгоджує свої рішення з лінійними керівниками різних рівнів;

4) паралельні - рішення функціонального керівника діють незалежно й одночасно з рішеннями лінійних керівників.

Рис. 9. Види організаційних структур управління

Існують дві основні структури управління - лінійна і функціональна, а все інше різноманіття відомих структур є результатом комбінації цих двох

основних типів (рис. 9, 10).

Лінійна організаційна структура управління (рис. 10) складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки ("піраміди"), де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рівнями управління відбуваються через нього.

Рис. 10. Лінійна організаційна структура управління

Перевагами цієї структури є простота, чіткість, зрозумілість взаємовідносин ланок і працівників управління; чіткість повноважень; узгодженість дій виконавців; оперативність; особиста відповідальність кожного керівника за кінцеві результати.

Недоліком такої структури вважається необхідність високої компетенції керівництва з усіх питань; інформаційне перевантаження керівників; низька якість реалізації функцій управління; концентрація влади на найвищому рівні управління. Може використовуватися лише у порівняно простій і невеликій організації. "Епоха компаній, керованих за принципом піраміди, із сильним лідером на чолі і більш-менш відповідальними виконавцями на різних рівнях поступово йде в минуле".

Рис. 11. Функціональна організаційна структура управління

Функціональна організаційна структура управління (рис. 11) передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують реалізацію кожної конкретної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях які виконують відповідні спеціалісти.

Перевагами цієї структури є: висока компетенція працівників, які спеціалізуються на певних функціях; висока результативність виконання стандартних робіт; централізований контроль стратегічних результатів; стандартні у спеціалістах широкого профілю.

Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі, слабко пов'язані між собою функції; можливе їхнє дублювання; існує тенденція до надмірної централізації; процедури прийняття рішень є тривалими; організаційна структура негнучка. Така структура викорис­товується дуже рідко.

Лінійно-штабна організаційна структура управління (рис. 12) - при лінійних керівниках створюють штаби (служби), що спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не наділені правом прийняття управлінських рішень, а лише сприяють розробленню конкретних положень у межах притаманних їм функцій управління. Рішення приймає лише лінійний менеджер і передає їх на виконання.

Рис. 12. Лінійно-штабна організаційна структура управління

Переваги: можливість залучення консультантів та експертів; підготовка управлінських рішень фахівцями.

Недоліком такої структури вважається існування тенденції до розширення штабних служб, відсутність тісних зв'язків між підрозділами на горизонтальному рівні.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління (рис. 13) передбачає, що функціональні служби уповноважені управляти роботою служб нижчого рівня, які виконують певні конкретні функції. Делегуються не лінійні, а функціональні повноваження.

Рис. 13. Лінійно-функціональна організаційна структура управління

Переваги: чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління; звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання не властивих його посаді функцій.

Недоліки: недостатньо чіткі межі відповідальності; тенденція до централізації.

Бюрократичні організаційні структури управління (запропонував німецький соціолог Макс Вебер, який концепцію бюрократії визначає як своєрідну нормативну модель і називає "моделлю раціональної бюрократії"") передбачають чіткий поділ праці, що забезпечує формування висококваліфікованих спеціалістів; ієрархічність рівнів управління, нижчий рівень завжди контролюється вищим; наявність взаємопов'язаної системи правил і стандартів; формальну безособовість, згідно з якою офіційні особи виконують свої обов'яз­ки; домінування кваліфікаційних вимог під час формування штатів організації. Недоліком цієї моделі вважається негнучкість, неадекватне реагування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації. "У середовищі, що змінюється, не пра­цюють сталі організаційні структури. Працюють такі, які дають змогу присто­совуватися до змін", - зазначає Майкл Хаммер.

Переваги: чіткий поділ праці; ієрархічність рівнів управління; наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; формальна безособовість; урахування кваліфікаційних вимог.

Недоліки: відсутність гнучкості; труднощі під час реагування на нові рішення, зміни, конфліктні ситуації.

Дивізійні організаційні структури управління використовують в організаціях з широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюються спо­живачі. Дивізійні структури поділяють на продуктові, споживчі та територіальні.

Продуктові дивізійні структури орієнтовані на продукт (продукцію): керівнику делегують повноваження щодо управління певним типом продукції.

У його підпорядкуванні перебувають керівники вторинних служб (виробничої, технічної, збуту тощо).

Переваги: чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів удосконалення виробничо-організаційної діяльності.

Недоліком цієї структури є збільшення витрат у зв'язку з можливим дублюванням робіт для різних видів продукції; негнучкість організаційної структури управління.

Споживчі дивізійні структури орієнтовані на споживача: керівнику делегують повноваження щодо управління підрозділами, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів (наприклад, відділ енергетики на промисловому підприємстві, служба ремонту і технічного обслуговування).

Переваги: чітка орієнтація на потреби споживачів; конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів.

Недоліки: надмірна монополізація певних робіт і функцій; можливість надмірної роздробленості функціональних підрозділів.

Територіальна дивізійна структура формується за географічним розташуванням підприємства. Різні підрозділи можуть функціонувати в різних регіонах однієї або кількох країн. Наприклад, виробництво здійснюється в одній країні, підрозділи збуту розташовані в різних країнах.

Переваги: керівництво регіональними відділеннями є "кузнею" управлінських кадрів; забезпечення досконалого знання специфіки регіону; підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників.

Недоліки: послаблення ролі загально корпоративного іміджу; можливість зростання витрат у зв'язку з дублюванням функцій; наявність можливостей для зловживань регіональних керівників.

Адаптивні організаційні структури управління поділяються на чотири основні типи: проектні, матричні, програмно-цільові та координаційні.

Проектні організаційні структури управління створюються для виконання конкретних завдань.

Переваги: націленість на конкретні проблеми, завдання; гнучкість структури управління.

Недоліки: необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; створення умов для зростання витрат.

Матричні структури - члени проектної групи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівнику функціональних підрозділів, де вони працюють постійно (рис. 14).

Переваги: гнучкість; раціональне використання кадрового потенціалу; економія витрат; підвищення якості розробок; додаткове стимулювання працівників; зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень.

Недоліки: складна структура підпорядкування; можливість загострення стосунків між керівниками різних програм; труднощі, пов'язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою.

Програмно-цільові структури - роль і місце керівника програми постійно змінюються.

Переваги: гнучкість; забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього і зовнішнього середовищ.

Недоліки: необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань; необхідність високої кваліфікації кадрів.

Координаційна організаційна структура управління передбачає одночасну реалізацію великої кількості програм, функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, що складаються з кількох служб.

Переваги: можливість одночасного виконання багатьох програм; наявність всіх умов для оптимальних управлінських рішень.

Недоліки: можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною конкуренцією.

Конгломератна організаційна структура управління формується за рахунок поєднання різних типів організаційних структур. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовують продуктову структуру, в другій -лінійно-функціональну, в третій - матричну.

Переваги: забезпечення гнучкості та економії; тенденція до децентралізації.

Недоліки: складність горизонтальних і вертикальних зв'язків; можливе дублювання функцій.

Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень щодо прийняття рішень, називаються централізованими. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралізованих організацій не буває. Критерієм децентралізації (за французьким економістом Обер-Кріє) є кількість підлеглих та кількість спеціалізованих служб. "Серед успішних компаній світу, що показали за останні роки найвищі темпи зростання прибутку, можна знайти прихильників як пірамідальної, так і децентралізованої моделі управління".

Схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління називається органіграмою. В органіграмах лінійні зв'язки зображаються безперервною лінією; функціональні - перервною лінією; зв'язки, пов'язані з передаванням спеціалізованих повноважень - прямою лінією у формі "тире - крапка".

Організаційна структура управління кожного конкретного підприємства передусім залежить від його виду діяльності, структури виробництва та масштабів виробництва.

У науковій літературі з менеджменту виділяють таку послідовність побудови організаційної структури управління підприємством:

І етап Здійснення поділу на виробництві по горизонталі і по вертикалі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямам діяльності. Прийняття рішення про те, які види діяльності виконуватимуть лінійні підрозділи, а які - функціональні.

П етап Встановлення співвідношення повноважень різних посад.

Поділ підприємства по горизонталі на дрібніші організаційні підрозділи.

ПІ етап Розроблення функціональної матриці і на її основі - посадових

інструкцій як сукупності конкретних завдань і функцій.

Прийом працівників на роботу у будь-якій організації розпочинається із затвердження цією організацією (зборами учасників ТзОВ, Правлінням ВАТ тощо) штатної структури і штатного розпису, після чого здійснюється укладення трудового договору з працівником, прийнятим на посаду директора.

Трудові відносини в Україні регулюються Кодексом законів про працю (КЗпП), який поширюється на працівників усіх підприємств, установ, організацій незалежно від форм власності, виду діяльності, галузевої приналежності, а також на осіб, що працюють за трудовими договорами у фізичних осіб.

Трудовий договір - це угода між працівником і власником підприємства (або уповноваженим органом), за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, визначену цим договором, з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства зобов'язується виплачувати працівнику заробітну плату і забезпечувати необхідні умови праці. Працівник може укладати трудовий договір на одному або кількох підприємствах. Основним трудовим договором є договір, під час укладення якого працівник подає і передає для ведення власнику трудову книжку. Всі інші трудові договори, укладені цим самим працівником поза основним місцем роботи, є трудовими договорами про сумісництво.

Необхідно розрізняти поняття "сумісництво" і "суміщення посад". Основні відмінності в умовах роботи при сумісництві і суміщенні посад:

1) сумісництво - це виконання іншої (поза основним місцем роботи) оплачуваної роботи із займанням штатної посади; суміщення посад – це виконання іншої оплачуваної роботи без займання штатної посади;

2) при сумісництві виконання додаткової роботи здійснюється не в основний робочий час; при суміщенні посад - в основний робочий час;

3) немає обмежень на роботу за сумісництвом ні за кількістю трудових договорів, які може укласти працівник, ні за тривалістю робочого часу, а відповідно і за розміром оплати праці (окрім працівників державних підприємств, установ, організацій, сумісництво яких регулюється ст. 2 Постанови Кабінету Міністрів України "Про роботу за сумісництвом працівників державних підприємств, установ, організацій" від 03.04.1999 р. № 245, оплата праці яких обмежується 0,5 ставки посади, за якою виконується робота в порядку сумісництва); при суміщенні посад встановлюється доплата в розмірі до 30 % від ставки за основною посадою.

Трудовий договір (відповідно до ст. 23 КЗпП) може бути:

• безстроковим (укладається на невизначений термін);

• терміновим (укладається на певний термін, встановлений за згодою сторін, або на час виконання визначеної роботи).

Під час укладання договору власник підприємства може встановлювати випробувальний термін, який не може перевищувати 3 місяців (в окремих випадках 6 місяців), а для робітників не може перевищувати 1 місяця. На підприємствах часто трудовий договір між працівником і власником (директором) укладається в усній формі, а письмово оформляється тільки наказ (розпорядження) про прийом на роботу.

Обов'язковим є укладення в письмовій формі і реєстрація в органах державної служби зайнятості трудових договорів встановленої форми між працівником і фізичною особою - суб'єктом підприємницької діяльності (відповідно до наказу Міністерства праці і соціальної політики України "Про затвердження Форми трудового договору між працівником і фізичною особою та Порядку реєстрації трудового договору між працівником і фізичною особою" від 8.10.2001 р. № 260.

Особливою формою трудового договору є контракт (відповідно до ст. 21 Кодексу законів про працю України). У контракті строк його дії, права, обов'язки і відповідальність сторін (зокрема матеріальна), умови матеріального забезпечення та організації праці працівника, умови розірвання договору можуть встановлюватись за угодою сторін. Контракт як особлива форма трудового договору повинен спрямовуватися на забезпечення умов для проявлення ініціативності та самостійності працівника, враховуючи його індивідуальні здібності й професійні навички, підвищення взаємної відповідальності сторін, правову і соціальну захищеність працівника.

Укладення контрактів допускається ст. 16 Закону України "Про підприємства в Україні" при прийнятті на роботу керівників підприємств. Наказом Міністерства праці і соціальної політики від 15.04.1994р. № 23 зі змінами і доповненнями затверджена типова форма контракту з працівником; укладання контрактів при прийнятті (найманні) на роботу працівників регулюється Положенням про порядок укладання контрактів при прийнятті (найманні) на роботу працівників (затвердженим Постановою Кабінету Міністрів України від 19 березня 1994 р. № 170).

Директор виконання своїх обов'язків розпочинає із затвердження штатного розпису підприємства. Відповідно до затвердженого штатного розпису директор підприємства приймає на роботу працівників. Сьогодні не існує єдиної типової форми штатного розпису для підприємств, тому підприємства можуть складати штатний розпис у довільній формі. Типова форма штатного розпису затверджена для бюджетних організації.

Штатний розпис рекомендується складати так, щоб посади працівників в організаційній структурі підприємства вказувались в порядку підпорядкованості підрозділів і в порядку підпорядкованості посад всередині підрозділу.

Найменування посад, що вносяться до штатного розпису підприємства, посадові інструкції та записи у трудових книжках працівників повинні відповідати найменуванням професій, визначених Класифікатором професій ДК 003-95 (затверджений наказом Державного комітету України зі стандартизації, метрології та сертифікації від 27.07.1995 р. № 257). ДК003-95 розроблено на підставі Міжнародного стандарту класифікації професій 1988 року. Відповідно до п. 2.14 Інструкції про порядок ведення трудових книжок працівників (затверджена спільним наказом Міністерства праці України, Міністерства юстиції України та Міністерства соціального захисту населення України від 29.07.1993 р. № 58) не допускається внесення до трудової книжки працівника найменування посади, не передбаченої Класифікатором професій ДК 003-95.

Працівник веде свою діяльність на підставі затвердженої посадової інструкції. Посадова інструкція - організаційно-правовий документ, в якому визначаються основні функції, обов'язки, права та відповідальність працівника підприємства під час його діяльності на певній посаді. Посадову інструкцію складають для кожної штатної посади підприємства і доводять до відома працівника під його розписку.

Посадові інструкції (табл. 9) у будь-якій організації складають лише для працівників, чиї професії віднесено до розділів "Керівники", "Професіонали" та "Службовці" Класифікатора професій ДКООЗ-95. Для працівників, чиї професії входять до розділів "Технічні службовці" та "Робітники", розробляють робочі інструкції. Підставою для розроблення посадових інструкцій є кваліфікаційні характеристики професій службовців, наведені у Довіднику кваліфікаційних характеристик професій працівників. У Довіднику також подано правила складання посадових інструкцій.

Під час розроблення посадової інструкції важливою є повнота відображення всіх аспектів діяльності працівника на цій посаді. Довідник є нормативним та обов'язковим документом у питаннях управління персоналом на всіх підприємствах, в установах і організаціях незалежно від форми власності та видів економічної діяльності. Його приймають як базовий елемент організації оплати праці разом з тарифними сітками (схемами посадових окладів), тарифними розрядами, тарифними ставками та коефіцієнтами (міжкваліфікаційними співвідношеннями), які створюють тарифну систему оплати праці.

Під час проектування організаційних структур управління необхідно брати до уваги, що оптимальна кількість підлеглих у керівника - 4-5, а максимальна 7-12. Кількість підлеглих у менеджера або кількість спеціалізованих служб визначають рівень керованості організації. Оптимальну кількість підлеглих керівника встановлюють, визначивши оптимальну кількість контактів менеджера, що безпосередньо залежить від кількості підлеглих.

Організаційна структура управління підприємством формується з урахуванням загальних принципів, однак має водночас певну специфіку. Специфіка організаційних структур управління залежить від виду діяльності.

Очолює підприємство, як правило, директор (генеральний директор, президент, голова правління тощо), якому підпорядковані заступники (виконавчі директори, віце-президенти тощо), які утворюють перший рівень управління. їх кількість визначається розмірами підприємства. За кожним заступником закріплено конкретні управлінські функції. У безпосередньому розпорядженні директора перебуває його штабний апарат - секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Також йому можуть безпосередньо підпорядковуватись певні функціональні служби.

Заступник директора з економіки управляє процесами планування економічної і фінансової діяльності; організації оплати і матеріального стимулювання праці; калькулювання собівартості продукції, послуг.

Технічним забезпеченням виробництва керує заступник директора з технічних питань (головний інженер).

Заступник з виробництва виконує функції управління безпосередньо проце­сом виробництва; йому підпорядковуються виробничі підрозділи (цехи, дільниці).

Головний бухгалтер відповідає за здійснення бухгалтерського обліку, формування статистичної і податкової звітності, виконання економічного аналізу роботи підприємства тощо. Деколи бухгалтерію підпорядковують заступнику з економіки.

У підпорядкуванні заступника директора з кадрових питань перебувають процеси найму, звільнення, підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів.

Заступник директора з маркетингу управляє маркетинговими дослідженнями, оцінкою конкурентоспроможності продукції, результатами роботи реальних і потенційних конкурентів; рекламною діяльністю, постачанням та збутом.

Заступник директора із зовнішньоекономічної діяльності забезпечує ведення зовнішньоекономічної діяльності (експорту, імпорту), укладення зовнішньоекономічних контрактів з урахуванням міжнародних норм права, правил, здійснення франчайзингу, митного декларування товарів тощо.

У підпорядкуванні заступників перебувають функціональні служби -відділи, лабораторії, управління тощо.

Другим рівнем управління на підприємстві є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні і допоміжні). Цехи бувають основні (наприклад, механічний, складальний, ливарний, термічний, гальванічний тощо) та допоміжні (наприклад, ремонтно-механічний, інструментальний, енергетичний, транспортний тощо). Начальнику цеху може безпосередньо підпорядковуватися кілька функціональних служб - планово-економічне бюро, бюро праці і зарплати тощо.

Під час побудови організаційної структури управління також враховують тривалість циклу управління, трудомісткість управлінських робіт, структуру трудомісткості загальних і конкретних функцій менеджменту, рівень автоматизації виробництва.

Критерієм, за яким оцінюють ефективність організаційної структури, є ступінь досягнення цілей організації за заданих обмежень матеріальних, трудових, фінансових, інформаційних ресурсів і термінів виконання завдань.

У вітчизняну господарську практику офіційно професії "менеджер" і "маркетолог" введено лише в 2002 році Змінами і доповненнями № 4 до ДК 003-95 (затвердженими наказом Держстандарту від 15.04.2002 р. № 230) та Змінами і доповненнями № 5 до ДК 003-95 (затвердженими наказом Державного комітету України з питань технічного регулювання та споживчої політики від 13.06.2003 р. № 105). Додатками А і Б Класифікатора професій передбачено 16 назв робіт менеджерів, з них лише для двох професійних назв ("менеджер (управитель) на водному транспорті" і "менеджер (управитель) з персоналу") розроблено кваліфікаційні характеристики.

Під час оформлення трудових відносин з адміністративним, технічним та обслуговуючим персоналом часто застосовують перелік посад відповідно до Класифікатора професій, наведений у табл. 10.

Таблиця 10

Дата добавления: 2014-12-16