Особенности формирования маркетинговой стратегии предприятия

Сущность и содержание стратегии развития предприятия

Теоретические основы маркетинговой стратегии предприятия

Реформирование современной экономики осуществляется на фоне долговременного кризиса во всех сферах и отраслях, включая и АПК страны. Одной из главных проблем предприятий Украины является переход от производственно-сбытовой ориентации к концепции маркетинга, ориентированной на удовлетворение потребностей и запросов потребителей в материально-технических ресурсах, сырье и населения - в продуктах питания. Все это требует организации любой формы собственности и организационного построения разработки маркетинговой стратегии своей деятельности как во внешней, так во внутренней среде предприятия.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури полагают, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.[ 30]

Термин «стратегия» (от греч. stratos – войско, ago – веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики – необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

- процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

- процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

- процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) будем объединять общим термином «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия – правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т.п.

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия – представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т.д. (см. п. 1.1.). В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия – совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели – описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи – конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия – мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде (см. гл. 1), собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, «как вода», электробытовые приборы». Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др. (см. п. 1.2).

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

В.М.Иванец пишет, что в теории и практике современного управления стратегия определяется как:

- набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений;

- принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия хозяйственной деятельности на достижение поставленных целей;

- общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и целей организации.[ 23,с110]

Основные задачи стратегического планирования обусловлены философией стратегического менеджмента, суть которой в самом общем виде состоит в том, что без стратегического планирования хозяйствующий субъект будет лишен четкого способа оценки целей и направления развития. Как было отмечено выше, конкретными задачами стратегического планирования являются: определение миссии организации, на основе миссии вырабатываются измеримые и достижимые цели, оценка и анализ внешней среды, изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии (тактика, политика), оценка стратегии и разработка корректирующих мер.

Понятие «стратегия» - греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правиль­ные пути к достижению победы.

Стратегия организации — это совокупность ее главных це­лей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разра­батывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удоб­ных способов их претворения. Принять желаемое за действительное - это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Вествуд Дж.считает, что менеджмент фирмы призван к исполнению комплекса важнейших функций: постановка целей, разработка планов, поли­тики, методов, стратегии и тактических приемов. Менеджеры организуют и координируют, руководят и контролируют, служат движущей силой и свя­зующим звеном. Планирование - лишь одна из этих функций, но одна из важнейших: план деятельности, или бизнес-план, компании направляют деятельность фирмы в целом.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния внешней среды, характера и содержания миссии, по мнению Е.Голубкова, в каждой организации устанавливают свои собственные цели. Однако у всех организаций можно найти общие точки соприкосновения. Наиболее важными направлениями, по которым устанавливают цели организации, считаются следующие [ 14 ]:

- прибыльность, отражаемая в показателях, типа: величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;

- положение на рынке, описываемая такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

- финансовые ресурсы, структура капитала, финансовые потоки;

- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, структуры основных фондов и т.д.;

- разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемая в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие оборудования, нового продукта, его качества;

- изменения в организационной структуре;

- человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников;

- работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.д.;

- выполнение общественных благотворительных функций.

Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, но и не слишком легкими. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потери ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности коммерческой организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими, легко поддающимися корректировке в соответствии с изменениями внешней среды.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. В противном случае они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, позволяющими однозначно определять, в каком направлении должна развиваться организация. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать данную цель.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. При этом важно, чтобы они не противоречили друг другу. Так, максимизация прибыли не должна мешать достижению долгосрочной конкурентной позиции или цель усиления позиции на существующем рынке — цели проникновения на новые рынки и т.д.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для собственников, менеджмента, работников, клиентов. Разнонаправленные интересы этих субъектов бизнеса требует взвешенного подхода к определению его целей, поиску их компромисса.

К сожалению, основной целью деятельности большинства отечественных предприятий является извлечение прибыли. Определение же миссии вообще отсутствует. С точки зрения нынешних реальных условий нашей экономики, такой подход, видимо, оправдан, но, с точки зрения ее перспективного развития, он явно несостоятелен.

Дело в том, что прибыль, являясь результатом финансовой деятельности предприятия, представляет, прежде всего, его внутреннюю проблему. Но, поскольку современное промышленное предприятие, как уже отмечалось, является открытой системой, оно может выжить только в том случае, если будет удовлетворять определенные потребности, находящиеся за его пределами. И именно их удовлетворение является источником высокой и устойчивой прибыли. Поэтому для многих ведущих зарубежных корпораций стратегической целью является наиболее полное удовлетворение потребительских предпочтений. Извлечение прибыли они рассматривают всего лишь как финансовую цель.

В последние годы активно формируется управление стратегическим развитием, целевой ориентацией которого является увеличение стоимости предприятия. Дело в том, что предприятие - это не только открытая система, но и специфический товар, который, как и товар - вещь (услуга) имеет стоимость и полезность. Правда, стоимостной подход к управлению наиболее широко применяют в акционерных предприятиях, где доход на собственность является важнейшим показателем его эффективности. При этом речь идет не о рыночной стоимости, определяемой фондовым рынком, а о величине добавленной стоимости, созданной в процессе производственной деятельности предприятия [ 52 ].

Рыночное положение любой коммерческой организации в значительной степени зависит от состояния внутренней и внешней среды.

Самой дорогостоящей из всех процедур стратегического планирования, но и наиболее значимой для любого предприятия, является анализ внешней среды. Зачастую, во многих странах стратегическими исследованиями занимаются специализированные исследовательские институты и университеты, получающие дотации правительства. Многие крупные частные фирмы пользуются их услугами. Значительно труднее решать эту проблему средним и малым фирмам.

Внутренняя среда — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда обусловлена системой горизонтального и вертикального разделения труда, на основе чего образуются: организационная структура, функциональные подразделения, внутрифирменные отношения и т.д. Поэтому характеристика внутренней среды предприятия состоит из оценки деятельности его основных подразделений: производственного, финансового, маркетинга, кадрового и т.д.

Для каждой составляющей существует своя собственная система показателей. В связи с этим возникает проблема создания сбалансированной системы показателей, которая бы более точно характеризовала совокупный потенциал предприятия.

В литературе существуют разные подходы к решению этой проблемы.

Заслуживают внимания предложения об усилении роли показателей, характеризующих величину добавленной стоимости. Много интересных предложений по оценке качества продукции, гибкости предприятия и т.д.

Для того, чтобы успешно функционировать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому важной целью стратегического планирования является изучение внешней среды. Внешняя среда представляет собой сложную структуру, состоящую из относительно самостоятельных подсистем. В качестве первой подсистемы выступает непосредственное окружение в виде отраслевого рынка. Здесь организация находится в непосредственных отношениях с покупателями, поставщиками, конкурентами. При этом коммерческая организация может активно влиять, изменяя в свою пользу отношения между непосредственным окружением и собой, влияя также на характер и содержание взаимодействия. Это позволяет избежать угроз со стороны непосредственного окружения.

Для стран с переходной экономикой, какой является Украина, большое значение приобретает политическая составляющая макроокружения, которая дает ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития экономики и общества. Какие партии в государстве приближены к правительству, насколько сильны оппозиционные партии, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых норм и законов, регулирующих экономические процессы, насколько стабильно правительство, какова степень общественного недовольства. При изучении политической составляющей особое внимание уделяют отношению правительства к различным отраслям экономики.

Другая важная составляющая внешней среды - макроокружение, которое, на наш взгляд, целесообразно разделить на макроэкономику страны и мировой рынок. Согласно М. Мескону [36], макроокружение коммерческой организации можно представить как состоящую из экономической, конкурентной, социальной, политической, рыночной, международной, технологической, информационной составляющих (рис. 1.).

Рис.1. Макроокружение организации

В настоящее время все больше возрастает роль международного фактора. Состояние экономики стран-мировых лидеров и мировых товарного и фондового рынков оказывает значительное воздействие на экономику Украины.

Ввиду сложной структуры внешней среды предприятия, необходимо, чтобы ее анализ проводился системно. Это позволяет отслеживать изменения различных факторов внешней среды и их влияния на предприятие.

На наш взгляд, в связи с тем, что в современных условиях определяющее воздействие на экономику предприятия оказывает внешняя среда, то все оценочные показатели хозяйственной деятельности должны быть не абсолютными, внутренними, а относительными, сравниваемыми с показателями конкурентов. Поэтому основным обобщающим показателем оценки деятельности практически любого хозяйствующего субъекта становится долгосрочная конкурентоспособность, которая является решающим фактором его жизнеспособности. Предприятие может иметь высокую операционную (производственную) эффективность, но при этом производить товары, которые не будут пользоваться спросом. Конкурентоспособность такую противоречивую ситуацию практически исключает. Если товары не находят спроса, то предприятие однозначно неконкурентоспособно и вынуждено уйти с рынка.

Эффективность стратегического планирования в решающей степени зависит от качества, объективности финансово-экономической информации. Сегодня эта проблема приобрела особую актуальность и значимость. Речь идет не только о том, что финансово-экономическая информация искажается, но и о том, что ее совершенно недостаточно для стратегического управления. В эпоху глобализации рынкам требуется информация не только о прибыли хозяйствующих субъектов, но и об инвестициях, доле рынка, капитальных вложениях, инновациях, величине добавленной стоимости и т.д. Между тем ныне существующая финансово-экономическая отчетность ориентирована на прошедший период. Рынок же интересует не только достигнутые результаты, но и как предприятие планирует рост долгосрочной прибыли и перспективной стоимости бизнеса.

П. Дойль утверждает, что основная задача стратегического маркетинга – адаптация организации к изменениям внешних условий. В частности, он ставит потребности потребителей превыше всего: «Успеха добиваются те организации, которые более эффективно в сравнении с конкурентами удовлетворяют потребности потребителей». Здесь вся проблема состоит в том, требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся «обойти притормозивших». [16, с.130]

Профессор В.В. Пастухова считает, что стратегическое планирование – процесс создания и поддержки стратегического соответствия целям предприятия и его возможностям, что предусматривает набор действий и решений относительно разработки стратегий. Она также представляет схематически основные задачи, которые необходимо решить в процессе стратегического планирования (рис. 2). [42,с.16]

В.М. Иванец предполагает, что начальным этапом разработки маркетинговой стратегии организации является обоснование стратегических ориентиров хозяйственной и рыночной деятельности – видение бизнеса, миссии и целей. Основными целями маркетинговой стратегии предприятия являются:

- устранение отрицательного эффекта неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы, подготовиться у внутренним переменам;

- сосредоточение внимания на главных задачах, поощрение менеджеров и специалистов, мыслящих перспективно;

- создание основы для распределения ресурсов, в первую очередь, на при определение обеспечение каждому подразделению в организации четких целей, увязанных с общими задачами организации;

- альтернативных действий или их комбинация, которые помогут уменьшить риск и добиться экономического функционирования фирмы;

- облегчение контроля за деятельностью предприятия и его подразделений на основе фиксированных в плане показателей деятельности. [23, с.110-111].

-

Рис.2. Основные задачи стратегического планирования

Итак, стратегическое планирование представляет собой сложный, многоаспектный процесс обоснования ключевых управленческих решений.

Процесс выбора стратегии развития предприятия по своей структуре и содержанию является достаточно сложным, но в целом его можно представить как состоящую из таких этапов как: оценка текущей стратегии, проведение анализа портфеля продукции, выбор стратегии и ее оценка. [30].

Так, оценка текущей стратегии дает представление о том, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы оценки текущей стратегии. А. Томпсон и А. Стрикленд считают, что оценку необходимо проверить, по меньшей мере, по пяти внешним и внутренним факторам, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Одним из важнейших инструментов стратегического управления является анализ портфеля стратегии. Он дает наглядное представление о том, как связаны и взаимодействуют отдельные части бизнеса и сбалансированы такие важнейшие факторы, как риск, финансовые потоки, обновление бизнес-процессов и т.д.

Как правило, выделяют шесть основных шагов проведения анализа портфеля продукции [52 ]:

- выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции;

- определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и их позиционирование в матрицах;

- характеристика параметров матриц анализа портфеля продукции для определения переменных, влияющих на портфель продукции. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут выступать размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень глобализации рынка и т.д;

- сбор и анализ финансово-экономической информации для оценки привлекательности отрасли, характера и степени риска, конкурентной позиции организации, возможностей и угроз материально-технических и финансовых ресурсов, а также квалификации кадров;

- построение и анализ матриц портфеля продукции с целью получения представления о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния матриц и ожидаемого портфеля продукции фирмы;

- анализ динамики изменения матриц и прогнозируемого состояния портфеля продукции, что позволяет выявить, включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях, порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей, имеется ли достаточное количество, говоря языком матрицы Бостонской консалтинговой группы, «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки», обеспечивает ли портфель необходимую рентабельность, сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций, много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

Формирование стратегий следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив, которая в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды фирмы, а также выбранным целям деятельности.

Управление маркетингом. Оно включает анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодного обмена с покупателями для достижения таких задач предприятия, как увеличение доли рынка, рост объема сбыта, получение прибыли. Задача анализа в области управления маркетингом заключается в том, чтобы определить, как воздействовать на уровень, время и характер спроса, чтобы это помогало предприятию в достижении его целей. Для этого необходимо решение частных задач исследования рыночной среды, формирование комплекса маркетинга, который включает в себя:

- товарную номенклатуру,

- распределение товаров и услуг;

- стимулирование.

Все эти задачи должны решаться на предприятии на основе определенных концепций и целей управления маркетингом.

Концепции маркетинга. Это суть главных задач управления, решение которых необходимо для достижения желаемых уровней сбыта на разных рынках, принципы и методы их решения.

Цели маркетинговой деятельности. Что следует ожидать от маркетинга? Известно четыре цели маркетинга. Современной и приносящей успех считается такая цель, как максимальное повышение качества жизни – это цель включает в себя понятия: качество, количество, ассортимент, доступность товаров, рост разнообразия и объемов услуг, качество окружающей среды и качество культурной среды.

Планирование маркетинга. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Это планы производства, план выпуска товаров, план выпуска марочных изделий и планы рыночной деятельности.

Решить свои маркетинговые задачи предприятие рассчитывает, разработав стратегию маркетинга. Она включает в себя конкретные стратегии по рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Бюджет маркетинга на практике формируют на основе нескольких подходов:

1.Планирование на основе показателей целевой прибыли. Согласно этому подходу на плановый объем производства и реализации задана целевая прибыль. Вычитание суммы целевой прибыли из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получение дохода, дает разность – сумму, которая будет тратиться на проведение маркетинга.

2.Планирование на основе оптимизации. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплекса маркетинга пользуются функцией реакции сбыта. Эту функцию можно определить как прогноз вероятного объема продаж в течении определенного отрезка времени в зависимости от уровня затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Функция реакции сбыта, как правило, отражает следующую закономерность: чем больше тратится в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта.

Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат вычитают из значений функции реакции сбыта все не маркетинговые издержки и получают в результате функцию валовой прибыли. Вычитая значение маркетинговых затрат из функции валовой прибыли, получают функцию чистой прибыли от величины маркетинговых затрат. Наконец, выбирают их размер, обеспечивающий максимум чистой прибыли.

При составлении стратегического комплексного плана маркетинговой деятельности характерной особенностью сельского хозяйства, отличающей его от других отраслей материального производства, является то, что средствами производства и предметами труда в нем выступают живые организмы, развивающиеся по законам биологии. Взаимосвязь и взаимозависимость естественных и экономических факторов производства здесь существеннее и разветвлёнее, по сравнению с другими отраслями. Время процесса труда при возделывании сельскохозяйственных культур не совпадает со временем производства. Тем не менее характер функционирования живых средств и предметов труда и технологические перерывы процесса производства часто, в зависимости от складывающегося сочетания различных природных факторов, в значительной мере предопределяют конечные результаты. То есть, здесь экономический процесс воспроизводства тесно переплетается с естественным.

Особую актуальность в теоретическом и практическом аспектах приобретают исследования вопросов взаимосвязи биологического и экономического процессов воспроизводства основных средств производства в таких отраслях сельского хозяйства, как садоводство, виноградарство, хмелеводство и животноводство.

В особую группу основных средств производства по существующей классификации выделены многолетние насаждения – сады, виноградники, хмельники и др. Плодовые и ягодные насаждения в отличие от других основных средств производства, которые используются в садоводстве, сами непосредственно производят новый продукт, чем и определяется решающая их роль в формировании эффективности всех составных производства. Многолетние насаждения, как главные элементы основных средств производства в садоводстве, не имеют и вероятнее всего в будущем не будут иметь товарную направленность. Промышленные насаждения плодовых культур создаются непосредственно в сельскохозяйственных предприятиях [17]

Разработка основного стратегического комплексного плана маркетинговой деятельности осуществляется гораздо более детально и точно включает в себя три блока:

1) Блок целей предприятия

2) Блок хозяйственного портфеля, предусматривающий три направления работы с товаром – инновация, модификация и элиминирование(снятие с производства товара, культуры, сорта)

3)Блок расширения деловой активности.

1) В блоке целей предприятия мы определяем желаемое будущее состояние и прежде всего финансовые, организационные и социальные цели. При определении цели необходимо обращать внимание на ее содержание, объем и время достижения.

При разработке финансовых целей обращают внимание прежде всего на такие показатели как минимальная целевая прибыль, точку самоокупаемости (безубыточности), желаемую величину денежной прибыли, а в странах с развитой рыночной экономикой – норму прибыли на вложенный капитал. Желательно определить, за счет чего предприятие сформирует свой стратегический потенциал.

Формируя организационные цели, устанавливаем, к какой организационно правовой форме в перспективе мы стремимся. На наш взгляд распространение в аграрной сфере АПК получают частно-арендные предприятия. Далее следует остановиться на организационном построении внутрихозяйственных подразделений, причем формирование их должно осуществляться на двух уровнях: первый уровень – это трудовые коллективы, занимающиеся выращиванием сельскохозяйственной и производством животноводческой продукции и второй уровень – материально-техническое обеспечение подразделений первого уровня, переработка, хранение и реализация продукции. Взаимоотношения между подразделениями строятся на основе полного хозяйственного расчета. Следует приступить к формированию службы маркетинга, начиная с создания аналитическо-информационной службы, маркетинга, а затем постепенно и других служб. С целью снижения стоимости ресурсов целесообразно создать самостоятельный бесприбыльный кооператив по обслуживанию производственных подразделений материально-техническими ресурсами. В процессе реорганизационного построения, например, Адаптер, Улей, Железный кулак, Эскадра, Коммерческий инкубатор и другие. В практической деятельности при формировании организационных целей, по мнению Р.А.Фатхудинова, следует использовать комбинацию стратегических альтернатив: сокращение, ограниченный рост, рост и сочетание.

Стратегия ограниченного роста применяется в аграрных формированиях, получающих ежегодно прибыль не менее 500 тыс. грн. Руководство подобных предприятий придерживается старой, дающей успех стратегии, с минимальным риском для себя они устанавливают цели от достигнутого. В условиях стагнации руководство аграрных предприятий прибегает к стратегии сокращения, отсечение лишнего (прекращения деятельности отдельных подразделений или даже отраслей в хозяйстве),сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в одних отраслях и увеличение в других),ликвидация предприятия.

К третьей группе целей в первом блоке маркетинговой стратегии хозяйства относят социальные цели. Они предусматривают мероприятия, направленные на предохранение предприятия от банкротства, создание новых рабочих мест для молодежи и развитие социальной сферы, связанной, прежде всего, воспитанием подрастающего поколения и сохранение здоровья тружеников сельскохозяйственного предприятия (детсад, профилакторий, амбулаторий, дом отдыха, стадион и т.д.).

2) Блок хозяйственного портфеля сельхозпредприятия дает возможность решить следующие задачи:

а) Какие отрасли развивать в данной ситуации конкретному предприятию на основе ситуационного анализа и прогнозирование тенденции развития рынка сельхозпродукции в Украине? Естественно следует развивать прибыльные отрасли. Далее, в прибыльных отраслях, например, в растениеводческих, следует устанавливать не только какие культуры выращивать, но даже и какие сорта. В качестве критерий отбора культур, сортов служит прибыль, но с учетом таких ограничивающих факторов как финансовые возможности,земельные, материальные, трудовые и другие ресурсы.

б) Какие отрасли сохранять на прежнем уровне и почему? Как правило это низкорентабельные отрасли, но и они дают возможность смягчить сезонность в использовании рабочей силы, дополнительный размер денежной выручки, особенно в межсезонье, или невозможности использования части земель для других отраслей (например, овцеводство предгорном Крыму).

в) Какие отрасли “сворачивать” или в отраслях – производство отдельных культур, сортов, пород? Естественно это касается, прежде всего, убыточных отраслей. Но в денном случае возникает проблема – полностью отказаться от производства отдельных продуктов или оставить на уровне внутрихозяйственных нужд? Как трудоустроить освободившихся работников? Сколько необходимо средств на создания новых рабочих мест или имеется возможность их трудоустройства в развивающихся отраслях хозяйства? Для того чтобы установить следует ли ликвидировать производство отдельных отраслей или культур необходимо провести расчеты с использованием метода обратного калькулирования.

При разработке маркетинговой товарной стратегии рекомендуется использовать матрицы Мак Кинси, Артура Д.Литла, схему Бостонской консалтинговой группы (БКГ), а также этапы жизненного цикла товара.

Стратегический успех может достигаться за счет совершенствования технологий производства сельскохозяйственной продукции прежде всего применения ресурсосберегающих технологий. На сегодняшний день в аграрном секторе установилось деления технологий по следующим уровням

- базисные технологии – представляют общепринятые технологии возделывания культур с учетом зональных особенностей

- ключевые технологии – применительно в небольшом объеме, имеют большой потенциал развития

-прогрессивные технологии – находятся в стадии разработки и проверки.

В области технологии возможны следующие стратегические подходы:

· Стратегии технологического лидерства позволяет достичь преимуществ в конкуренции за счет монопольного использования прогрессивных технологий;

· Стратегия следования за лидером означает, что сельскохозяйственное предприятие не использует ключевые технологии, пока не убедится, что она дела эффект у конкурента. Это стратегия дает возможность учиться на ошибках лидера

· Стратегия сегментирования означает, что специалисты хозяйства, опираясь на базисные и ключевые технологии, реализуют специфические решения в условиях зоны и микроклимата.

3) Блок расширения деловой активности сельскохозяйственного предприятия, предусматривает четыре основных стратегических направления: разработка рынка, расширение рынка, развитие товара (инновация) и диверсификация. Определение типа рыночной стратегии по первому направлению эволюционное развитие, прорыв или выживания – опирается на результаты прогнозирования и выбор приоритетов в товарной маркетинговой политике. Эволюционная стратегия рассчитана на поиск новых рыночных сегментов, окон, ниш и даже отдельных групп потребителей на старых, освоенных рынках. Стратегия расширения рынка предусматривает выход с традиционными товарами на новые рынки в пределах своего региона, в другие области Украины и за пределы национальных границ.

Важно отметить и такую характерную особенность садов и ягодников, как и всех продуктивных многолетних насаждений, что они не могут быть использованы для других целей (не считая декоративного садоводства), кроме производства определенных видов продукции.

Следует подчеркнуть, что плодовые и ягодные насаждения, как и другие основные средства производства, на всех этапах воспроизводственных процессов выступают в двойственной форме: натурально-стоимостной и стоимостной. Главным содержанием всех основных средств производства является их натурально-вещественная субстанция, то есть способность производить совместно с другими средствами производства необходимую продукцию. В связи с этим воспроизводство основных средств производства, прежде всего, предусматривает количественные изменения их натуральных объемов, улучшение состава и продуктивных качеств [20]. Вместе с тем эти основные средства производства имеют стоимостную оценку (капитал).

Стратегия развития товара (инновация) – это продажа новых продуктов на старых рынках. Ежегодно на потребительском рынке появляется 10 - 15 % новых товаров, которые имеют успех. При разработке этой стратегии следует учитывать ряд факторов с целью снижения риска, а именно:

а) инновация должна основываться на долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

б) необходимо в хозяйстве создавать отдел новой продукции и технологии;

в) к этой работе подключать всех специалистов предприятия;

г) нужен постоянный обмен информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления измененных потребностей;

д) величина, структура и финансовые средства предприятия должны давать возможность осуществить инновацию.

Следует подчеркнуть, что плодовые и ягодные насаждения, как и другие основные средства производства, на всех этапах воспроизводственных процессов выступают в двойственной форме: натурально-стоимостной и стоимостной. Главным содержанием всех основных средств производства является их натурально-вещественная субстанция, то есть способность производить совместно с другими средствами производства необходимую продукцию. В связи с этим воспроизводство основных средств производства, прежде всего, предусматривает количественные изменения их натуральных объемов, улучшение состава и продуктивных качеств [20]. Вместе с тем эти основные средства производства имеют стоимостную оценку (капитал).

При написании работы были использованы общепринятые методы экономических исследований, такие как экономико-статистический, балансовый (для анализа структурных изменений), графический (для наглядного представления полученных результатов); расчетно-конструктивный сравнительный, нормативный, математический, количественный и качественный анализ.

Дата добавления: 2014-11-29