Формализация блока расширения деловой активности предприятия

Стратегия расширения деловой активности предприятия предусматри­вает четыре основных стратегических направлений: разработка рынка, рас­ширение рынка, развитие товара (инновация) и диверсификация.

	Существующие товары	Новые товары
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок: • Реструктуризация по каналам распределения; • уменьшение ррт трехуровневых и двухуровневых «цепочек» реализации. • Развитие лояльности покупателей, стимулирование частоты и объемов покупок: • введение накопительных дисконтных карт в фирменных магазинах; • др. тактические маркетинговые приемы. • Дифференциация товара. • Рекламирование продукции: • презентации в супермаркетах • ролик, репортаж на ТВ о выпускаемой продукции	Стратегия разработки товара: • Расширение ассортимента продукции переработки • таких как колбаса «домашняя», рулеты, балыки и т.п. • Разработка товаров премиум-класса: элитное качество • «дорогая» упаковка. •В перспективе - разработка нового производства: • продукции переработки молока • Рекламирование продукции
Новый рынок	Стратегия развития рынков: • расширение рынков сбыта существующих товаров: • освоение новых географических рынков (В АР Крым и за ее пределами) • поиск каналов реализации прямого (нулевого) маркетинга: • крупные санатории, дома отдыха, рестораны • Рекламирование продукции: • презентации в супермаркетах.	Стратегия диверсификации: • проникновение в смежные сферы экономической деятельности (концентрическая диверсификация); • вывод на новые рынки товаров экстракласса; • реализация мяса свинины. • проникновение в новые сферы экономической деятельности (диверсификация по принципу конгломерата): • в перспективе в области молокопереработки.

Рис. 12. Матрица направлений расширения деловой активности

Определяющими элементами стратегии являются решение о размеще­нии ресурсов и создание долгосрочных конкурентных преимуществ. Решение о размещении ресурсов - это выбор товаров и рынков, предлагающих наилу­чшие возможности для инвестирования, для определения которых обычно используется матрица направления роста предприятия (рис. 12). Предполага­ется, что организация имеет возможность развития в четырех направлениях. Для выявления возможностей интенсивного и диверсификационного роста СООО «Дружба народов» применим методический подход, разработанный

Стратегия проникновения на рынок предполагает увеличение сбыта существующих товаров на имеющихся рынках с помощью приемов агресси­вного маркетинга: стимулирования спроса за счет более конкурентоспособ­ных (низких) цен, интенсивного продвижения товаров, наступательной рек­ламы и других маркетинговых усилий. Такая стратегия наиболее целесообра­зна на растущих и еще не насыщенных рынках. Рассматривая основную гру­ппу товарной продукции СООО «Дружбы народов» - продукты мясоперера-ботки, следует заметить, что рентабельность отрасли в предприятии не очень высока и резервов снижения цены практически нет. Снижать цены в ущерб качеству- противоречит одной из главных стратегических целей фирмы. Одно из тактических решений направления «лояльность к постоянным поку­пателям»: введение дисконтных карт.

Дифференциация товара - придание товару фирмы уникальных качеств (реальных или мнимых) с целью привлечения покупателей, которые предпо­чтут данный товар аналогам конкурентов, несмотря на одинаковые цены продавцов. Представление пищевого товара в качестве марочного может зна­чительно повысить его ценность для потребителей и поэтому данное реше­ние явлется важным аспектом маркетинговой политики фирмы.

В отношении реализации молока стратегия будет заключаться в подде­ржании долговременных партнерских отношений с основным покупателем -компанией «Президент».

Однако, такого рода стратегии в конечном итоге ограничены размера­ми рынка и появлением новых товаров.

Стратегия разработки товара заключается в стремлении фирмы уве­личить сбыт путем выведения на существующие рынки новых или уже усо­вершенствованных товаров. Данная стратегия реализуется в том случае, если предприятие будет обладать технологическими возможностями инновацион­ной деятельности. «Дружба народов» остается на освоенном им рынке, одна­ко важным направлением является необходимость в расширении и обновле­нии ассортимента уже существующей продукции переработки.

Стратегия развития рынков. По мере прекращния роста продаж на существуещем рынке предприятие должно искать возможность реализации продукции на новых рынках. Беря во внимание географическое положение СООО «Дружба народов» - практически центр Крыма, важными стратегиче­скими решениями будут: 1) присутствие продукции во всех районах полу­острова, 2) реализация продукции «напрямую» в крупные пансионаты, дома отдыха и т.п. Поэтому, нужно провести работу в направлении заключения договоров на прямые поставки продукции переработки крупным потребите­лям.

Стратегии диверсификации. Обычно данная стратегия сопряжена с наибольшим риском, поскольку требует исчерпывающей информации о но­вых рынках и товарах. Диверсификационный рост оправдан в двух случаях: 1) если отрасль, в которой действует фирма, не дает возможностей для ее да­льнейшего развития или не обеспечивает необходимой рентабельности — из-за высокой конкуренции, общего спада деловой активности и по другим при­чинам; 2) если возможности развития фирмы за пределами отрасли значите­льно существеннее и привлекательнее. В этом случае целесообразным будет выйти на новые рынки с новым товаром.

Различают три разновидности диверсификации.

Горизонтальная диверсификация означает производство и выведение на рынок новых изделий, технологически не связанных с выпускаемыми ны­не, но представляющими интерес для покупателей.

Концентрическая диверсификация, наоборот, предполагает выведение на новые рынки новых продуктов, технически связанных с уже выпускаемы­ми предприятием.

Конгломератная диверсификация - осуществляется в форме выхода на новые рынки с товарами, не имеющими никакого отношения ни к применяе­мой организацией технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Избирая в качестве стратегии рост через диверсификацию, предприятие должно, прежде всего, выявить:

свой профиль, то есть накопленный ею опыт, знания и достижения;

свою компетентность, то есть те ключевые направления и сферы деятель­ности, в которых она способна максимально полно реализовать себя как субъекта хозяйствования [50].

На практике стратегия роста фирмы представляет, как правило, либо некоторую комбинацию перечисленных стратегий, либо последовательное прохождение этапов: проникновение на рынок —» развитие рынка —> разра­ботка новых продуктов —> диверсификация.

Поскольку в стратегии менеджмента фирмы вырисовывается стратегия получения стабильности, вероятнее всего доля диверсификации будет ни­чтожно малой. В качестве варианта захвата новых рынков можно предполо­жить проникновение на новый рынок продукции элитного класса. Например, реализация телят с уникальным рационом кормления. Это имеет смысл для повышения имиджа фирмы в определенных кругах.

Немаловажным элементом комплекса маркетинга является распределе­ние товаров. Необходимость распределения товаров вызвана территориаль­ной и временной разобщенностью производителя и потребителя товаров.

Распределение товаров включает в себя совокупность действий по дос­тавке товаров и услуг от производителя до потребителя. Распределение това­ров можно рассматривать с двух точек зрения.

Во-первых, распределение - это физическое перемещение товаров и услуг от производителя до потребителя и связанное с этим управление мате­риальными, денежными, информационными и иными потоками.

Во-вторых, большинство товаропроизводителей при распределении то­варов прибегают к услугам разнообразных посредников. Выбор и осуществ­ление контроля над их деятельностью, а также управление каналами распре­деления - задача маркетинга.

Канал распределения - это совокупность взаимозависимых организа­ций или отдельных лиц, которые доставляют товары или услуги от произво­дителя к потребителю и делают их доступными для использования или потребления. Очевидно, что действующий производитель и приобретающий товары потребитель всегда являются непременными начальным и конечным пунктами любого канала. Товаропроизводители могут сами реализовать то­вар, прибегнуть к услугам посредников (торговых представителей, рознич­ных и оптовых торговых предприятий) или партнеров по сбыту.

Каждый участник канала распределения представляет собой один из уровней канала распределения. Число уровней канала используется для оп­ределения его длины. Для потребительских товаров выделяют несколько типов каналов рас­пределения:

канал нулевого уровня - состоит из производителя, напрямую реали­зующего свой товар конечному потребителю;

одноуровневый канал - включает в себя одного посредника, напри­мер, розничного торговца;

двухуровневый канал - включает двух посредников - обычно оптово­го и розничного;

трехуровневый канал - включает в себя трех посредников - напри­мер, между оптовым и розничным торговцами обычно «вклинивается» звено мелкого опта. Мелкие оптовики покупают товары у дистрибьюторов и пере­продают их небольшими партиями предприятиям розничной торговли.

Очевидно, что по мере длины «пищевой» цепочки возрастает цена для конечного потребителя.

Разумеется, что в большинстве случаев специализарованные торговые организации, как правило, будут иметь меньшие издержки по доставке и реа­лизации товара, чем производитель. Однако маркетинговый отдел предпри­ятия должен максимально сократить количество посредников в некоторых сегментах рынка, касающихся крупных потребителей.

Прогнозируемая (целевая) доля реализации через собственную торго­вую сеть должна составлять 60-65% продукции.

В стратегии важны не только ее правильность, адекватность сложив­шейся ситуации и прогнозам ее развития. Не менее важно наличие возмож­ности реализации стратегии.

Показатели развития предприятия должны быть не только финансовы­ми, поскольку далеко не все параметры предприятия, которые необходимо планировать и контролировать для успешного развития, можно измерить де­нежной шкалой.

Показатели необходимо устанавливать как минимум в четырех направ­лениях - «перспективах»:

Финансы (Тhe Financial Perspective) - объем продаж, отдача на вложен­ный капитал, операционная прибыль и т. д.

Покупатели (The Customer Perspective) - доля целевого сегмента, новые клиенты, ассортимент продукции, удовлетворенность клиентов и т. д.

Внутренние бизнес-процессы (Тhe Internal Business Process Perspective) - конкретные показатели этой «перспективы» зависят от специ­фики предприятия, но в общем случае бизнес-процессы делят на инновации, операции и послепродажное обслуживание.

Обучение и рост (The Learning and Grown Perspective) - текучесть кад­ров, удовлетворенность работой, освоение современных информационных технологий и т.д.

В каждой из перечисленных «перспектив» разрабатываются «цели» (Objectives), между которыми существуют «причинно-следственные связи» (Cause & Effect Linkage). Например, повысить объем выручки можно путем повышения качества изделий и их цены, обеспечиваемых, в свою очередь, новыми технологиями производства, для использования которых необходимо переподготовить персонал (таким образом, мы связали четыре «цели»).

Термин Objectives иногда переводят как «задачи». В понятие «цель», оп­ределения которого могут быть различны, Каплан и Нортон вкладывают смысл словесного, качественного описания желаемого состояния предприятия.

После определения «целей» и связей между ними для них находят аде­кватные «показатели» (Measures). Например, цель «повысить уровень качества продукции» можно измерять в соответствии со стандартами ISO или сле­дующими показателями: «количество возвратов», «количество брака», «% приемки изделий ОТК с первого предъявления» и т.д. Менеджеру, строяще­му систему показателей, необходимо выбрать или спроектировать показа­тель, наиболее полно отражающий существо желаемого. Термин Measures иногда переводят как «измерители».

Определив «показатели», необходимо переходить к определению их «целевых значений», то есть показателю даются количественная ме­ра и срок ее достижения. Это самый трудоемкий и сложный этап разработки системы показателей, поскольку требует нормирования действий и оценки ресурсного потенциала компании.

Последним этапом разработки ССП является разработка «мероприя­тий» (Initiatives), которые представляют собой программы действий, направ­ленные на достижение целевых значений. По сути, речь идет об инновацион­ных проектах, направленных на создание новых продуктов, внедрение новых технологий, проведение организационных изменений. И как обособленная область управления, проджект-менеджмент требует специфических инстру­ментов планирования деятельности [53].

Для автоматизации реализации различных бизнес-проектов разработа-но программное обеспечение. Для ключевых стратегий по методу ВSС в странах СНГ активно применяется программное обеспечение «Система биз­нес-моделирования Business Studio».

Основные задачи системы:

Формализация и контроль выполнения стратегии

Проектирование системы управления

Формирование регламентирующей документации

Внедрение системы менеджмента качества в соответствии со стандар­тами ISО.

Основные возможности система бизнес-моделирования Business Studio:

Разработка стратегических карт, проектирование сбалансированной системы показателей (В8С/КР1)

Сбор и анализ значений показателей

Создание графических моделей бизнес-процессов

Имитационное моделирование

Функционально-стоимостной анализ

Разработка модели организационной структуры

Расчет штатной численности

Планирование и проведение внутренних аудитов

Анализ несоответствий и причин их возникновения.

Таким образом, внедрение системы менеджмента качеством может быть автоматизировано на предприятии.

После вступления Украины в ВТО производители продукции, в первую очередь, должны оценить долю внутреннего рынка, которую они могут поте­рять и предпринять предупреждающие действия по компенсации потерь. К числу таких действий могут относиться: улучшение качества и расширение номенклатуры выпускаемой продукции, если в этом заинтересованы потре­бители; снижение себестоимости продукции и цен при сохранении рента­бельности производства; увеличение доли экспорта. Эти действия должны носить не фрагментарный, а системный характер. Минимальные требования к организации системной работы и ее качеству как раз и устанавливает меж­дународный стандарт 180 9001:2000 «Система менеджмента качества. Тре­бования». Таким образом, для успешного решения внутренних существую­щих и ожидаемых проблем предприятие должно разработать и внедрить сис­тему менеджмента качества.

В снижении потерь и затрат на производство продукции, а, следова­тельно, себестоимости продукции, важную роль играет внедрение систем экологического менеджмента и их сертификация на соответствие требовани­ям другого международного стандарта -180 14001:2004.

Указанный стандарт предлагает систему действий, направленных на снижение потерь материалов и энергетических ресурсов на каждом рабочем месте на протяжении всего жизненного цикла продукции, начиная от закупки сырья и материалов и оканчивая утилизацией продукции.

Таким образом, внедрение систем менеджмента, построенных на осно­ве требований международных стандартов, необходимо всегда, а в условиях резкого роста конкуренции особенно.

Выводы и предложения

Общество наращивает размеры производства или же они остаются на стабильном уровне. Так, площадь сельхозугодий СООО «Дружба народов» в 2012 году существенно увеличилась в сравнении с 2010 годом - на 2271,43 га, что составляет 17,63%. Вместе с тем, по площади сельхозугодий СООО «Дружба народов» является крупнейшим в Красногвардейском районе, удельный вес сельхозугодий данного хозяйства в общей площади сельхозугодий района составляет 8,37%.

Так как в составе товарной продукции предприятия удельный вес продукции растениеводства составляет 40,86%, а удельный вес продукции животноводства 59,4%, то данное хозяйство специализируется на производстве продукции животноводства. Исходя из того, что в структуре товарной продукции наибольший удельный вес имеет производство молока (41,35%) и зерна (29,63%), можно определить, что специализация хозяйства - молочно-зерновая.

Предприятие наращивает темпы производства о чем свидетельствует прибыль полученная в 2012г. 40800,0 тыс.грн., по сравнению с убытком 2010г. 6791,0 тыс.грн., причиной чему послужило увеличение выручки от реализации в 1,5 раза.

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия позволяет сделать вывод о том, что за исследуемый период существенно увеличились очень многие показатели, это свидетельствует о непрерывном наращивании объемов производства. Следовательно предприятие прибыльно и финансово устойчиво.

Маркетинговый анализ среды показал, что планирование маркетинговой деятельности в ООО «Дружба народов» ведется не на высоком уровне, не составляется перспективный план маркетингового развития, нет увязки с оперативным планированием.

Учитывая необходимость применения современных подходов в управление предприятием, мы предлагаем концепцию маркетинга и реорганизацию системы управления, предусматривающие новые формы и методы функционирования предприятия в целях стабилизации и дальнейшего укрепления его положения на рынке.

Используем «SWOT-анализ» в исследовании внутренней и внешней среды предприятия и попытаемся сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах. Так используя сильные стороны - полезность и экологическая чистота продукции мы имеем возможность выхода на новые рынке.

Выбор каналов реализации, при изучении внешней среды, имеет очень большое значение и сказывается прежде всего на расходах по реализации и, следовательно, на цене продукта и прибыля. В СООО «Дружба народов». основная часть продукции реализуется частным лицам (80,9 %), в счет оплаты труда (12,4 %). Лишь 6,7 % продукции реализуется другому предприятию, что свидетельствует об отсутствии заключенных договоров на поставку продукции.

Таким образом, для СООО «Дружба народов» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Нами проведен АВСД – анализ для определения наиболее приоритетных направлений развития предприятия, одно из которых определение четких целей и выработка стратегии и тактики.

При формировании финансовых целей определена целевая прибыль, которая составит 38,79 млн.грн.

Исследование теории и практики позволило нам разработать и рекомендовать для практического использования в маркетинговой деятельности ООО «Дружба народов» типовое положение о службе маркетинга. Целесообразно, чтобы со службой маркетинга согласовывались финансовые и кадровые вопросы, связанные с деятельностью отделов, находящихся в ведении службы маркетинга, а также проекты отчетных документов, касающихся рыночной деятельности.

Таким образом, организация развитой службы маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения в аппарате управления, а, прежде всего переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. В производственный процесс закладывается максимум гибкости, учитывая конкурентоспособность продукции. Служба маркетинга формируется поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, не вошедшие в применение либо рассредоточенные по разным подразделениям.

На основе обобщения опыта маркетинговой деятельности аграрных формирований нами разработано и рекомендуется к практическому использованию должностное функциональное положение заместителя генерального директора по маркетингу.

Следовательно, в современных условиях главная направленность усилий руководства предприятия должна заключатся в успешном объединении и разграничении процессов, целей, задач и полномочий структурных подразделений, а также в эффективном подборе персонала в структурных подразделениях, что в комплексе обеспечит возможность наилучшего выполнения маркетинговых функций и облегчит процесс управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Закон Украины «О государственной поддержке сельского хозяйства Украины» №1877-IV от 24.06.2004 г.

2. Закон Украины «О порядке выделения в натуре (на местности) земельных участков собственникам земельных частей (паев)» №899-IV от 06.05.2003 г.

3. Закон Украины «О сельском (фермерском) хозяйстве».

4. Закон Украины «О собственности» №697-XI в редакции от 14.09.2006г.

5. Положение о службе маркетинга в системе Министерства сельского хозяйства и продовольствия Украины №74 от 15.03.1994 г.

6. Абчук В.А. Азбука маркетинга - СПб: Изд – во «Союз», 2008.-270с.

7. Академия рынка: Маркетинг. Пер. с фр.// А. Дайан, Ф. Бушрель, Р. Ланиар и др.; Науч. ред. Худакормов А. Г. М.: Экономика, 1993

8. Ансофф И. Стратегическое планирование. М: Экономика, 1989 г – 490с

9. Аперч А. Управленческий учет: принципы и практика: Перевод с анг. /Под ред.Соколова Я.В., Смирновой И.А., М: Инфра-М, 2003 г. – 460 с.

10. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия; Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 790 с.

11. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – Л.: Обл. правл. ВНТОЭ,2005.

12. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М.,Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов; Под общей ред.Багиева Г.Л.-М.: Издательство «Экономика», 1999.-703с.

13. Баширов И. Х. Коноплёв В. Т. Практический маркетинг, - Д: Юго-Восток, 1996г. – 52с.

14. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 1999.-416с.

15. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2001 г. – 320 с.

16. Беспалов В.А. Управление сельскохозяйственным производством. «Высшая школа». Киев. 1982 г.

17. Беспалов В.А., Прадун В.П. Менеджер в сфере агробизнеса. Симферополь, «Дружба народов», 2002 г.

18. Введение в маркетинг, 5-е издание.: Пер. с англ.: Уч.пос. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.-640с.

19. Виханский О.С., Наумов А.М. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. -М.:Гардарики, 1999. - 528 с.

20. Войчак А.В. Маркетинговый менеджмент – К.: КНЕУ, 1998.

21. Волков О. И. «Экономика предприятия», М., «Инфра-М», 1998г – 415с.

22. Гилберт А. Черчилль Маркетинговые исследования – СПб: Издательство «Питер», 2000.- 752 с.

23. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 1999.-656с.

24. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра – М», 1998.-305с.

25. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб.пособие/ Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред.И.С.Минко.- М.: Высш.шк., 1995.- 255 с.

26. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга. Учебное пособие. М., ИНФРА-М., 2007 г.

27. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Мн.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2008-464с./.

28. Дяков Р.С Энциклопедия бизнесмена, экономиста, менеджера. Киев:МЭФ, 2002 г. – 703 с.

29. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива Гольцов А. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленном предприятии. //Маркетинг, № 6, 1996 г.

30. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 1998.-896.

31. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2004. - 648 с.

32. Кредисов А. И. «Маркетинг» – К., Издательство «Украина», 1994г. – 398с.

33. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг. – К.: Вид-во КНЕУ, 2008.

34. Майдебура Е.В. – Маркетинг услуг – К.: ВИРА – Р, 2001-574с.

35. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Питер, 2000.

36. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. Н.Д.Эрмашвили.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 623 с.

37. Маркетинг: Учебник/А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 1996.

38. Маркетинг: принципи та функції: Навчальний посібник/ За ред. О.М. Азарян – Х.: Студцентр, 2002-320с.

39. Маркетинг туризму: Навчальний посібник: У 2-х частинах. - К.: Європ. ун-т 2005. Ч1-324с., Ч2-428с.

40. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 2001. – 345с.

41. Норицина Н. И. “ Маркетинговая политика коммуникаций ”, - К.: МАУП, 2003 г.

42. Попович П. Я. Економічний аналіз діяльності суб¢ектів господарювання. Підручник –Тернопіль: Економічна думка, 2001. – 454 с.

43. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики. – М.: Международные отношения. - 2003. – 345 с.

44. Ромат В.Е., Пакулин С.П., Шалько В.И. Основы управления маркетингом.: Учебное пособие / Харьковский институт общественного питания. - Харьков, 1992.

45. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3-е изд. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 1999.

46. Сапиахметова Н. А., Черемнова А. И. Законодательство Украины о коммерческой рекламе. – Харьков: Одиссей, 1999 г.

47. Семенов Борис Дмитриевич “ Рекламный менеджмент ” Минск: И П “Экоперспектива ”, 1999 г.

48. Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга. – М.: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 2007. – 268 с.

49. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13.- М.: «Инфра – М», 1999.- 336 с.

50. Управление маркетингом / Под ред. Васильева Г.В. – М.: Экономика, 2002. – 560с.

51. Управление маркетингом / Под ред. Родионова В.А. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 370с.

52. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 412с.

53. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: Акалис, 2003. – 123 с.

54. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2007. - 312 с.

55. Харрис Г., Харрис Г.Дж. Как заставить говорить о вашем деле: 101 простой и недорогой способ продвинуть свой бизнес: Пер. с англ.-М.: Финансы и статистика, 2008.-144с.

56. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.- М.: ИНФРА- М, 2000.- 334с.

57. Хомяков В. І. Менеджмент підприємства – 2-ге вид. – К.: Кондор, 2005 – 434с.

58. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2007.-528с.

59. Чернецова Г. М. Основы менеджмента. Курс лекций. – Симферополь, КИБ, 2005.

60. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятия. М, 2005,346 с.

61. Фролов С. «Наша задача – самостоятельно выйти на иностранного покупателя». Бизнес №42, 16.10.2008 г.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

		Назначение руководителя службы маркетинга и наделение его широким кругом полномочий, таким, как у руководителей других ведущих служб
		Личный пример ориентации на интересы потребителей, акцентирование внимания на этой проблеме в качестве цели предприятия
		Содействие изменениям в системе материального стимулирования и зарплаты, в которой рыночные показатели имеют более важное значение, чем производственные показатели
Роль генерального директора
Содействие в приеме на работу в службу маркетинга перспективных и конкурентоспособных сотрудников
		Обеспечение достаточных ресурсов и средств для продуктивной работы службы маркетинга
		Создание комплексной рабочей группы из числа руководителей производственных подразделений и функциональных служб для осуществления стратегических маркетинговых задач

Основные направления маркетинговой деятельности директора СООО «Дружба народов» Красногвардейского района

Дата добавления: 2014-11-29