Методы преодоления, сопротивления организационным изменениям

Приведенный ниже перечень содержит как мягкие — мотивационные, так и жесткие — административные методы.преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Необходимо отметить, что ори­ентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привес­ти к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руково­дителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто администра­тивный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций. В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает прак­тика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Методы преодоления, сопротивления организационным изменениям. Табл. 7.3 [65]

Метод	Предпосылки сопротивления	Достоинства	Недостатки
1. Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, ее недостоверность или неправильная интерпретация	Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприя­тия, они активно участвуют в преобразованиях	Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников
2. Привлечение к участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно поддержива­ют изменения и активно предостав­ляют релевантную информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
3. Стимулирование и поддержка	Сложность индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление по­мощи при адаптации и учет индивидуаль­ных пожеланий облегчают достижение целей изменений	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
4. Переговоры и соглашения.	Некоторые группы руководителей пред­приятия опасаются в результате изменений потерять свои привилегии	Стимулирование в обмен на поддерж­ку может оказаться относительно про­стым способом пре­одоления сопротив­ления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
5. Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление I относительно быстро ликвидируется при невысоких затратах	Создаётся угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
6. Скрытые и явные черты принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связан с риском, порождает стойкую озлобленность к инициаторам,. пассивное сопротивление возможной переориентации проекта

Эффективность освоения новшеств определяется также материаль­ным стимулированием работников. При этом важнейшим условием вы­ступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса. Однако руководители часто склонны не замечать несогласия между топ-менеджера ми и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. Такое противостояние не способству­ет успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организа­ционных изменений. Сотрудники имеют собственное представление о ло­яльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Иными словами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находя­щейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившей­ся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулиро­ванными задачами определяют условия достижения за планированного эффекта.

Эффективное антикризисное управление предполагает знание и умение управлять социально-психологическими конфликтами, т.к. эти конфликты часты бывают разрушительными, но, иногда, позитивными, (когда с помощью управляемого конфликта можно разрешить те или иные проблемы).

Для того, чтобы управлять конфликтами необходимо познать его природу, причины его возникновения. Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие признаки социальных конфликтов.[66]

1.Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг другом. При наличии двух сторон говорят о биполярном, или диалектическом конфликте, трех сторон – о триадном конфликте, многих сторон – о мультистороннем конфликте

2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в кон­фликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из кон­фликтного поля.

3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей кон­фликтующих сторон. Обычно она возникает при наличии двух видов де­фицита: позиционного дефицита (когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, например должность начальника отдела, и соответ­ственно выполнять одну и ту же роль) и дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.

4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дис­куссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взгля­дами и оценками.

5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не прояв­ляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иног­да отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознан­ность противоречий и направленность действий его участников друг про­тив друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров раз­личных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания не­совместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны парал­лельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредован­ное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая кон­куренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и не­посредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие явля­ется конфликтом.

7. Использование давления или силы как крайнего варианта давле­ния. Давление может быть разных видов: психологическое, экономиче­ское, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или прак­тических действий. Применение давления, особенно силы, придает кон­фликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использова­ния более жестких его форм.

В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существу­ющие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией лю­дей.

Учитывая отмеченные признаки конфликтов, их можно определить как основанное на реальных или мнимых противоречиях взаимодействие, преследующее несовместимые, взаимоисключающие цели сторон, дей­ствия которых направлены друг против друга и исключают взаимную вы­году.[67]

Дата добавления: 2014-11-29