Структура процесса управления конфликтом

В целом процесс вмешательства в конфликт можно представить схематично (рис.7.4)

Рассмотрим стратегию эффективного вмешательства, осуществля­емого консультантом. Стратегическое вмешательство определяется не­сколькими основными условиями урегулирования конфликта, которые приведены на рис. 7.4 и которые мы кратко охарактеризуем далее.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в противном случае его деятельность не будет эффективной.

Рис. 7.4 Последовательность действий при вмешательстве в конфликт

Консультант должен:

v устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе ра­боты;

v разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

v обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. Определение структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперниче­ство между фракциями и другие факторы могут стать значительным пре­пятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с фор­мальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им, разрабатывать более определенную внут­реннюю структуру. Кроме того, ему следует координировать «централь­ную власть» предприятия. Сотрудничество консультанта с представите­лями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

Широко распространено получение консультантом интервью у пред­ставителей обеих сторон как способ сбора необходимой информации. С по­мощью этих интервью определяют:

v степень своего авторитета;

v разграничение и внутреннюю структуру сторон;

v возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку консультанту.

Интервью обеспечивают консультанта данными о следующих реша­ющих характеристиках:

v интенсивность конфликта;

v уровень симметрии и силовой баланс;

v природа, характер конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Наличие групп, оказывающих поддержку, в частности отвечающих на вопросы интервью, предоставляет консультанту благоприятную воз­можность для разработки индивидуальной программы исследования дан­ной ситуации. Главное направление исследования — создание предвари­тельных условий для уменьшения напряженности, интенсивности кон­фликта.

3. Поддержание равновесия сторон. Без определенной симметрии в отношениях" между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно, приглашение консультанта может явиться сви­детельством наличия определенного равновесия между сторонами и же­лания разрешить противоречия. Значительное силовое различие указы­вает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принужде­ния другой стороны признать ее.

Консультант должен проявлять активность прежде всего в без­выходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее воз­никновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой ка­тегории») оказывается движущим фактором для изучения природы, харак­тера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремле­ние к сохранению баланса интересов. Кроме того, консультант должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и да­же в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности об­щаться с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в со­стоянии быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влиянии консультанта. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компро­мисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представ­лением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают вы­слушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собствен­ного представления о ситуации.

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо боль­шую проблему для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по типам конфликта. Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы управления динамикой кон­фликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторо­на разногласий, природа их возникновения.

Конфликтные ситуации обычно связаны с одной из следующих форм отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:

v деловыми («инструментальными»);

v социоэмоциональными;

v распределительными (проявляющимися при ведении переговоров о распределении ресурсов);

v силовыми.

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными формами отношений. В таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез. Практика пока­зывает, что деятельность консультанта бывает эффективной лишь в слу­чаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон прохо­дят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматрива­ющий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является - не принятие реше­ний, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении во­просов делового характера это будут главным образом обсуждение и по­лемика, при решении вопросов социоэмоциональыого характера — пред­ставление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться син­тез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыход­ной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

Последовательность структурирования конфликта представлена на рис. 7.5.

Последовательность структурирования конфликта представлена на рис. 7.5.

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, ориентация на постоянный прогресс. Важная задача консультанта - четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей И алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую Для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и дву­смысленность вызывают сумятицу и недоверие. Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если консультант не спо­собен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждеб­ная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсужде­ние чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

8. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта.

Кроме прочего, на эффективность деятельности консультанта влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения харак­тера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопро­сов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультан­том такой функции управления, как контроль. Иными словами, консуль­тант, по сути, выступает регулятором мыследеятельности конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управляющий в рамках своих полномочий должен созда­вать условия для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о та­ком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит кон­сультанту управлять изменением позиций сторон в споре, что приведет к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса ми­нимизация времени разрешения конфликтов — одно из важнейших тре­бований его эффективного преодоления.

Возможные действия консультанта в рассмотренных условиях пе­речислены в табл.7.4.

Распределение во времени этапов разрешения конфликта представ­лено на рис. 7.6

Методика эффективности вмешательства в конфликт по этапам его анализа. (табл. 7.4)

Аспект отношений	Экспертный метод
Завоевание авторитета у сторон	Проявление и демонстрация независимо­сти, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта
Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по типам конфликта	Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации
Детализация спорных вопросов, конфрон­тация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов
Определение процедур достижения компро­мисса для каждой стороны	Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Рис. 7.6 Распределение во времени этапов разрешения конфликта.

Эффективность управления конфликтом в условиях кризиса [69]

Рассмотренные порядок и методы разрешения конфликтов в особом режиме развития предприятия (банкротство) имеют ряд особенностей, определяющих их эффективность.

1. В теории организации наличие противоборствующих сторон рассматривается как вполне естественное. С этих позиций менее социально приемлемое поведение в дальнейшем становится более объяснимым и логичным.

2. Силовые методы и методы, позволяющие достичь компромисса при ведении переговоров, объяснимы и предоставляют возможность вмешательства в конфликт и его регулирование извне.

3. Важнейшие достижения в развитии предприятия используются в дальнейшем. Речь идет об элементах эффективной организации, таких, как ориентация на процессы, анализ взаимоотношений между отдельными работниками и их группами, совершенствование инструментария вмешательства в конфликт, т.е. о наличии гибкой реакции на различные типы Конфликтов, приведение методов разрешения споров в соответствие его природе.

4. Рассматриваемые традиционные теоретические модели систем и участвующих сторон являются ограниченными и односторонними. Модель, опирающаяся на теорию организации, предоставляет возможность получения, как системных характеристик предприятия, так и характеристик уча­ствующих сторон.

5. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил систематизировать принципы управления конфликтами и связать процессы разрешения споров с развитием предприятия в единую модель.

6. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи с повседневной работой предприятия в режиме кризиса. Совершенствование практики позволяет при разрешении конфликтов периодически корректировать теоретические положения.

7. Предложенная комплексная стратегия внедрения изменений предусматривает конкретные директивные указания относительно эффективного воздействия, как на структуру, так и на организационную культуру предприятия. Разработанная общая схема разрешения конфликта определяет способы совершенствования такой культуры с точки зрения предприятия.

Представление предприятия как системы организационных единиц позволяет особо рассматривать расширение предприятия в качестве одного из режимов его развития. Недостаточное регулирование процессов расширения предприятия зачастую негативно влияет на его жизнеспособность и способность адаптироваться к изменениям внешней среды.

В проанализированном алгоритме разрешения конфликтов взаимо­отношения организационных единиц характеризуются стремлением к автономии. Это отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в совместной деятельности при социоэмоциональной форме отношений, ведении переговоров, что оказывает влияние, как на структуру предприятия, так и на его культуру. Менеджеру важно определить, каким образом и в каком направлении следует развивать структуру и культуру предприятия, усиливать его жизнеспособность и выживаемость для улучшения работоспособности его служащих, повышения их активности.

Таким образом, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития позволяет наметить направления форми­рования такого важнейшего свойства предприятия, как выживаемость.

Дата добавления: 2014-11-29