Модель реализации проекта

Модель реализации проекта составляют различные организационные инструменты, которые приведены ниже. Из них при реализации планов финансового оздоровления широко используются информационно-технологические модели, матрица разделения управленческих функций и задач (или матрица профессора Государственного университета управления М.Л. Разу) и календарные планы. Сетевые графики из-за их «жесткости» слабо приживаются в отечественной практике управления (в ее гражданской сфере).

Рис.11.2. Типы организационных структур управления проектом

Информационно-технологические модели и календарные планы мы приводить здесь не будем, так как подробно рассмотрели их в книгах «Внешнее управление на несостоятельном предприятии» (М.: Российская гильдия профессиональных антикризисных управляющих, 2002) и «Антикризисное управление предприятиями и банками» (М.: Дело, 2001). Матрицу профессора М.Л. Разу мы использовали для разработки плана финансового оздоровления предприятия (см. табл. 11.1).

Суть матрицы заключается в разделении функций и задач по управлению процессом разработки и реализации плана финансового оздоровления между участниками проекта и функциональными службами предприятия. В табл. 11.1 приводится матрица разделения функций и задач управления планом финансового оздоровления.

Таблица 11.1.

Укрупнённая матрица разделения функций и задач управления процессом разработки и реализации плана финансового оздоровления государственного предприятия

№ п/п	Должностные лица и структуры подразделения Функции и задачи управления проектом		Директор	Зам. по экономике	Зам. по производству (гл. инженер)	Гл. бухгалтер	Маркетолог	Консультант	Кадровик	Договорный отдел	Информационная служба
	Стадия разработки плана
	Диагностика предприятия		АХ	!ПОК	М	М±	МС	±ТМ	РС	РС	РМ
	Разработка стратегии		ЯАХ	!ПОК	РМ	РМ±	РМС	±ТМ	РС	РС	РМ
	Разработка маркетингового плана		ЯАХ	РТС	РМС	РМС	!ПОК	±ТМ	РМ	РМС	РМ
	Разработка производственного плана		ЯАХ	РТС	!ПОК	РМС	РМС	±ТМ	РМ	РМС	РМ
	Разработка плана реструктурирования предприятия		ЯАХ	!ПОК	РМС	РМС	РМС	±ТМ	РМ	РМС	РМ
	Разработка финансового плана предприятия		ЯАХ	РТС	РМС	!ПОК	РМС	±ТМ	РМ	РМС	РМ
	Разработка программы выполнения плана		ЯАХ	!ПОК	РМС	РМС	РМС	±ТМ	РМ	РМС	РМ
	Стадия реализации плана
	Управление проектом		ЯАХ	!ПОК	РТС	РТ±	РТС	РКМ	РМ	РМ	РМ
	Управление качеством		ЯАХ	РТС	!ПОК	РТ±	РТС	РКМ	РМ	РМ	РМ
	Управление сроками выполнения работ		ЯАХ	!ПОК	РТС	РТ±	РТС	РКМ	РМ	РМ	РМ
	Управление бюджетом		ЯАХ	!ПОК	РТС	РТ±	РТС	РКМ	РМ	РМ	РМ
	Управление персоналом		ЯАХ	РТС	РТС	!ПОК	РТС	РКМ	РМ	РМ	РМ
	Управление коммуникациями		ЯАХ	РТС	РТС	РТ±	РТС	РКМ	!ПОК	РМ	РМ
	Управление договорами		ЯАХ	РТС	РТС	РТ±	РТС	РКМ	РМ	РМ	ПОК
	Управление рисками		ЯАХ	РТС	РТС	РТ±	РТС	РКМ	РМ	ПОК	РМ
	Мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия		ЯАХ	!ПОК	РТС	РТ±	РТС	РКМ	РМ	РМ	РМ
	Загруженность должностных лиц и структурных подразделений ()

Аналогичные матрицы целесообразно разработать для всех проектов плана финансового оздоровления. На основе таких матриц строятся информационно-технологические модели и календарные планы реализации планов финансового оздоровления. Деятельность по реализации функций управления при проектировании матрицы Разу заключается в следующих аспектах:

1. определение ответственности за решение той или иной задачи управления проектом;

2. определение содержания деятельности исполнителя по реализации задачи;

3. уточнение содержания деятельности исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию решения задачи.

Предполагается список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления.

Для первого аспекта: Я – единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);! – персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью); Р – участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи.

Для второго аспекта: П – планирование; О – организация; К – контроль; Х – координация совместных усилий участников процесса; А – активизация.

Для третьего аспекта: С – согласование, визирование; Т – исполнительство; М – подготовка предложений; ± - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи); - - в работе не участвует.

В столбце указывается коэффициент трудоемкости решаемых задач, в строке - загруженность должностных лиц и структурных подразделений.

Для того чтобы определить соотношение символов, используется один из методов экспертного опроса и дальнейшей обработки экспертных оценок. Одним из наиболее доступных методов экспертного опроса является составление матрицы предпочтений (парных сравнений). При помощи этой матрицы определяются сравнительные (весовые) оценки символов.

В приведенном ниже примере матрицы (табл. 11.2)символы сравниваются друг с другом. При этом используются следующие обозначения. Более предпочтительному символу присваивается число 2, менее предпочтительному – 0. Если символы равны по значимости, то каждому из них присваивается число 1.

Техника заполнения. Прежде всего, заполняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой, по диагонали ставится 1, затем заполнение производится построчно. При этом, если символу присваивается 2, то сразу же по вертикали в столбце сравниваемого символа – 0 и т.д. Таким образом, сначала заполняются первая строка и первый столбец, затем вторая строка и второй столбец и т.д. Пример заполнения одной из таких матриц приведен в табл. 11.2.

Например, при сравнении К1 и Кг выявлено, что символ К1 предпочтительнее символа Кг. Тогда в четвертый столбец первой строки матрицы записывают число 2 и по аналогии, поскольку символ Кг менее значим, чем К1, в третий столбец второй строки – 0. По значимости К1 равен К5, так как в седьмом столбце первой строки записана 1, и т.д.

Особенность данной матрицы состоит в том, что по каждой ее строке даны значения К-го символа по сравнению со всеми остальными. Следовательно, суммируя числа предпочтений по строке, можно получить значимость каждого символа функциональной матрицы. Так, К1 имеет значимость 12, Кг – 8 и т.д.

Таблица 11.2

Дата добавления: 2014-11-29