По типам принятых совместных решений

Существуют три типа совместных решений участников переговоров:

1. Компромисс - когда стороны идут на взаимные уступки. Это типичное решение на переговорах. Компромисс реален тогда, когда стороны готовы удовлетворить хотя бы часть интересов друг друга. При этом важно наличие критериев, которые позволили бы определить закономерность требований или равенство уступок. Компромисс это размен уступками на переговорах. (Следует отметить, что компромисс возникает в ситуации приблизительного баланса сил и обоюдной заинтересованности в достижении соглашения, отсутствия у сторон четких критериев оценки ситуации.)

2. Асимметричное решение - уступки одной стороны значительно превышают уступки другой. Оппонент, получающий явно меньше условной половины, сознательно идет на это, поскольку иначе он понесет еще большие потери. Асимметричное решение наблюдается при закреплении с помощью переговоров поражения одной из сторон. (То есть принимается в случае явного перевеса ресурсов одной из сторон.)

3. Нахождение принципиально нового решения, которое делает исходное противоречие несущественным. Принципы принятия такого решения разработаны американскими специалистами Р. Фишером и У. Юри в начале 80-х годов. Этот способ основывается на анализе истинных интересов сторон и возможен при их обоюдном сотрудничестве”[61].

Обычно описание типологии переговоров на этом заканчивается. Мы же считаем, что оснований для типологии переговоров значительно больше. Имеются и другие основания. В связи с этим мы полагаем, что также правомерно выделять и другие типы переговоров.

4. По статусу участников: международные, межгосударственные, межправительственные (участвуют главы государств, главы и представители правительств двух или более стран), межрегиональные, межорганизационные, внутриорганизационные, на высоком уровне, на высшем уровне.

5. По числу участвующих сторон: двусторонние, трехсторонние, многосторонние.

6. По статусу оформления принятых в ходе переговоров решений: официальные, неофициальные.

7.По способу общения и обмена информацией в ходе переговорного процесса, степени участия в разработке соглашения посредников: прямые (или “лицом-к-лицу”), через посредника, с участием посредника.

8. По сферам жизнедеятельности субъектов: ( экономические, политические, культурные, военные, переговоры в экстремальных условиях (с террористами, при взятии заложников), при решении трудовых споров и конфликтов, бытовые, семейные, и прочее.)

9. По интенсивности: а)активные, интенсивные, б) медленные, «вялотекущие».

10. По этапам: а)предшествующие, подготовительные, предварительные, б) рабочие, продолжительные,длительные, затянувшиеся, в) завершающие, итоговые, заключительные.

11. По результативности: бесполезные, зашедшие в тупик (не достигнуто соглашение), взаимовыгодные, конструктивные, плодотворные (произошел обмен мнениями, уточнены позиции, выявлены интересы, но соглашение не достигнуто), успешные (достигнуто соглашение)

12. По степени открытости информации о ходе и результатах переговоров для общества:открытые, закрытые, конфиденциальные.

13. По степени открытости информации о ходе переговоров для других субъектов: тайные (закулисные), открытые.

14. По эмоциональной оценке сложности переговорного процесса: трудные (сложные), в атмосфере взаимного доверия.

Особо следует рассмотреть типологию методов ведения переговоров, в зависимости от тактические приемов, используемых для достижения своих интересов.Хотя переговоры происходят каждый день, вести их правильно нелегко. Очень часто переговорная стратегия оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и того и другого.

Р. Фишер и У. Юри в своей книге «Путь к согласию или переговоры без поражения» выделяют три основных типа - метода ведения деловых переговоров: мягкий (основанный на уступках), жесткий (основанный на использования силового давления) методы ведения деловых переговоров - принципиальных переговоров [62]. Люди оказываются перед выбором - быть мягкими или жесткими в общении с людьми. Люди, использующие мягкий метод ведения деловых переговоров стараются избегать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идут на уступки. Такие люди хотят мирной развязки, но, как правило, дело заканчивается тем, что они чувствуют себя ущемленными и остаются с обидой в душе. Люди, которые используют жесткий метод ведения деловых переговоров, рассматривают любую ситуацию как состязание воли: «если я буду упорно стоять на своем, то получу больше». Такие люди хотят победить, но у них, как правило, портятся отношения с другой стороной. Херб Коэн в книге «Вы можете договориться» пишет, что «для многих людей окружающий мир переполнен духом конкуренции, в нем успех человека измеряется не его достижениями относительно потенциальных возможностей личности, а количеством себе подобных, которых удалось обойти. Все мы живем в обществе, насыщенном ситуациями типа «победа или поражение», где состязательная гонка за поступлением в «престижный» колледж может быть не менее ожесточенной, чем конкурентная борьба между сетями закусочных Макдональдс и Бургер Кинг»[63].

Человек, ведущий переговоры в духе состязательности, почти все видит в свете непрерывной борьбы, где есть победившие и побежденные. Это человек, который стремиться к достижению своих целей любой ценой, и его небеспокоят потребности других людей и их признание. Такой человек не сомневается в правоте своих убеждений и методов.

Состязательный подход (победа или поражение) имеет место, когда человек или группа людей стремится достичь своих целей за счет того, кого они воспринимают в качестве своего соперника. Подобные попытки одержать победу над партнером охватывают широкую сферу приемов, от прямого устрашения до различных форм манипулирования. Такую стратегию ведения переговоров Херб Коэн называет «советским стилем»[64], так как считает, что только советские лидеры стремятся взять вверх за счет других государств и народов. Он считает, что «люди «советского» типа в своей ритуальной переговорной пляске используют одни и те же шесть па» ^[65] .

1. Экстремальная начальная позиция. Такие люди всегда начинают с жестких требований или смехотворных предложений, которые не оправдывают ожиданий другой стороны;

2. Ограниченные полномочия. Сами участники переговоров не располагают полномочиями делать уступки или такие полномочия сильно ограничены;

3. Тактика эмоционального воздействия. Их лица багровые, они повышают тон голоса и изображают негодование - ужас от того, что их пытаются перехитрить. Случается, что они встают и с оскорбленным видом покидают стол переговоров;

4. Уступки противной стороны воспринимаются как проявление слабости. Стоит вам сдаться и в чем-то уступить, не ждите, что они пойдут вам навстречу;

5. Крайняя неуступчивость. Любые уступки затягиваются, а когда они все-таки уступают, их позиция изменяется незначительно;

6. Игнорирование крайних сроков. Им свойственно проявлять терпение и действовать так, как будто фактор времени не имеет для них никакого значения.

Жесткие методы ведения деловых переговоров Дж. Ходжсон классифицирует на несколько подвидов[66]: во-первых, это уловки. Одна из самых распространенных уловок - посадить человека на неудобное место, например, где-нибудь в углу, где можно сидеть только согнувшись в три погибели. Это сразу ставит человека в невыигрышную позицию: «ему неудобно, тесно, душно, свет падает прямо в лицо, словом, он теряется и уже почти сломлен». Во-вторых, это угрозы. Угроза - это всегда демонстрация силы, власти, но с другой стороны - это свидетельство собственного бессилия. Люди чаще всего прибегают к угрозам, когда хотят вынудить сделать что-то очень нужное им. Угрозы могут принимать самые различные формы:

1) угрозы-жалобы предупреждают вас о том, что может случиться, если вы не согласитесь выполнить чью-то просьбу.Они могут сопровождаться такими фразами: «Если вы не закончите все работы во время, вам придется заплатить неустойку» или «Если вы не измените свое отношение к производственной дисциплине, то мы примем соответствующие меры»;

2) угрозы-устрашения напоминают о том, что если вы не сделаете требуемое, то с вами может случить что-то малоприятное, и они сопровождаются такими фразами: «Если вы нарушите закон, вас подвергнут наказанию»;

3) угрозы-намеки никогда не произносятся в слух, а только легкий намек, вскользь брошенное замечание. Например, вот такой намек: «Надеюсь, вы понимаете, что нас всех ждут серьезные осложнения, если отчет не будет утвержден».

Согласно Р.Фишеру и У.Юри существует третий путь ведения деловых переговоров, который предусматривает позицию, объединяющую и слабость и твердость. Это метод принципиальных переговоров. Суть метода - в решении проблемы на основе ее качественных свойств, то есть исходя из сути вопроса, а не торговли по поводу того, на что может пойти, или не пойти каждая из сторон.

Этот метод предполагает, что «вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон». Метод принципиальных переговоров предполагает жесткий подход к рассмотрению дела, но предусматривает мягкий подход по отношениям между участниками переговоров. Такие переговоры помогают вам достичь того, что вам принадлежит по праву, оставаясь при этом в рамках приличия. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью. Такой метод ведения деловых переговоров может использоваться в решении одного или нескольких вопросов; в переговорах двух или нескольких сторон; при заключении коллективного соглашения. Этот метод также может применяться, когда противостоящая вам на переговорах сторона обладает большим опытом, или, наоборот, меньшим, торгуется жестко или занимает дружелюбную позицию. Однако этот метод позволяет достигать поставленные вами цели лишь при условии, если и другая сторона разделяет, «исповедует» аналогичный подход.

Люди обычно пытаются найти компромисс между стремлением к решению собственных целей и сохранению хороших взаимоотношений с окружающими. Отсюда получается, что людям приходится быть либо жесткими и напористыми, либо уступчивыми и готовыми пренебречь своими интересами во имя хороших отношений с другими. И чтобы выбраться из этого «рокового круга», Г.В. Бороздина предлагает 13 рекомендаций по методу принципиального ведения переговоров, основанных на исследованиях Гарвардского университета США[67].

1. Воспринимать друг друга вне контекста «друзья - противники». Суть данной рекомендации состоит в том, что участники переговоров -партнеры, а не враги, перед которыми стоит задача совместного принятия решения. Человек, который склонен к жесткому, напористому стилю ведения деловых переговоров, смотрит на своего партнера как на противника или конкурента. «Уступчивый» же партнер прежде всего (даже в ущерб своим интересам) будет стремиться создать на переговорах атмосферу дружеского расположения.

2. Видеть цель переговоров в разумном решении, полученном быстро и в полном согласии. Сторонник жесткого подхода видит наилучший выход из ситуации в победе над партнерами, а приверженец уступчивости - в «полюбовном» соглашении.

3. Отделять споры между людьми от решаемых задач. «Жесткий» партнер склонен навязывать другому свою позицию и требовать уступок, а «мягкий» - уступить ради сохранения отношений. Метод же принципиального ведения переговоров требует признать, что люди способны по-разному воспринимать одни и те же вещи, иметь разные взгляды и позиции. Их взаимодействия должны быть основаны скорее на уважении к позиции друг друга, чем на стремлении навязать свою позицию другому.

Если ваш партнер не разделяет вашу позицию, то это не должно вызывать у вас негативных чувств по отношению к нему, равно как это не означает, что он относится к вам с недостаточным уважением или доверием.

4. Лучше быть мягким с людьми и жестким к проблеме. Суть данной рекомендации состоит в том, что необходимо сочетание: «жесткости», когда речь идет о решаемой проблеме, и «уступчивости» в человеческой сфере.

5. Действовать независимо от доверия или недоверия. Одни партнеры вызывают у нас доверие, другие же напротив - недоверие. Так же и мы можем у кого-то вызывать доверие к своей персоне, а у других нет. Поэтому, данный метод рекомендует строить свое поведение не ориентируясь на то, что вы будете максимально откровенны со своим партнером, который оценит это и в благодарность пойдет вам на уступки. Суть здесь состоит в готовности действовать на разумных основаниях и в ожидании такой же позиции от партнера.

6. Сосредоточиться на выгодах, а не на позициях. Здесь главным объектом своего внимания следует сделать поиск взаимовыгодных решений, независимо от того, какие позиции занимают партнеры.

7. Изучать интересы сторон. Суть данной рекомендации состоит в том, чтобы постараться вместо угроз или чрезмерно уступчивых предложений понять интересы сторон, так как только поняв зону взаимных интересов можно найти взаимовыгодное решение.

8. Не устанавливать на переговорах «нижней границы». «Нижняя граница» - это худший из допустимых вариантов в данной ситуации, на который вы готовы согласиться. Цель «нижней границы» состоит в том, что она предотвращает заключение неудачного соглашения, принятия поспешных решений, то есть удерживает от неразумных шагов. По методу принципиального ведения переговоров человек начинает слишком держаться за свою «нижнюю границу», которая, в свою очередь, сковывает его инициативу и воображение.

9. Продумать возможность взаимной выгоды. То есть идти не путем потерь, поражений и преимуществ, а направить свои усилия на поиск взаимной выгоды.

10. Представить множество вариантов на выбор, а решение принять позже. Однако здесь не следует рассматривать один из них, самый выгодный для себя. Это заставит ваших партнеров особенно усердно и упорно настаивать на его первоочередном решении.

11. Настаивать на использовании объективных критериев. Для этого (чтобы защитить себя от нажима партнера, не идти на поводу у ситуации, чувств и желаний) стоит заранее оговорить критерии, которым должно отвечать решение проблемы.

12. Стараться достичь результата, основанного на нормах, которые зависят от воли сторон. Если партнерами сформулированы объективные критерии принятия решений, то они идут к результату, основанному на нормах, а не в силу большого нажима со стороны одного из партнеров.

13. Рассуждать и прислушиваться к доводам, уступать принципам, а не нажиму. «Уступчивый» партнер поддается нажиму, «жесткий» строит на нем свою тактику ведения переговоров, «принципиальный» руководствуется принципами, а не идеями борьбы.

Метод принципиальных переговоров Ф.А. Кузин в книге «Культура делового общения», опираясь также, как и Г.В.Бороздина на положения Гарвардской школы, сводит уже к реализации четырех условий:

Первое условие: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, то есть не рассматривайте их и предмет обсуждения как один и тот же фактор. Иначе будут обвинения и обиды.

Второе условие: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Так как цель переговоров - удовлетворение интересов сторон.

Третье условие: разработайте взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы ваши интересы и примиряли бы несовпадающие интересы.

Четвертое условие: настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на объективной оценке или на использовании объективных критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрямство и неприступность не являются достаточными аргументами и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зависеть от воли каждой из сторон[68].

Джеральд Ниренберг выделяет еще два метода ведения деловых переговоров, которые он определяет как «стратегия «когда» и «стратегия «как и где» [69]. И стратегию он определяет, как «совокупность подходов и методов ведения переговоров». Об этом же говорят А.Я.Анцупов и А.И.Шипилов, О.А.Митрошенков.

Рассмотрим первый метод ведения деловых переговоров, называемый «стратегия «когда». Этот метод представляет собой стратегические приемы, которые касаются выбора действий в подходящее время. Они классифицируются на несколько разновидностей:

1) выдержка, заключается в «задержке, оттягивании или откладывании ответа на вопрос, который можно дать сразу». Сюда так же можно отнести и выдерживание паузы, которая позволяет вам и вашим партнерам по переговорам обдумать сложившуюся ситуацию во время переговоров. Такое поведение называется «терпение вознаграждается». «Выдерживание» выражается в стремлении участников сначала выслушать мнение оппонента, чтобы затем, в зависимости от полученной информации, сформулировать свою позицию. Еще одним элементом данной стратегии является умение вовремя остановиться, «человек должен знать, когда ему следует замолчать».

2) сюрприз (удивление), заключается в «неожиданном изменении методов, аргументов либо общего подхода». Иногда перемена может выразиться в повышении голоса на переговорах. Если во время переговоров одна сторона вдруг неожиданно начинает вести себя неразумно, то, возможно, она использует тактику сюрприза. Вам может показаться, что человек не отдает себе отчета в том, что он говорит и делает, и, тем самым, ставит вас в затруднительное положение, однако, человек использующий такую тактику прекрасно понимает то, что он делает, почему он так ведет себя. Еще одно толкование этого метода -«принять предложение, которое по расчетам партнера не должно быть принято вами». В данном случае цель состоит в том, чтобы вызвать смятение и растерянность, а значит взять инициативу в свои руки;

3) свершившийся факт, такая стратегия требует, чтобы вы добивались своих целей наперекор вашим оппонентам, а затем смотрели, как другая сторона поведет себя в сложившейся ситуации. Это можно рассмотреть вот на каком примере: вам прислали контракт, который содержит несколько положений, с которыми вы не согласны. Вы можете вычеркнуть соответствующие пункты, подписать контракт и отослать его обратно. Ваши партнеры перед лицом «свершившегося факта» могут либо вернуть вам контракт и начать переговоры сначала, либо согласиться с вашими требованиями и, как правило, такие измененные контракты принимаются;

4) вежливый уход. Суть подхода состоит в уклонении от обсуждения вопроса через вежливый под тем или иным предлогом отказ. Такая тактика используется в практике фирм, которые предоставляют контракт или права на аренду. Такие фирмы обязуются предусмотреть в рабочих инструкциях все возможные ситуации, которые могут возникать в процессе ведения бизнеса. Таким фирмам требуются годы для составления инструкций, которые подготовят их клиентов к любому повороту событий. Вот какой пример приводит Джеральд Ниренберг: «... посетитель мотеля, обнаружив у себя в номере клопа, в ярости написал жалобу управляющему мотеля. Управляющий дал немедленный ответ. Вначале письма, довольно поверхностно, говорилось о том, что управляющему приятно иметь возможность узнавать о проблемах гостей; упоминалось там и о том, что в обязанности управляющего входит поддержка эффективной связи с клиентами, что именно клиенты оплачивают его жалование, что ему приятно, когда на него рассчитывают в. такой необычной ситуации, которая описана в письме, и, что, к сожалению, не всякую ситуацию можно предусмотреть и предотвратить заранее. Прочитав письмо управляющего, посетитель несколько успокоился, но тут он обратил внимание на приложенное по ошибке его же письмо с начертанной красным карандашом резолюцией «Направить ответ по форме «Клопы»». Другим примером подобной тактики может служить просьба отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу;

5) кажущийся уход. Здесь суть состоит в том, чтобы убедить вашего партнера по переговорам, что вы выходите из игры, и незаметно для другой стороны продолжаете контролировать ситуацию. Тактическим шагом может быть ситуация, когда при ответе на вопрос вы даете неопределенный ответ;

6) полная перемена. При использовании данной стратегии ваши действия могут не соответствовать традиционным подходам и целям. Такая стратегия позволяет вам подумать о новых альтернативах;

7) ограничения. Существуют различные типы ограничений: информационные или коммуникационные пределы, которые указывают ведущим переговоры, о чем они могут и о чем не могут говорить; временные пределы; географические, например, предложение работать только в одном регионе страны или только с одной компанией. Вот пример временного ограничения - когда организатор переговоров назначает их за три дня до больших праздников, например. Нового Года или Рождества. Другая сторона не захочет затягивать переговоры, рискуя провести праздники не только без своих семей, но и за столом переговоров. Такого рода ограничения проводятся для того, чтобы проверить на прочность позиции другой стороны;

8) ложный маневр. Суть его в создании видимости движения в каком-либо направлении, чтобы отвлечь внимание оппонента от истинной цели или объекта, к которым стремится участник переговоров. Это также относится и к ситуации, когда вы создаете у партнера ложное представление, будто располагаете большей информацией или сведениями, чем на самом деле.

В ходе переговоров применение такой стратегии может оказаться полезным в случаях, когда вы уступаете в каком-либо пункте, который не имеет для вас особого значения и при этом делаете вид, будто эта уступка для вас много значит: заставьте вашего партнера хорошенько потрудиться, прежде чем согласиться пойти на эту уступку. Отвлекающие маневры можно использовать и когда вы хотите скрыть некие важные элементы. Игнорируйте все существенное и делайте упор на вещах, которые не имеют для вас наибольшего значения.

Второй метод Дж. Ниренберг называет «стратегия «как и где»», которая включает следующие приемы:

1) соучастие, т. е. когда вы пытаетесь заручиться помощью других сторон в вашу пользу. Сюда подходит фраза: «Мы же друзья».

Если вы задумали слияние с какой-то компанией или ее приобретение, то принцип соучастия может вам очень помочь. Суть данной стратегии состоит в том, чтобы дать продавцу понять, что вы будете продолжать дело, не нарушая традиций, принятых в данной компании;

2) единение. Суть данной стратегии заключается в следующей фразе: «Только я и ты». Подчеркивание общности, выражение согласия с действиями партнеров является инструментом объединения усилий на переговорах;

3) размежевание, т. е. когда некое дело дискредитируют путем показа «непривлекательных персонажей», так или иначе связанных с этим делом;

4) перекрестки. Данная стратегия предполагает ввод в переговоры несколько вопросов для обсуждения. Такая тактика применяется, когда вы используете все силы, аргументы и давление на то, чтобы затронуть некий конкретный предмет переговоров;

5) охват, т. е. попытка взять под контроль как можно большую область с целью получить возможность осуществить прорыв в одном или нескольких местах и, чтобы избежать прорыва вашего партнера по переговорам, и для того, чтобы не дать вашему партнеру обнаружить ваши слабые стороны. Чтобы скрыть от вашего партнера область, которая является для вас самой слабой, засыпьте его различными сведениями и доказательствами;

6) рандомизация, т. е. использование закона случайностей и теории вероятностей;

7) случайная выборка, т. е. использование случайной выборки в предположении, что выбранный образец будет представлять целое;

8) «салями», т. е. процесс постепенного прибирания к рукам чего-то нужного вам, что приводит к тому, что вы завладеваете целым. Но никогда не показывайте сопернику, что хотите у него что-то отобрать. Цель данного метода состоит в получении максимальной информации от партнера и формулировании предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до затягивания переговоров при неготовности решить проблему. Одним слово метод сводится к очень медленному приоткрыванию собственной позиции и затягиванию переговоров с целью получения как можно большей информации от оппонента;

9) «взятие в вилку». Данную стратегию можно рассмотреть на следующем примере: если должники не платят по счету, попробуйте показать им счет на более крупную сумму, чем полагается. Увидев такой счет, должники начнут оспаривать такие высокие цифры, проверять правильность суммы и, узнав, что должны меньше, предпочтут оплатить счет;

10) посредничество, т. е. использование посредника в переговорах. Вы предоставляете посреднику, который участвует в переговорах вместо вас, ограниченные полномочия, за рамки которых он не должен выходить. И это может оказаться очень эффективным. В данном случае противная сторона, понимая, что посредник не может выходить за рамки предоставленных ему полномочий, будет стесненна в отношении выдвижения встречных требований. Здесь можно использовать такую фразу, как: «Прошу прощения, но я располагаю лишь ограниченными полномочиями».

Так как вести переговоры через собственного посредника часто оказывается очень выгодным, отсюда следует, что нужно избегать деловых встреч с посредником другой стороны. По возможности нужно стараться вести переговоры непосредственно с оппонентом.

Из выше изложенного можно сделать вывод: «не уповайте на то, что всегда будете иметь дело только с оппонентом или даже просто с соответствующей договаривающейся стороной»;

11) смещение уровней, то есть изменение степени вашей вовлеченности в данную проблему. Сюда относятся так же и такие приемы, как, например, разделение проблемы на отдельные части, переосмысление ситуации или изменение подхода к ней. К примеру, если какой-либо проблемой занимался мужчина, поручите разобраться с этой проблемой женщине. Другим примером может служить ситуация, когда вы отказываетесь от попыток сразу решить всю проблему целиком и выделяете в ней отдельные компоненты.

Таким образом, видно, что в зависимости от оснований можно выделить разные типы переговоров. Как динамичный процесс, переговоры на пути достижения субъектами соглашения проходят ряд этапов.

Дата добавления: 2014-11-29