Организационный план. Полная себестоимость продукции

Полная себестоимость продукции

Издержки по сбыту продукции

Сбыт продукции

Теперь следует показать расходы на сбыт и продвижение продукции. Основные виды затрат по сбыту продукции представлены в таблице 16.

Таблица 16

№	Основные виды затрат	Единица измерения	По периодам производства
						…	N
	Расходы на отдел сбыта, тару и упаковку изделий на складах
	Расходы на транспортировку продукции
	Расходы на заработную плату работникам, занятым сбытом продукции (погрузочно-разгрузочные работы и пр.)
	Комиссионные сборы, отчисления сбытовым организациям в соответствии с установленными нормами и договорами
	Гарантийный ремонт и обслуживание
	Расходы на рекламу
	Расходы на участие в выставках и ярмарках
	Расходы на связи с общественностью
	Подготовка и переподготовка торгового персонала
	Прочие расходы
	Итого

Теперь все затраты фирмы следует свести в одну таблицу (таблица 17)

Таблица 17

Полная себестоимость продукции

№	Наименование элементов затрат	По периодам производства
					…	N
	Объем продаж, выручка от реализации (без НДС) – всего
	Себестоимость
2.1.	Сырье и материалы (табл. 9.2.)
2.2.	Вода на технологические цели
2.3.	Топливо на технологические цели (табл. 9.2.)
2.4.	Электроэнергия на технологические цели (табл. 9.2.)
2.5.	Затраты на оплату труда (табл. 12.)
2.6.	Начисления на заработную плату
2.7.	Амортизация
2.8.	Расходы на рекламу
2.9.	Налоги в дорожные фонды
2.10.	Арендная плата
2.11.	Затраты на запасные части
2.12.	Плата за воду
2.13.	Прочие затраты
	Полная себестоимость (итого по разделу 2)
3.	Налоги, относимые на финансовые результаты деятельности
3.1.	Налог на имущество
3.2.	Налог на рекламу
3.3.	Целевые сборы на содержание правоохранительных органов, благоустройство, нужды образования и др.
3.4.	Сборы на нужды образовательных учреждений
	Итого по разделу 3
4.	Балансовая прибыль (разд.1 – итог разд.2 – итог разд. 3)
5.	Налог на прибыль
6.	Чистая прибыль(разд. 4 – разд. 5.)

Содержание данного раздела следует построить по следующей схеме.

1. Деловое расписание. Здесь устанавливаются временные рамки основных действий по реализации проекта. Среди них разработка производственного процесса, товара или услуги, анализ рынка, разработка программы маркетинга и др. Следует указать и важнейшие частные задания, а также события, определяющие успех дела. К ключевым событиям можно отнести закупку сырья и материалов, завершение дизайнерских работ, организация мероприятий по связям с общественностью, начало производственного процесса и др. Составление расписания позволяет контролировать ключевые события всего дела, предусматривать и корректировать возникающие сбои, чтобы уменьшить возможный риск.

На отдельных графиках можно показать, сколько времени проходит от момента приобретения сырья до получения денежной выручки по каждому выпускаемому продукту или услуге, а также как изменяется численность управленческого и производственного персонала, как по мере развития вашего бизнеса идет процесс приобретения или строительства зданий, сооружения и оборудования.

Для эффективной организации полезно проделать следующую работу (табл. 18):

· выделить ключевые области деятельности и составить список тех видов деятельности, которые являются жизненно важными;

· определить дату начала каждого этапа работы с учетом общего плана работ;

· установить срок завершения каждого этапа работы;

· назначить ответственных за ключевые области деятельности, при этом за каждую из них должно отвечать только одно лицо;

· обсудить возможные сбои в расписании и действия по их корректировке;

· обсудить влияние отклонений в расписании на потенциальную жизнеспособность предпринимаемого дела.

Таблица 18.

Критические события бизнес-плана

Деятель-ность	Ответствен-ное лицо	Дата начала	Дата окончания	Возможные сбои в расписании и их корректировка	Критические отклонения в расписании

2. Правовое обеспечение деятельности предприятия. В этом разделе приводится вся информация, связанная с созданием и правовым обеспечением хозяйственной деятельности предприятия, в том числе:

· дата создания и регистрации предприятия;

· где и кем оно зарегистрировано;

· учредительные документы;

· зарегистрированный офис;

· форма собственности;

· наиболее значительные пайщики (акционеры) предприятия;

· для акционерного общества:

Ø количество разрешенных к выпуску акций;

Ø количество выпущенных и обращающихся акций;

Ø стоимость одной акции.

· аспекты деятельности предприятия, подлежащие государственному контролю и предписаниям;

· копии лицензий на виды деятельности, являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане;

· копии соглашений и договоров с другими организациями по данным видам деятельности;

· изменения в законодательстве, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия и другие документы (патенты, контракты, договора на аренду и т.д.).

При работе предприятия за рубежом следует дать дополнительную информацию:

· как данное государство защищает интересы зарубежных предпринимателей;

· наличие в этой стране государственных, частных и общественных организаций, контролирующих качество продукции, вырабатывающих стандарты и т.д.;

· особенности правовой (налоговой, природоохранной, патентной и др.) системы этой страны.

3. Организация управления предприятием. В этом разделе приводится организационная схема предприятия и, при необходимости, дополнительные пояснения к ней.

Выпуск продукции определенного объема и качества обеспечивается вспомогательными службами, подразделениями и основными цехами предприятия. Состав и мощность этих подразделений и формы их взаимодействия представляют собой производственную структуру предприятия.

Организационная структура предприятия представляет собой модель взаимодействия различных структурных звеньев предприятия на всех его уровнях. В качестве основы для построения организационной структуры предприятия может быть взята одна из стандартных моделей используемых в менеджменте (линейная, функциональная, дивизиональная, матричная и др.). При выборе организационной структуры наилучшей будет та, которая обеспечивает выполнение поставленных задач с минимальными затратами и в требуемые сроки.

Организационная структура предприятия служит успешной реализации его стратегии. При этом следует исходить из того, что структура и стратегия оказывают друг на друга взаимное влияние. Впрочем, осознание этого факта редко воплощается в направляющей идее, служащей основой практических действий. Нередко организационная структура и ее инерция представляют собой сдерживающий фактор, когда речь идет о реализации стратегии.

Централизация и децентрализация имеют основополагающее значение для построения организационной структуры. Понятия централизации и децентрализации характеризуют так называемые структурные переменные в пределах организации:

· распределение задач;

· распределение прав распоряжения и принятия решений;

· распределение информации.

Единый принцип рационального распределения прав и обязанностей сформулировать невозможно. Целесообразность его зависит от конкретных целей организации и конкретной ситуации, в которой организация функционирует. Существующий опыт свидетельствует о том, что мелкие предприятия обладают сильно централизованной организацией, замыкающейся на личность предпринимателя. Крупные предприятия, внутри которых протекают сложные процессы и которые действуют в весьма сложном окружении, вынуждены идти по пути децентрализации. Ведь руководство может овладеть небольшим количеством детальной информации обо всех сложных организационных процессах, для того чтобы компетентно руководить предприятием. Поэтому растущие предприятия проходят различные этапы централизации и децентрализации организационных структур.

В общем плане к факторам, определяющим степень централизации и децентрализации, можно отнести следующие: размеры предприятия, ассортимент продукции, используемая техника, быстрота изменений рынка, квалификация работающих, стоимость проведения организационных изменений и издержки, связанные с функционированием систем планирования, контроля и передачи информации

Нередко в качестве исходного пункта формирования организационной структуры рассматривается распределение задач. Его функция состоит в том, чтобы разделить общую задачу предприятия на подзадачи, находящиеся между собой в рациональных взаимоотношениях.

Для выделения подзадач проводится анализ существующих задач. С этой целью используются следующие критерии:

· виды деятельности (какая работа выполняется?);

· объекты (какие изделия производятся/продаются?);

· средства труда (с помощью каких информационных средств/средств производства осуществляется решение задач?);

· характер задачи (задачи связанные с принятием решений/выполнением распоряжений);

· этап процесса принятия решения (задачи по планированию/реализации или контролю).

Анализ может осуществляться в соответствии с несколькими критериями одновременно.

После этого задачи могут передаваться исполнителям. Часто при этом несколько подзадач объединяются в комплексы. Этот так называемый синтез задач осуществляется по какому-либо определенному критерию (например, централизация подзадач по объекту). Однако, комплекс задач может формироваться и в соответствии с тем, что всеми изделиями занимается одна планирующая инстанция (например, плановый отдел).в таком случае речь идет о централизации по функции/роду деятельности.

Весь процесс анализа и синтеза задач представлен на рисунке 3.

Подзадачи

Исполнитель

ЗАДАЧА

Исполнитель

Анализ задач Синтез задач

Рис. 3. Базовая концепция теории организации в экономике предприятия

При объединении подзадач в комплексы и определении исполнителей следует учитывать взаимосвязи задач. Это касается не только самих задач, но и связанных с ними производственных процессов. Поэтому построение организационной структуры должно идти одновременно с организацией производственных процессов. Однако, столь сложный процесс обработки информации является неосуществимым. Поэтому организатор предприятия вынужден разделить свою деятельность на отдельные этапы. Впрочем, распределение задач само по себе уже создает прецедент и является важным шагом на пути создания организационной структуры.

При построении организационной структуры могут также помочь советы Питера Друкера, который отмечает три этапа такой работы.

Первый – анализ деятельности или работы. Которая должна осуществляться, и способов ее координации.

Второй – анализ принимаемых решений и степени участия в них работника.

Третий – определение вклада в общее дело лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать.

Организация работы предприятия, подбор и взаимодействие кадрового состава занимают особое место в планировании деятельности предприятия. Организационный план дает возможность оценить ваш опыт и умение четко и гибко организовывать и направить работников на выполнение намеченных целей.

К организационной структуре в условиях рынка предъявляются определенные требования:

· минимизация связей для решения поставленных задач;

· исключение дублирования функций;

· оптимизация расходов, связанных с функционированием.

4. Организация управления персоналом. В данном разделе следует указать, прежде всего, персональный состав ключевых работников предприятия, с указанием их квалификации, опыта работы, размера заработной платы и т.д.

Далее следует показать основные подходы к управлению персоналом: степень децентрализации, походы к мотивации, методы контроля, подходы к обучению специалистов, перспективы продвижения по службе и т.д.

5. Координация и взаимодействие служб и подразделений. Здесь следует описать права и обязанности каждого члена команды управления: кто какую работу выполняет, кто кому подчиняется, кто принимает окончательные решения. Хорошо, если каждому из указанных работников будет дана краткая характеристика его соответствия занимаемой должности.

Дата добавления: 2014-12-17