Компетентность юриста как показатель профессионального мастерства 1 страница

Компетентность – осведомленность, авторитетность в какой-либо области. Показателем профессионального мастерства юриста-специалиста служит его компетентность в той области практики, где он работает. Компетентность – это система интеллектуального, психологического, морального и деятельного состояния специалиста, отражающего уровень приобретенных знаний, навыков, опыта, информационной насыщенности и других свойств в конкретной сфере профессиональной деятельности.

Структура компетентности может быть представлена следующими элементами. Гносеологический – предполагает наличие определенных знаний, необходимых для выполнения профессионального долга, постоянное их обновление, совершенствование. Юрист должен следить за новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки и практики, которые относятся к сфере его профессиональной деятельности с тем, чтобы постоянно обогащать ими свою деятельность. Нормативный – представляет собой объем полномочий юриста-специалиста или должностного лица, установленных законом или уставом органа (организации). Функциональный – выражается в способности юриста действовать, выполнять свои профессиональные обязанности на основе правового опыта – личного, коллективного, территориального. Личный опыт юриста – совокупность правовых знаний и практически освоенных конкретных юридических приемов, навыков, умений, достижений. Коллективный опыт юристов-профессионалов – система достижений позитивных результатов в правовой деятельности конкретного коллектива. Территориальный опыт – совокупность позитивных (личных и коллективных) результатов в правовой деятельности, сосредоточенной на определенной территории: город, микрорайон, поселок, село.

Личностная – включает в себя осознание юристом своего предназначения, оценку своих профессиональных способностей, самокритичность, способность к анализу своих профессиональных качеств с целью преодоления их негативных сторон. На основании компетентности делаются выводы о соответствии юриста занимаемой должности или профилю деятельности. Границы компетентности могут изменяться, поскольку они зависят от сферы деятельности юриста и конкретных задач, которые перед ним поставлены. Для роста компетентности (в связи с повышением или переходом на смежную работу) важна переподготовка специалиста: она вносит коррективы в качественную определенность его компетентности.

6. Психология принятия кадровых решений в органах правопорядка

В значительной мере эффективность деятельности работников органов правопорядка зависит от качества и обоснованности принимаемых управленческих решений по кадрам, использования в процессе их принятия психологических и управленческих знаний. Область управленческих решений по кадрам составляют следующие направления работы с персоналом:

1. Профессиональный отбор работников, отвечающих профессиографическим требованиям применительно к деятельности на соответствующих должностях.

2. Расстановка кадров в соответствии с их подготовленностью и необходимыми психологическими качествами на конкретных должностях.

3. Ввод в строй (адаптация к новой должности, оказание помощи, наставничество, контроль за работой и т. д.).

4. Профессиональная подготовка, в том числе профессионально-психологическая подготовка.

5. Текущее управление персоналом (определение должностных обязанностей и круга служебных заданий, оценка эффективности деятельности, стимулирование, мотивированное управление и т. д.

6. Перемещение кадров (выдвижение в резерв на вышестоящую должность, назначение на новую должность, увольнение из правоохранительных органов за нарушение законности и служебной дисциплины и т. д.).

Каждое управленческое решение по кадрам нуждается в психологическом обеспечении. Такое психологическое обеспечение включает в себя наличие необходимой психологической информации о работниках, в отношении которых принимается то или иное управленческое решение, а также достаточную психологическую подготовленность лиц, правомочных принимать такое решение. Например, что представляет собой психологическое обеспечение в отношении принятия управленческих решений по отбору кадров?

Во-первых, отбор кадров должен строиться на основе определенных принципов. Среди этих методологических принципов отбора отмечают принципы актуальности, практичности, научной обоснованности, системного подхода, прогнозирования развития личности, активности отбора, обучения кадров, объективности испытаний, всережимности испытаний, оптимальности условий по отношению к возможностям испытуемого, сочетания отбора и консультирования по профессиональному развитию.

Во-вторых, для обоснованности принятия управленческого решения необходима профессиограмма (комплекс профессиональных требований к кандидату) по каждой основной специальности правоохранительных органов (оперативный работник, следователь, судья и т. д.). Составной обязательной частью профессиограммы является психограмма (комплекс требований к личностным качествам кандидата).

В-третьих, должны быть обеспечены объективное тестирование кандидатов на должности, выявление их профессиональных возможностей и личностных качеств. Объективность и надежность психологической информации о кандидате обеспечиваются посредством применения современных психодиагностических методик и зависят от подготовленности в области психодиагностики лиц, применяющих соответствующие методы и составляющих заключение о степени пригодности (или непригодности) кандидата к работе в соответствующей должности. Кроме того, выделяются так называемые «группы риска» при отборе кандидатов в правоохранительные органы. Нахождение в «группе риска» не ставит вопрос о непригодности кандидата к соответствующей правоохранительной деятельности, но требует дополнительной воспитательной и психокоррекционной работы с ним.

При наличии указанных факторов психологического обеспечения принятие управленческого решения приобретает более высокий качественный уровень и объективность. Каждое управленческое решение по кадрам представляет собой психологическую задачу, решение которой обеспечивается надежностью и достаточностью психологической информации о работниках органов правопорядка, психологической грамотностью и установкой на применение психологических данных у лиц, принимающих конкретное решение.

В своей психологической сущности принятие решения есть процесс мышления лиц, ответственных за разработку и принятие этого решения (руководителей, работников кадрового аппарата, практических психологов органов правопорядка и т. д.). Процесс принятия управленческих решений по кадрам состоит из ряда этапов.

1. Поиск, обнаружение и изучение проблемной ситуации в работе с персоналом органов правопорядка. Часто под проблемной ситуацией понимают ситуацию, возникающую перед субъектом при выполнении такого задания, которое требует открыть или усвоить некоторые субъективно новые, ранее не известные знания или способы действия. Ясно, что проблемная ситуация заставляет людей думать, размышлять о том, как улучшить работу с персоналом. В управлении персоналом проблемные ситуации часто возникают при выборе человека из числа многих кандидатов при назначении на должность руководителя, наложении взыскания, зачислении в резерв на выдвижение, увольнении из правоохранительных органов и т. д.

2. Формирование информационной модели проблемной ситуации. Информационная модель проблемной ситуации при подготовке управленческого решения по кадрам представляет собой совокупность различных сведений, в том числе психологических, о конкретных работниках или кандидатах на занятие конкретной должности, перемещение, стимулирование и т. п.

3. Формирование концептуальной модели проблемной ситуации. Концептуальная модель отражает собой усвоение имеющейся информации о конкретных работниках, понимание ядра ситуации и необходимости принятия управленческого решения по кадрам. Здесь возникает собственное субъективное видение проблемной ситуации руководителем, кадровыми работниками и т. д. Очень важно, что на этом этапе формируется установка на необходимость принятия конкретных решений в сфере управления персоналом органов правопорядка.

4. Разработка вариантов решений, их прогностическая оценка. Разработка вариантов решения связана с конкретными ситуациями кадровой работы. Например, возможные ситуации при выборе кандидата на должность: а) один кандидат и несколько вакансий; б) несколько кандидатов и множество вакансий; в) одна вакансия и несколько кандидатов; г) один кандидат и одна вакансия и т. д.

5. Выбор оптимального решения по кадрам и его документальное оформление. Выбор решения всегда сопряжен с определенной долей риска и ошибки, так как проблемные ситуации в сфере управления персоналом обладают большой долей вероятности. Поэтому обычно большое внимание уделяется количественной и качественной оценке всех возможных вариантов решений.

Поскольку процесс принятия управленческого решения по кадрам, как уже говорилось, представляет собой процесс мышления, можно использовать некоторые эвристические приемы и принципы для преодоления трудностей мыслительной деятельности: разделение проблемы на части и всесторонняя работа с отдельными частями, затем деление последних на части; отграничение неизвестного в проблеме и выявление недостатков; уяснение сути проблемы, ее основного ядра; цель – средство – принцип, то есть обеспечение связи цели со средствами и преодоление доминантной роли средств; принцип систематического и динамического мышления («метод домино»); разработка идеального образа (или картины) и приближение к нему; классификация и типология проблемных ситуаций и нахождение аналогов их разрешения.

Полезно при принятии решений по кадрам использовать различные методы организации коллективной деятельности: «конференцию идей» или «психологический штурм» (проведение основывается на декларировании четырех правил – приветствуются любые идеи и поощряется любая фантазия; критика запрещается, оценка идей производится после окончания конференции экспертами; приветствуются разнообразие и множество идей, развитие идей другого участника «конференции»); экспертный опрос; метод дискуссии по проблемной ситуации; организованный конфликт мнений; метод систематического опроса (коллег, руководителей и т. д.).

Психология организации исполнения управленческих решений по кадрам связана с побуждением исполнителя к активному уяснению задания. Исполнительский замысел руководителя после принятия решения начинает свое воплощение в жизнь и конкретные дела с уяснения его исполнителями, с повышения их психологической готовности к действиям. От того, насколько полно и правильно удается руководителю передать свой замысел исполнителям, насколько глубоко он будет отражен в их сознании, зависит его дальнейшее исполнение. Этот процесс протекает успешно при решении руководителем трех психологических задач: побуждения исполнителей к активному уяснению задания, условий и способов его выполнения, формирования образа исполнительских действий у подчиненных, проверки наличия у подчиненных необходимых для выполнения задания знаний, умений, а также их совершенствования.

Доведение заданий протекает успешно, когда оно становится взаимодействием: активным и правильным разъяснением задания руководителем и стремлением к его уяснению исполнителем. Понимая это, опытные руководители побуждают подчиненного к активному уяснению задания, стремятся вызвать у него внимание и интерес, стремление к серьезному и глубокому его пониманию. Образно говорят, что «информация усваивается лучше, если она поглощается с аппетитом». Побуждение к активному усвоению задачи позволяет также начать процесс мобилизации исполнителей.

Доведение задания протекает в процессе общения, поэтому необходимы установление психологического контакта, взаимного понимания и использование эффективных приемов. Более благоприятные психологические условия создаются при непосредственном контакте. Доведение задания с использованием технических средств и почты в известной степени обезличивается и что-то теряет в психологическом воздействии. Большие упущения также допускаются при доведении заданий через третьих лиц, чего необходимо избегать.

Руководитель может применять различные приемы, варьируя их в зависимости от особенностей подчиненного и сложности выполняемого поручения. Например, акцентировать внимание подчиненного на значимости задания и профессиональном доверии к нему: «то, что я скажу, очень важно», «прошу обратить особое внимание», «я знаю, что Вы очень заняты, но я надеюсь...», «я долго выбирал, кому поручить..., надеюсь на Ваши знания» и т. п.

Следует учитывать, что перегруженный заданиями подчиненный может не проявить активности в усвоении нового задания. Значительную роль играет страстная, убежденная форма изложения задания руководителем, его уверенность в возможности подчиненного выполнить поручение качественно и в срок. Известно, что общая постановка задачи: «окажите помощь», «составьте план», «разработайте мероприятия» и т. п. обладает меньшей мотивирующей силой и не так способствует четкому усвоению замысла руководителя, как конкретная. При доведении задания группе исполнителей целесообразно сформулировать ответственность каждого за определенную часть поручения и указать формы взаимодействия.

Наблюдения показывают, что большей побуждающей силой обладают задания с меньшим сроком исполнения. Чересчур большой срок исполнения, «с запасом», расхолаживает исполнителей, не создает необходимого стремления к быстрейшему его выполнению.

Формирование образа исполнительских действий у подчиненных связано с правильным пониманием задания исполнителем, что находит свое психологическое выражение в возникновении у него отчетливого мысленного представления о том, что, когда, где, как, с кем надо сделать, т. е. образа исполнительских действий. Этот образ должен обладать необходимой полнотой, т.е. содержать все существенные для исполнителя данные о предстоящих действиях; точностью – каждый элемент предстоящих действий и требуемый их результат должны быть поняты так, как это разъяснял руководитель; прочностью – длительным и точным сохранением в памяти; согласованностью, т. е. совпадением с представлениями других участников совместной деятельности; осмысленностью – не просто запоминанием, но пониманием, почему надо действовать именно так, а не иначе. Осмысленность представляет собой ясное мысленное «видение» предстоящих действий, гибкость – понимание вариантов предстоящих действий, возможностей для проявления самостоятельности и творчества исполнителем. Абсолютно «жесткий» образ может породить шаблон, формализм. Наука рекомендует всегда оставлять исполнителю определенную возможность для свободных действий и выбора части способов выполнения задания. Всякий навязанный способ действий, непонятный или плохо освоенный исполнителем даст худший эффект, чем привычный для него и выбранный самостоятельно.

Необходимыми элементами такого совпадения служит правильное понимание: а) кто и с кем взаимодействует; б) как осуществляется связь и обмен информацией; в) время и продолжительность взаимодействия;
г) место взаимодействия; д) этапы взаимодействия; е) способы взаимодействия; ж) резервы взаимодействия.

Формы и детальность доведения задания варьируются в зависимости от сложности и ответственности предстоящего задания, индивидуальных особенностей исполнителей и условий обстановки. Чаще всего руководитель ставит конкретные задачи старшему группы и каждому исполнителю; доводит цели выполнения задания; обращает внимание на обязательные и ориентировочные (желательные) способы действий; указывает на возможные способы и приемы, которые может определять каждый из исполнителей; передает информацию о возможных трудностях в предстоящей деятельности и ранее встречавшихся типичных ошибках при выполнении заданий; создает представление у исполнителей о степени возможного риска в процессе деятельности; намечает пути нейтрализации возможного непонимания передаваемой информации, способов ее уяснения и проверки усвоения задания; представляет возможность исполнителям высказаться о путях выполнения задания и конкретным способам исполнительской деятельности.

Процессуальное оформление образа протекает как восприятие информации исполнителем, уяснение информации и закрепление ее в памяти. Важно настойчиво добиваться осмысленного усвоения задания.

Разъясняя задачу подчиненному, следует говорить понятно, убедительно и четко, употреблять образные выражения, сопровождать высказывание выразительными жестами, когда необходимо использовать схемы, карты, макеты, фотографии. Учитывая, что восприятие речи необратимо, следует говорить умеренным темпом (60 – 90 слов в минуту), повторять важные положения, произносить их с ударением, делать паузы, говорить убежденно. Необходимо разъяснять задачу и способы ее выполнения с необходимой степенью подробности. В ряде случаев целесообразно пролонгированное доведение задач: в начале следует дать небольшую дозу информации, а по мере того как исполнитель будет добиваться определенных результатов, прибегать к новым разъяснениям.

Руководителю следует четко формулировать задачу, определенно описать конечный результат (чего конкретно должен добиться исполнитель), разъяснить условия предстоящей работы, предупредить о трудностях, подсказать способы их преодоления, назначить сроки выполнения. Нередко целесообразно разъяснить мотивы решения. Люди недостаточно высокого культурного уровня часто предпочитают слепо следовать указаниям. С повышением же культуры и образовательного уровня человеку трудно подчиниться без понимания сути дела. Для думающего человека важно понять не только содержание поставленной перед ним задачи, но и мотивы задания, его более широкие цели. Особое внимание следует уделять разъяснению прав и обязанностей, границ ответственности. Разъяснение заданий должно быть достаточно определенным в обязывающей части, чтобы ни у кого не возникла мысль, что их можно не выполнить.

Целесообразно поручить исполнителю самому решить некоторые вопросы о способах действий. Подчиненный, перегруженный инструкциями, порой склонен делать только то, что ему указали. Короткое и ясное задание ему также легче понять. В относительно простых условиях, не содержащих особых неожиданностей, задания лучше ставить более четко и, наоборот, в общих чертах, когда границы действий исполнителя предвидеть трудно. Однако последнее обстоятельство не дает права расплывчатого формулирования ответственности исполнителя и той цели, которой он должен добиться. Следует избегать заданий со сроками «немедленно», «срочно». Они нередко свидетельствуют о бесплановости в работе руководителя и создают в коллективе обстановку горячки, нервозности, торопливости, небрежности, нарушают ритмичность в работе. Руководителю полезно позаботиться и о том, чтобы основные положения доводимой до подчиненного задачи отложились в памяти. Без этого придется смириться с последующими заявлениями типа: «а Вы мне этого не говорили». Обычно сознательное и заинтересованное усвоение задачи обеспечивает лучшее ее запоминание. Чрезмерно длинное инструктирование создает предпосылки для частичного забывания важных положений. Целесообразно прибегать к повторам, более обстоятельному разъяснению главного. Слова «запомните», «запомните надолго», «запомните это», обеспечивая установку на запоминание, повышают его эффективность. При необходимости руководитель может требовать записи исполнителем основных положений задания, повторения им отдельных положений, задавать контрольные вопросы. Запись о задании, сделанная руководителем на глазах у подчиненного, способствует его лучшему запоминанию. Целесообразна проверка наличия у подчиненных необходимых для выполнения заданий знаний, навыков и умений, их совершенствования. На восприятие и усвоение нового всегда влияет личный опыт, уровень подготовленности человека. С этим приходится считаться и руководителю при доведении заданий. Осуществляя его, он исходит из своего мнения о подготовленности, в том числе психологической, конкретного подчиненного. Опытные руководители в ходе доведения задания нередко задают несколько контрольных вопросов, чтобы убедиться в правильности своего мнения.

Может случиться и так, что для выполнения задания необходимы точное знание какого-то правового документа, понимание вида производства и т. п. В этом случае руководитель поручает подчиненному, прежде чем приступить к заданию, изучить необходимые материалы или проконсультироваться с опытными людьми. Когда же руководитель поручает новое сложное задание сотруднику, в подготовленности которого у него есть сомнение, он должен провести специальную проверку. Если в ходе ее сомнения подтвердятся, то должны быть приняты соответствующие меры в виде развернутого инструктажа, доведения задания с выездом на место его выполнения, проведения специальных занятий, тренировок и упражнений, устного решения учебных задач, вводных, моделирующих ситуации, с которыми может столкнуться подчиненный. Можно сделать вывод, что доведение задач до исполнителей – психологически насыщенный акт работы. Он эффективен, когда осуществляется с полным учетом его психологических особенностей и целеустремленным достижением необходимого психологического результата – повышения психологической готовности подчиненного к выполнению принятого управленческого решения.

7. Психологические аспекты поддержания высокого уровня служебной дисциплины

Органы правопорядка являются частью системы государственных организаций, и поэтому их работники находятся на государственной службе и, как следствие, подчиняются требованиям государственной дисциплины. Обычно под государственной дисциплиной понимается установленный порядок деятельности государственных организаций, предусматривающий добросовестное выполнение каждым работником возложенных на него служебных обязанностей, определенных правил и требований должностного поведения.

В ряде органов правопорядка России принято говорить о соблюдении служебной дисциплины. Служебная дисциплина имеет общие черты с другими видами государственной дисциплины, но обнаруживает определенную специфику. Поскольку указанные органы правопорядка представляют собой, по существу, военизированные организации, для их персонала установлена дисциплина, сравнимая с воинской. Такая служебная дисциплина требует четкого повиновения приказам начальника, всемерного содействия им в обеспечении установленного порядка и прекращения замеченных нарушений со стороны сослуживцев, личной ответственности не только за собственное поведение, но и за состояние дисциплины в профессиональном коллективе. Жизнь и деятельность личного состава этих органов правопорядка четко регламентируются уставами, приказами и распоряжениями начальников. Подобно воинскому приказу, приказ начальника должен быть выполнен беспрекословно, точно и в срок. В свою очередь, начальник несет ответственность за состояние дисциплины среди подчиненных.

Служебная дисциплина обязывает начальников воспитывать подчиненных в духе неуклонного выполнения требований законов, присяги, уставов, приказов и распоряжений, развивать и поддерживать у них осознание служебного долга, чести и профессионального достоинства.

Практика показывает, что обеспечение высокого уровня дисциплины в органах правопорядка невозможно без учета психологических особенностей их работников и профессиональных коллективов. Дисциплинированное поведение зависит от направленности личности, особенностей характера, темперамента, способностей работника. Своеобразно преломляясь и взаимодействуя друг с другом, элементы структуры личности работника образуют у него такое синтетическое свойство, как дисциплинированность.

На уровень дисциплинированности влияют также различные социально-психологические явления в профессиональном коллективе: общественное мнение, внутриколлективные нормы поведения, социально-психологический климат и удовлетворенность работников различными сторонами жизнедеятельности коллектива, стиль и методы руководства и др. Дисциплинарные воздействия и дисциплинарная практика в целом должны также учитывать особенности профессионального общения, профессиональной этики, уровня притязаний и самооценки каждого сотрудника.

Для определения степени развития у работников органа правопорядка такого качества, как дисциплинированность, используются следующие критерии:

– уровень профессионального мастерства, отражающий систему знаний, навыков и умений, усвоенный в учебном заведении и на практике (опыт);

– усердие, проявляемое в профессионально-служебной деятельности как степень напряжения потенциальных возможностей (безотносительно к успехам и неудачам), результаты деятельности (успехи и недостатки);

– общественная активность, включающая в себя оказание помощи руководителю в укреплении дисциплины и законности путем положительного воздействия на сослуживцев;

– характер и количество поступков и проступков, в том числе и тех, за которые не объявлены поощрения или взыскания.

В определяющей мере дисциплинированность работника органа правопорядка зависит от его мотивов и степени их осознанности. Различают три уровня осознанности мотивов: высший – когда работник четко осознает цели и мотивы своего поведения; средний – при котором работнику ясны лишь общие контуры собственных мыслей и чувств, побуждающих к поступку (или проступку); низкий – когда мотивы поведения человеком практически не осознаются.

Поступки, мотивы которых не осознаются, имеют различную природу. Причиной таких поступков могут быть чрезмерное эмоциональное напряжение, стресс, утомление или переутомление, склонность к негативным привычкам (например, употреблению алкоголя) и др. Однако неосознаваемость мотива поступка не следует смешивать с непризнанием его истинного мотива, которое выступает в виде своеобразной психологической защиты, заключающейся в попытке работника отклонить менее привлекательный в профессионально-нравственном отношении мотив и приписать своим поступкам благородные побуждения.

К числу основных мотивов, влияющих на поведение работника и уровень его дисциплинированности, следует отнести:

– деловые мотивы, выражающие отношение к служебной деятельности и выполняемым профессионально-служебным задачам;

– коллективистские мотивы, характеризующие степень связи побуждений работника с ближайшим окружением, принятыми нормами и традициями поведения;

– мотивы уровня профессиональных достижений, показывающие степень влияния успехов и профессиональной деятельности на дальнейшее поведение работника;

– мотивы уровня притязаний, отражающие особенности сложившейся профессиональной самооценки и определения в связи с ней целей и трудностей выполняемых профессиональных задач;

– мотивы избегания возможного наказания за нарушение дисциплины.

У работников органов правопорядка необходимо сформировать позитивную мотивацию деятельности, позволяющую преодолевать элементы недисциплинированности, склонности к дисциплинарным проступкам и нарушению законности. Недисциплинированное поведение проявляется, во-первых, в склонности к пререканиям и обсуждению распоряжения руководителя, отступлении от установленного порядка служебных взаимоотношений, выражении недовольства, во-вторых, в неисполнительности, проявлении недостаточного усердия к выполнению должностных обязанностей, в-третьих, в побуждениях к самочинным действиям, запрещенным установленным порядком прохождения службы в органах правопорядка.

Уровень дисциплины в профессиональном коллективе, естественно, зависит от уровня дисциплинированности каждого его работника, но не сводится только к этому. Такие факторы, как психологическая совместимость и степень сплоченности членов коллектива, степень организационной и профессиональной подготовленности к совместной деятельности, качество официальных и неофициальных взаимоотношений и другие существенно влияют на уровень дисциплины в коллективе.

К числу критериев оценки уровня дисциплины в служебном коллективе относят:

– степень тяжести дисциплинарных проступков с точки зрения оценки их последствий;

– социометрический статус нарушителей дисциплины в коллективе, то есть положение в неформальной структуре отношений членов коллектива;

– распространенность тенденций к дисциплинарным нарушениям (отношение числа работников, не допускающих нарушений, к числу совершивших дисциплинарные проступки);

– повторяемость одноименных дисциплинарных проступков;

– динамика изменения количества дисциплинарных нарушений, ее соотношение с особенностями изменений в жизнедеятельности профессионального коллектива;

– соотношение поощрений, полученных всеми сотрудниками, с наложенными взысканиями по количественным и качественным признакам.

Большое значение для поддержания высокого уровня дисциплины в коллективе имеет учет складывающихся формальных (официальных) и неформальных (неофициальных) взаимоотношений. В неофициальной структуре взаимоотношений образуются дружеские микрогруппы, появляются неформальные лидеры, которые оказывают значительное влияние на жизнедеятельность коллектива. Сближение формальной и неформальной структур по их направленности, ценностным ориентациям, нормам и т. д. может способствовать улучшению дисциплины и организованности в работе. Если же, например, ориентация неформальных, дружеских или иных групп носит негативный характер (праздное времяпрепровождение, пьянство, уклонение от исполнения сложных профессионально-служебных задач и т. п.), то в этом случае такие «групповые стандарты» поведения могут привести к резкому снижению уровня дисциплинированности всего коллектива.

Исследования показывают, что уровень дисциплины профессионального коллектива связан с общественным мнением и преобладающими в нем настроениями. Через коллективное мнение к личности каждого сотрудника предъявляется определенная система требований, осуществляются контроль за его поведением и оценка поступков. Таким образом, мнение выполняет нормативную имотивационную функцию в сфере поддержания служебной дисциплины.

Дата добавления: 2014-12-17