Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв’яз­ків між СГЦ і з централізованими органами управління – це укладення внутрішніх контрактів

Мета ускладнення внутрішніх контрактів – визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансово-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрішньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємства загалом.

Як уже зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов’язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидва боки:

· на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

· на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) робіт – від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об’єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо.

Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об’єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за формою та змістом), або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.

Вартісне оцінювання функцій управління передбачає розрахун­ки витрат на їх здійснення, до яких належать:

· заробітна плата;

· відрахування на соціальне страхування;

· витрати на відрядження;

· витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтех­ніки;

· утримання споруд та інвентарю;

· утримання легкового транспорту;

· придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

· оплата консультацій експертів;

· iнші управлінські витрати.

Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 12.5). На її ocнoвi приймаються рішення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об’єкті аналізу–апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

Рис. 12.5. Діаграма значущості («ваги») функцій (Вф)і витрат (З_ф) на їх здійснення

Питання для самоконтролю

1. Щоє основними рушіями розвитку ринково орієнтованої організації?

2. У чому полягає сутність ФЕЗ стратегічного управління?

3.Які є функції ФЕЗ СУ?

4. Яким чином може бути оформлено ФЕЗ СУ?

5. Наслідки неформування ФЕЗ СУ.

6. Сутність поточного та стратегічного бюджетування.

7. Які економічні відносини існують між підрозділами організації?

8. Центри відповідальності.

9. Трансфертні ціни – сутність, характеристики.

Дата добавления: 2014-11-29