Этапы стратегического планирования на предприятии

Процесс стратегического планирования выполняется на предприятии по сле­дующим этапам:

• анализ внешней и внутренней среды предприятия – оценка сложившихся тенденций в экономике, внешних факторов, соб­ственного экономического потенциала;

• прогнозирование состояния внешней среды и в связи с этим возможностей расширенного воспроизводства;

• разработка альтернативных стратегий и выбор базовой и функциональных стратегий;

• разработка стратегических целевых программ и проектов, си­стемы стратегических планов;

• обоснование стратегических мероприятий и методов выпол­нения стратегических программ, проектов и планов;

• реализация стратегических программ, проектов и планов;

• контроль за ходом и результатами стратегического планиро­вания, корректировка стратегического плана.

Для анализа внешней и внутренней среды необходима база стра­тегических данных, чтобы оценить сильные и слабые стороны раз­вития предприятия, конкурентов, возможностей, рисков и т.д., которые после аналитической обработки и подготовки для ис­пользования в стратегическом планировании принимают вид стратегической информации.

Среду функционирования предприятия определяют как сово­купность трех сред – внутренней, рабочей, обшей. Основные эле­менты внутренней среды – производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Анализ внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторо­нах предприятия, его экономическом потенциале.

Рабочая среда и общая среда составляют внешнюю среду предприятия. Рабочая среда включает тех участников рынка, с которыми у предприятия складываются прямые отношения, это микросреда предприятия. В нее входят поставщики экономичес­ких ресурсов и потребители его продукции, а также посредни­ки – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (налоговые, страховые и т. д.). Кроме того, к рабочей среде относят конкурирующие предприятия, средства массовой информации, общества потребителей и т. д., которые оказывают определенное влияние на формирование имиджа предприятия.

Под общей средой понимают ареал косвенных контактов. Вы­деляют четыре основных фактора общей среды предприятия – экономические, технологические, политические, социальные. Ее также называют макросредой функционирования предприятия.

После ознакомления с микро- и макросредой определяют пре­делы их анализа, или так называемые критические точки. Сово­купность этих точек зависит от размеров предприятия, характера предпринимательской деятельности, выбранных целей, географи­ческих, исторических и других особенностей. Достоверную информацию о среде функционирования пред­приятия можно получить как из официальных, так и из неофици­альных источников (рис. 1).

Заключительный этап анализа внутренней и внешней среды — оценка информации о ней с целью выявления отрицательных и по­ложительных воздействий на будущую деятельность предприятия.

Наиболее распространенный и признанный метод оценки сре­ды — СВОТ (SWOT— по начальным буквам английских слов «strength»— стабильность, «weakness» — слабость, «opportunity» -возможность, «threat» — угроза).

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Четко проявляемая компетентность	Недостаточная компетентность
Достаточные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Умение искусно вести конкурентную борьбу	Конкурентное искусство ниже среднего
Хорошее знание потребителей	Недостаточный анализ информации о потребителях
Положение признанного рыночного лидера	Положение слабого участника рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии
Экономия на масштабах производства, ценовое преимущество Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Проверенное надежное управление Рациональная сеть распределения Высокий уровень научно-исследова­тельских и конструкторских работ (НИОКР) Наиболее эффективная в отрасли реклама Потенциальные внешние благоприят­ные возможности (О) Возможность обслуживания дополни­тельных групп потребителей Расширение диапазона товаров   Благодушие конкурентов Доступность ресурсов Ослабление ограничивающего зако­нодательства Стабилизация бизнеса	Высокая стоимость продукции в сравне­нии с конкурентами Устаревшие технология и оборудование Недостаточные надежность и гибкость управления Слабая сеть распределения Слабые позиции в НИОКР     Слабая политика продвижения Потенциальные внешние угрозы (Т) Замедление роста рынка вследствие не­благоприятной демографической ситуа­ции Увеличение продаж заменяющих това­ров, изменение вкусов и потребностей покупателей Ужесточение конкуренции Повышение требований поставщиков Законодательное регулирование цены Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

С помощью этого метода пред­приятие выявляет и оценивает сильные и слабые стороны внут­ренней среды, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

К основным факторам, которые учитываются в SWOT-анализе, относятся потенциальные:

• внутренние сильные стороны (S);

• внутренние слабые стороны (W);

• внешние благоприятные возможности (О);

• внешние угрозы (T).

SWOT-анализ может проводиться в течение любого имеющего­ся времени: от 1-2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс - опроса, во втором - на основе изуче­ния документов, разработки модели ситуации и детального обсуж­дения проблем с заинтересованными лицами.

На втором этапе определяют основные ориентиры предприни­мательской деятельности предприятия, которые можно разделить на три типа:

• идеалы - ориентиры, которых не планируется достичь в обо­зримом периоде, но желательно к ним приблизиться;

• цели - ориентиры предпринимательской деятельности в плано­вом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме; • задачи - конкретные количественные измеряемые ориентиры, определяющие форму и время выполнения заданий.

К идеалам относят видение, под которым понимают руководя­щую философию предпринимательства, не саму цель, а чувство основной цели. Видение - это идеальная картина будущего, то есть состояние, которое может быть достигнуто при самых благо­приятных условиях.

Миссия в отличие от видения - более конкретный ориентир.

Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее вы­полнение сочеталось с напряжением сил на предприятии, опреде­ленным риском предпринимательской деятельности. При этом срок выполнения миссии должен быть обозримым.

Особое значение миссии для предпринимательской деятельно­сти предприятия заключается, во-первых, в том, что она - базис для дальнейшего определения целей и задач; во-вторых, миссия создает уверенность предприятия в непротиворечивых, ясных, сравнимых целях; в-третьих, способствует сосредоточению усилий коллектива предприятия на выбранном направлении; в-четвертых, предполагает определенную поддержку во внешней среде (среди акционеров, финансовых структур и т. д.).

Цели в отличие от миссии выражают конкретные направления предпринимательской деятельности предприятия.

На предприятии выделяют несколько основных направлений, в рамках которых определяют цели. К ним относятся:

• положение на рынке - ниша на рынке, позиция по отноше­нию к конкурентам, конкурентоспособность;

• инновации - новые способы организации предприниматель­ской деятельности, производство новых товаров, проникновение на новые рынки, применение новейших технологий, использова­ние новых методов организации производства;

• производительность - сравнение результатов предпринимательской деятельности с ресурсами, которые необходимы для по­лучения этих результатов;

• ресурсы - проводится оценка ресурсов, а также имеющиеся ресурсы сравнивают с необходимым их уровнем, определяется по­требность в ресурсах на перспективу;

• прибыльность - определяют необходимый ее уровень; управленческие аспекты;

• персонал - способы мотивации работников предприятия; ус­пешно функционирующие предприятия определяют в качестве целей более высокую заработную плату, лучшие условия труда, возможности повышения квалификации и быстрого роста каче­ства жизни: работников;

• социальная ответственность - предпринимательская деятель­ность предприятия должна способствовать росту благосостояния общества.

На третьем этапе планирования разрабатывают альтернативные стратегии развития предприятия и выбирают базовую и функциональные стратегии. Такой выбор - ключевой в стратегическом пла­нировании, поскольку условия реализации целей и миссии пред­приятия подвергаются постоянным изменениям. В современных условиях для отечественных предприятий не может быть альтерна­тивы базовой стратегии - выход из экономического кризиса.

На четвертом этапе разрабатываются целевые стратегические программы, проекты и планы по следующим ключевым проблемам: формирование и развитие инновационного предпринимательства, использование достижений научно-технического прогресса, активизация инвестиционной деятельности, стратегия управления и маркетинга и т. д.

Для пятого и шестого этапов - обоснование стратегических мероприятий и методов выполнения стратегических программ, проектов и планов, их реализация - характерно определение приоритетных направлений социально-экономического развития предприятия и с учетом этого перераспределение стратегических ресурсов. Кроме того, на этих этапах разрабатывается система мероприятий и методов реализации стратегических программ, проектов и пла­нов. Особое место в реализации стратегических планов принадле­жит стратегическому менеджменту.

На седьмом этапе осуществляют непрерывный контроль за ходом и результатами стратегического планирования и корректировку стратегического плана. В системе контроля используют ориентиры - поро­говые значения результатов стратегического планирования.

• увеличение доли продаж на соответствующих рынках или в их сегментах;

• степень проникновения на новый рынок;

• определенные финансово - экономические цели и результаты;

• соответствие определенным внешним условиям;

• степень инновационности воспроизводства, дающего возможность осуществить технологический и другой инновационный прорыв;

• способность отвечать на действия конкурентов;

• степень снижения риска и использования рискованного менеджмента для получения предпринимательского дохода.

Предложенные этапы разработки стратегического плана и фор­ма его представления носят общий характер и могут быть видоиз­менены в соответствии со спецификой конкретного предприятия АПК.

2.3. Структура и содержание стратегических планов предприятия

Основной документ стратегического планирования на пред­приятии - стратегический план, определяющий главные цели и стратегические линии, которым подчинены развитие, использова­ние и распределение имеющихся ресурсов.

Структура стратегического плана предприятия может быть следующей:

• предисловие (резюме);

• цели и задачи предприятия;

• текущая деятельность и долгосрочные задачи;

• стратегия маркетинга;

• стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия ресурсного обеспечения производства;

• стратегический финансовый план предприятия;

• стратегия НИОКР;

• стратегия внешнеэкономических отношений предприятия;

• стратегия управления;

• организация реализации и контроля выполнения стратеги­ческого плана;

• приложение.

В предисловии характеризуют общее состояние предприятия ­виды выпускаемой продукции, их значимость в мировом масшта­бе, внутри страны и в данном регионе с точки зрения конкурен­тоспособности, качества и безопасности использования, имидж, место в рейтинге подобных предприятий, основные технико-экономические показатели деятельности за последние 5 лет и на планируемый период, дают краткую характеристику ресурсного потенциала, а также конкурентоспособности товаров и предприя­тия на конкретных рынках и во временных периодах, представля­ют основные показатели технологии, организации, менеджмента. Кроме того, рассматриваются принципы, методы, применяемые в системе менеджмента предприятия. Предисловие должно быть кратким, деловым, конкретным. Оно разрабатывается в после­днюю очередь, после обоснования всех разделов стратегического плана.

В разделе «Цели и задачи предприятия» формулируют цели предприятия, определяют его организационно-правовую форму, устав и особенности.

Как свидетельствует практика передовых отечественных предпри­ятий АПК, наиболее значимые в рыночных условиях - финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономиче­скую устойчивость организации. К наиболее часто применяемым по­казателям, определяющим стратегические цели, относят:

• объем продаж;

• размер прибыли;

• темп роста объема продаж и прибыли;

• норму прибыли на весь капитал (или все активы);

• отношение прибыли к объему продаж;

• долю на рынке;

• базовую политику роста.

В разделе «Текущая деятельность и долгосрочные задачи» рас­крывают организационную структуру предприятия, дают харак­теристику выпускаемых товаров, их конкурентоспособности на конкретных рынках, показывают связи предприятия с внешней средой, проверенными партнерами, рассматривают технико-экономические показатели предпринимательской деятельности за последние 5 лет и на будущее, а также другие показатели и све­дения, не представляющие коммерческой тайны.

Раздел «Стратегия маркетинга» включает разработку следую­щих компонентов.

1. Стратегия продукта. Разрабатывают типовые решения (под­ходы) по модификации, созданию нового продукта и выводу про­дукции с рынка.

2. Стратегия каналов распределения товара. Определяют пря­мые, косвенные и смешанные каналы.

3. Стратегия продвижения товара. Рассматривают возможности рекламы, стимулирования сбыта, пропаганды, личных продаж.

4. Стратегия ценообразования. Рассматривают следующие типы решений: прочное внедрение на рынок, «снятие сливок», ус­тановление цен по одному из выбранных признаков.

В разделе «Стратегия использования конкурентных преиму­ществ предприятия» должны быть проанализированы следующие вопросы:

• факторы макросреды, инфраструктура региона и микросреда предприятия;

• состояние техники, технологии, организации, системы управ­ления предприятием;

В разделе «Стратегия маркетинга» стратегического плана пред­приятия:

• конкурентные преимущества;

выбор и обоснование стратегических факторов конкурентно­го преимущества;

• адаптация стратегических факторов конкурентного преиму­щества к стратегии предприятия.

В разделе «Стратегия производства» рассматривают:

• организационно-технический уровень производства;

• уровень социального развития коллектива;

• деятельность предприятия в области охраны окружающей среды;

• стратегии развития производства;

• технико-экономическое обоснование прогнозов;

• согласование стратегии развития производства.

В разделе «Социальная стратегия» рассматривают:

• базовую социальную стратегию, которая включает совершен­ствование социальной структуры производственного коллектива, укрепление здоровья работающих, улучшение условий и охраны труда, жилищно-бытовых и социально-культурных условий рабо­тающих и их семей; определяют основные цели и средства по со­зданию и совершенствованию социальной инфраструктуры пред­приятия;

• целевые программы – в практике российских предприя­тий разрабатывают такие целевые программы, как «Здоровье», «Жилье» и др.;

• социальную защищенность работников – целесообразно на предприятии за счет прибыли устанавливать дополнительные компенсации работающим, пенсионерам, женщинам-матерям, обеспечивать работников продуктами и товарами первой необхо­димости и повышенного спроса.

В разделе «Стратегия ресурсного обеспечения производства» освещают:

• ресурсное обеспечение производства и узкие места в органи­зации использования производственного потенциала;

• разработку новой стратегии обеспечения производства всеми видами ресурсов;

• технико-экономическое обоснование и согласование меро­приятий по реализации новой стратегии обеспечения производ­ства.

В разделе «Стратегический финансовый план предприятия» фор­мируют и определяют использование финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия. Финансовая стратегия позво­ляет создавать и изменять финансовые ресурсы, определять их ра­циональное использование для достижения целей предприятия в изменяющихся условиях

Выделяют следующие компоненты финансовой стратегии:

• структура предпринимательства – разрабатывают основные принципы финансовой стратегии, направленные на увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов, опреде­ление их структуры, рациональное распределение прибыли; осо­бое внимание уделяется источникам финансирования;

• стратегия накопления и потребления – определение опти­мального соотношения между ними;

• стратегия задолженности – поскольку кредитоспособность предприятия – одно из основных свойств его стабильного суще­ствования на рынке, способы получения кредитов и их погашения выделяют в специальную стратегию задолженности;

• стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ – чаще всего решает проблему долгосрочных инвестиций, направленных на социальные программы, восстанов­ление и укрепление существующих активов и на новое строитель­ство, НИОКР и т. д.

Результат проработки всех компонентов финансовой страте­гии –долгосрочный финансовый план, который увязывает все функциональные стратегии и обеспечивает достижение стратеги­ческих целей предприятия.

В разработке финансовой стратегии важно придерживаться трех основных целей: простота, защищенность и постоянство.

В разделе «Стратегия НИОКР» рассматривают деятельность предприятия, направленную на создание новых технологий и ви­дов продукции. В этом разделе выделяют такие составляющие.

1. Технологическое прогнозирование и планирование. В техно­логическом прогнозе содержится информация о предполагаемых технологических открытиях, временных горизонтах инноваций. Эта информация оказывает существенное влияние на планирова­ние и финансирование НИОКР на предприятии. Технологический план раскрывает роль НИОКР в развитии предпринимательской деятельности предприятия и обосновывает направление ресурсов на научные исследования, опытно-конструкторские разработки, новые технологии.

При разработке плана НИОКР учитывают следующие его осо­бенности:

• рискованный характер инвестиций;

• большую оптимистичность технологических прогнозов по сравнению с реальной предпринимательской деятельностью;

• вывод из оборота надолго ресурсов предприятия, направлен­ных на НИОКР, что зачастую приводит к конфликтам с другими функциональными службами.

2. Структура НИОКР. При разработке стратегии НИОКР про­водят следующее разделение инновационных работ:

• определение наиболее эффективного соотношения между собственными НИОКР и участием предприятия в закупке патен­тов, лицензий или ноу-хау для проведения новой технической по­литики;

• обоснование оптимального баланса между научно-исследова­тельскими и опытно-конструкторскими работами;

• систематизация НИОКР по степени воздействия на рынок.

3. Управление НИОКР. Специфика работ требует адекватной
системы управления, гибкой, способной наилучшим образом использовать квалификационный потенциал, с неформальной организационной структурой, готовностью к быстрой перестройке, жестким контролем за сроками и эффективностью проведения ра­бот.

В разделе «Стратегия внешнеэкономических отношений предпри­ятия» рассматривают следующие вопросы:

• экспортные цели;

• импортные цели;

• выбор рода международной деятельности;

• обоснование и согласование стратегии внешнеэкономических отношений предприятия.

Раздел «Стратегия управления» включает следующие подразделы:

• механизмы улавливания изменений;

• переформулирование стратегии;

• стратегический контроль;

• внедрение стратегии в действие;

• управление стратегическими и тактическими решениями.

Следующий раздел – «Организация реализации и контроля вы­полнения стратегического плана». Стратегический контроль дол­жен удовлетворять потребности предприятия в целом и не ограни­чиваться финансовыми и учетными характеристиками. Он должен осуществляться параллельно всему процессу принятия решений по всем уровням иерархии.

Стратегический контроль включает:

• контроль окружающей среды;

• контроль стратегических действий;

• контроль стратегических изменений.

Один из самых сложных процессов в стратегии управления – внедрение стратегии в действие. Новые цели не всегда правильно воспринимаются работниками предприятия, поскольку не затра­гивают их интересы. Кроме того, люди привыкают работать в ус­ловиях стабильности, поэтому внедрение новой стратегии встре­чает сопротивление с их стороны. Возникает необходимость уп­равления сопротивлением.

В разделе «Приложение», как правило, содержатся следующие материалы:

• характеристика конкурентов;

• инструкции, методики, стандарты, описания технологий, программы и другие вспомогательные материалы;

• исходные данные для расчетов;

• пояснительные записки и т. д.

Приведенные состав и содержание разделов стратегического плана примерные. На конкретном предприятии менеджеры, учи­тывая рекомендации методических указаний по планированию, самостоятельно строят стратегический план.

Дата добавления: 2014-11-29