Методология исследования маркетинговой стратегии предприятия 3 страница

SWOT-анализ – это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Зиннуров У.Г в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы [35].

Используем «SWOT-анализ» в исследовании внутренней и внешней среды предприятия и попытаемся сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

На этом этапе работы мы выделили основные сильные и слабые стороны предприятия, а также показали наиболее потенциальные угрозы и возможности деятельности предприятия.

В результате мы выяснили, что предприятие имеет преимущество среди предприятий степного Крыма по качеству продукции, что, безусловно, является сильной стороной его деятельности.

К слабым сторонам мы отнесли: наличие конкуренции, потери при транспортировке электроэнергии по ЛЭП, неплатежеспособные потребители. Основной угрозой для предприятия является появление серьезных конкурентов, кража электроэнергии и погодные условия. Среди возможностей предприятия вы выделили: проведение организационных и технических мероприятий по снижению потери электроэнергии, смена оборудования, которое отработало нормативный срок. Рассмотрим различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями в количественном выражении.

На пересечении строк и столбцов расположим количественные оценки значимости взаимодействия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Наивысшим балом является 3.

Таблица 2.13

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней (внутренней) среды СООО «Дружба народов»

	Сильные стороны	Слабые стороны
1)стабильный спрос на продукцию	2)Высокое качество продукции	3)Большие производственные мощности	1)Наличие конкуренции	2)Ограниченный срок годности	3)Слаборазвита розничная сеть
Угрозы	1)Климатические условия
2)Повышение цен на энергоносители
3)Импорт дешевой продукции
Возможности	1)Реконструкция устаревшего оборудования
2)Введение новых технологий
3)Улучшение квалификации персонала

Суммируя полученные оценки, определим общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на разрешение возникших проблем.

В поле (СИВ) 3-мя баллами отмечены сочетания, в которых сильные стороны и возможности дают максимальную отдачу. В поле (СЛВ) наивысшим баллом отмечены сочетания, в которых появившиеся возможности не дают развиться слабостям предприятия. В сочетание сильных сторон с угрозами (СИУ) высший балл имеют поля, где использование силы организации максимально способствует устранению угроз. В поле (СЛУ) предполагается как избавление от слабостей, так и избежание угрозы.

Таблица 2.14

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней (внутренней) среды СООО «Дружба народов»

Сильные стороны	Возможности
Характеристика	баллы	Характеристика	баллы
1)Стабильный спрос на продукцию		1)Реконструкция устаревшего оборудования
2)Высокое качество продукции		2)Введение новых технологий
3)Большие производственные мощности		3)Улучшение квалификации персонала
Слабые стороны	Угрозы
Характеристика	баллы	Характеристика	баллы
1)Наличие конкуренции		1) Климатические условия
2)Ограниченный срок годности		2)Повышение цен на энергоносители
3)Слаборазвита розничная сеть		3)Импорт дешевой продукции

Проделав количественную оценку всех показателей можно отметить, что среди сильных сторон все практически равны в своей значимости. Среди слабых сторон основной проблемой является наличие конкуренции. Основной угрозой является дебиторская задолженность, а приоритетной возможностью реконструкция старого оборудования.

Руководству предприятия необходимо активизировать влияние сильных сторон кооператива для реализации своих возможностей, а именно: внедрение высококачественных и приспособленных к условиям среды сортов для создания дополнительной прибавочной стоимости и уменьшения производственных издержек.

Концентрировать усилия, связанные с уменьшением влияния слабых сторон производства, которые могут привести к появлению реальных угроз для данной отрасли хозяйства за счет увеличения финансирования мероприятий, направленных на увеличение качества продукции можно добиться снижения риска потерь сырья от погодных условий и т.д.

С помощью преимуществ предприятия стремиться к нейтрализации негативных факторов развития отрасли или свести их влияние к минимуму, т.е: обеспечить постоянный и стабильный рост темпов экономического развития садоводства; обеспечить себе конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, работающим в данной сфере.

Мы опредилили зоны, в которых необходимо провести производственную и стратегическую реструктуризацию.

Сильные стороны предприятия смогут сформулировать конкурентное преимущество и для импортной продукции, и обеспечить стабильную прибыль, не смотря на ожидаемый рост цен на электроносители. Большие производственные мощности можно направить на защиту насаждений от неблагоприятных условий, т.е. на ликвидацию важнейшей угрозы.

Таким образом, для СООО «Дружба народов» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

3. Перспективы совершенствования стратегии СООО «Дружба народов»

3.1 Цели и задачи совершенствования маркетинговой стратегии СООО «Дружба народов»

Совершенствование стратегии СООО «Дружба народов» начинаем с определения четких целей предприятия.

Цель - это конечный результат, для достижения которого необходимо приложить определенные усилия. Ставя перед собой цель, предприятие мо­билизует все свои силы на принятие решений и на выполнение определенных действий.

Хозяйственная деятельность предприятия протекает в условиях взаимодействия его внутренней и внешней среды. В условиях рыночной и переходной экономики любое предприятие является открытой системой, и внешняя среда играет определяющую роль и особенно в долгосрочной перспекти­ве. Поэтому исследователь при изучении внешней среды должен концентри­ровать свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того, чтобы успешно справиться с угроза­ми и действительно использовать появившиеся возможности нужно уметь определять сильные и слабые стороны внешней среды организации.

Внутренняя среда предприятия включает цели и задачи, структуру, применяемую технологию и людей, от которых зависит успех хозяйственной деятельности предприятия. К внешней среде относятся взаимодействия предприятия с поставщиками, потребителями, кредиторами, конкурентами, государственными и общественными структурами и т.д.

Отправной точкой для всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с кото­рыми она может столкнуться служит SWOТ-анализ. Применяемый для ана­лиза среды метод «SWOT» - сила (Strenght), слабость (Weakness), возможно­сти (Opportunities) и угрозы (Threats) является самым распространенным видом анализа в маркетинге. По результатам опроса на Интернет-сайте http://marketolog.biz в своей практической деятельности большинство маркетологов применяют методику SWOТ-анализа, АВСД – анализа и РЕSТ-анализа (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Результаты опроса по популярности применяемой методики маркетингового анализа

Методика маркетинга	% популярности среди опрошенных
РЕSТ-анализ	9,7
Модель Портера	4,9
GАР-анализ	2,5
SWОТ-анализ	47,7
Матрица Аnsoft	2,6
АВСД - анализ	8,7
Читал, ни разу не проводил	14,0
Не знаю, что это все	10,0
Bсего высказалось: 773	100.0

Метод «SWOT» предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам [28].

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная воз­можность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией (отраслью) дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

В разделе 2.3 нами проводился SWOТ-анализ в результате которого сделаны следующие выводы: для СООО «Дружба народов» необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

Затем проводим АВСD - анализ для ранжирования целей и задач по четырем уровням значимости:

А-приоритеты - цели и задачи высокой значимости и первостепенной потребности;

В-приоритеты - цели и задачи средней важности и задачи;

С-приоритеты - так называемые «отложенные» или «перспектив­ные» цели и задачи, то есть те, выполнение которых в настоящее время невозможно.

Разделение целей и задач по приоритетным группам не является чем-то постоянным, неизменным, установленным раз и навсегда. С течением времени может измениться отношение к своим целям. В результате может сказаться, что А - приоритетные цели переместились в группу В, а то и в C. А какие-то цели, находившиеся раньше в группе В теперь приобретают первостепенную важность. Поэтому при распределении целей и задач по группам нужно учитывать подвижность приоритетов во времени.

«Глобальной» целью любой компании, предприятия является ее успешность.

Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний при­вел Тома Питерса и Роберта Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах. Несмотря на то, что принципы эти были составлены более 20 лет тому назад, они справедливы и по сей день.

Такая схема применима для предприятий, в которых она уже «рабо­тает», или начинает работать. СООО «Дружба народов» можно отнести к этой категории. Вaриант выхода из «петли неудач» (приводимой в том же источнике) для СООО «Дружба народов» пока, к счастью, неактуален. Однако, здесь важно заметить, что ухудшение характеристик одного из звеньев может вызвать «цепную реакции», в результате чего предприятие может впасть в «петлю неудач». Кроме этого, хотелось бы обратить вни­мание, что авторы поставили в вершину (несмотря на цикличность схе­мы) качество продукции.

В соответствии с данной схемой и проведенным SWOТ-анализом сформулируем блок целей в порядке убывания приоритета (либо детали­зации).

Дальнейшее развитие кадрового научного потенциала, подготовка
высококвалифицированных работников для работы в условиях ры­
ночной экономики, готовых воспринимать и активно внедрять у себя
нововведения; Итак, мы установили наиболее важные и необходимые задачи для СООО «Дружба народов». Эффективное решение данных задач позволит в дальнейшем расширить наиболее важные отрасли хозяйственной деятельности предприятия.

Исходя из ведения бизнеса и миссии, предприятие разрабатывает свои цели. Они, согласно концепции современного менеджмента, должна отвечать ряду требований и быть:

конкретными;

измеримыми;

определенными во времени: долгосрочными, среднесрочными или краткосрочными;

достижимыми (реальными) для организации;

понятными исполнителям и мотивирующими их, обеспечивающими в случае достижения улучшения положения членов организации;

взаимно непротиворечивыми, поддерживающими друг друга.

Таблица 3.2

Ранжирование целей предприятия методом ABCD-анализ

Приоритеты	Цели и задачи
А-приорететные цели
А1	Сохранение позиций устойчивого развития.
А2	Формирование стабильных источников инвестиций.
А3	Снижение себестоимости производства продукции за счет более широкого использования ресурсосберегающих технологий, эффективных рационов и норм кормления животных;
А4	Сегментация рынка; диверсификация каналов сбыта; формирование (поддержание) устойчивых партнерских отношений с основными потребителями продукции
А5	Создание службы маркетинга
В-приоритетные цели
В1	Завоевание и поддержание имиджа высококачественной и экологически чистой продукции.
В2	Повышение качества производимой продукции мясопереработки. (Позиционирование на новых рынках исключительно высокосортным товаром)
В3	Внедрение стандартов качества.
В4	Расширение и обновление ассортимента выпускаемой продукции переработки.
В5	Совершенствование технологий возделывания сельскохозяйственной продукции, эффективное использование агротехнологических мероприятий, способствующих повышению урожайности сельскохозяйственных культур
В6	Улучшение и ремонт сельскохозяйственной техники.
С-приоритетные цели
С1	Улучшение условий труда и повышение оплаты работников.
С2	Социальная политика (спонсирование в области образования, культуры, спорта).
С3	Развитие имеющейся и формирование новой (в соседних областях) собственной торговой сети
D-приоритетные цели
D1	Усиление связи производственников и науки по совместному внедрению инноваций. В частности в отрасли пищевых технологий, в отрасли скотоводства и свиноводства, в отрасли кормопроизводства.
D2	Расширение доли на рынке регионального уровня, выход на зарубежный рынок.
D3	Уменьшение зависимости от производителей кормов, путем приобретения (строительства) комбикормового завода.

Разработка целей охватывает все направления деятельности организа­ции и образует так называемый блок целей организации: маркетинг, произ­водство, финансы, персонал и другое.

Разработка стратегического комплексного плана деятельности осуществляется детально и включает в себя три блока:

Блок целей предприятия;

Блок хозяйственного портфеля, предусматривающий три направления работы с товаром — инновация, модификация и элиминирование;

Блок расширения деловой активности. В блоке целей мы определяем желаемое будущее состояние отрасли и выделяем, прежде всего, три основные группы подцелей, а именно: финансовые; организационные; cоциальные.

При разработке финансовых целей, обращают внимание, прежде всего, на такие показатели как минимальная и целевая прибыль, точку окупаемости (безубыточности), желаемую величину денежной выручки, а в странах с раз­витой рыночной экономикой - норму прибыли на вложенный капитал. Жела­тельно определить, за счет чего предприятие сформирует свой стратегиче­ский потенциал.

СООО «Дружба народов», на сегодняшний день представляет собой рентабельное крупное финансово устойчивое предприятие. На предстоящий период главным является обеспечение прибыльности деятельности. Причем, прибыльность следует рассматривать не только как цель, но и как основное условие деловой активности предприятия, которая обеспечивает его произ­водственное развитие, удовлетворяет экономические интересы собственни­ков имущества и финансовых средств, обеспечивает социальное потребление и социальное развитие коллектива.

Для удержания устойчивого положения предприятия необходимо оп­ределить экономические группы объемов его деятельности, нарушение кото­рых может привести к снижению или утрате рентабельности.

И. Ансофф, Н.Н. Умакова и другие рекомендуют вести расчет мини­мальной прибыли предприятия по следующей формуле:

Пмин = К * МУР / (100 - Сн)

где:

Пмин - размер минимальной прибыли, тыс.грн.;

К - величина капитала или стоимость основных и оборотных фон­дов, млн. грн.;

МУР - минимальный уровень рентабельности на вложенный капи­тал, %;

Сн - доля прибыли, отчисляемая в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты, %.

Определим, какой размер минимальной прибыли должно получать на­ше хозяйство, чтобы не нести убытка. Для расчета воспользуемся данными годовых отчетов предприятия за 2012 г. Сумма основных и оборотных фондов на 31 декабря 2012 г. составила 431 млн.грн;

Минимальный уровень рентабельности на вложенный капитал примем в 3% (срок капитализации земли составляет 33 года [40]);

Доля прибыли, отчисляемая в бюджет и платежи за долгосрочные кредиты - 20%.

П мин = 431*3% / (100% - 25%) = 17,24 (млн.грн.)

Размер минимальной прибыли обеспечивает простое воспроизводство, а в реальной жизни это величина затрат, понесенных организацией в процес­се хозяйственной деятельности. Эта величина, безусловно, зависит от многих факторов: от цен на ресурсы, от вида технологий, применяемой хозяйством и прочее. Однако, проведенные расчеты показывают, что размер минимальной прибыли хозяйства должен быть не ниже 17,24 млн.грн.

Но в большинстве случаев при рыночной экономике в качестве базисного варианта большая часть предприятий, фирм, объединений используют метод расчета целевой прибыли. Практика стран с высоко развитой рыночной экономикой доказывает, что главным показателем является масса получаемой прибыли, и она определяет размер и уровень других показателей деятельности и прежде всего объем необходимых ресурсов.

Методические подходы к обоснованию размера целевой прибыли за­ключаются в следующем:

во-первых, устанавливаем размер прибыли необходимый для ведения расширенного воспроизводства (на расширенное производство = при­быль минимальная * 1,2) (РВ);

во-вторых, исходя из величины уставного фонда предприятия находим объем выплат работникам и другим лицам на вложенный ими капитал, т.е. размер выплат по акциям и на пай (дивиденды) (ВД);

в-третьих, рассчитываем, исходя из штатного расписания хозяйства, величину фонда материального поощрения работников предприятия по

категориям, беря за основу значение их трудового вклада, оказавшего влияние на массу прибыли, полученной предприятием (МП);

в-четвертых, находим расчетным путем, исходя из бизнес-плана или плана социального развития хозяйства, размер денежных средств на развитие достаточной социальной сферы для своего коллектива (СР);

в-пятых, создается резервный фонд для своевременного обновления ак­тивной части основных фондов (РФ).

В условиях конкуренции нужно их обновлять раз в пять лет, а средств из амортизационного фонда, как правило, не хватает на приобретение новой, более дорогостоящей техники.

Суммируя эти пять составляющих целевой прибыли, мы получаем ну­жную величину.

Используя данные годовых отчетов, выполним расчеты по пунктам.

1. Для расширенного воспроизводства:

РВ = Пмин*1,2 = 17,24 * 1,2 - 20,69 млн. грн.

2. Размер выплат по акциям. Собственный капитал СООО «Дружба
народов» на 31.12.2008 составил 210 млн. грн.

ВД = 210 * 5% = 10,50 млн.грн.

3. Фонд материального поощрения спланируем следующим образом.

а) В качестве «тринадцатой зарплаты» выплатить каждому работнику по одному окладу:

1817 * 750 грн.= 1 362 750 грн.

б) Всем работающим женщинам к 8 марта подготовить премии:

900 * 400 грн. = 360 000 грн.

в) К 1 сентября назначить пособие семьям, где есть дети до 18 лет в размере 500 грн. на каждого ребенка:

1400* 500 = 700 000 грн. Итого: 2,42 млн.грн.

4. Фонд развития социальной сферы.

а) На косметический ремонт фасада Петровской общеобразовательной школы № 2 выделить 200 тыс.грн.

б) На оказание материальной помощи в связи с помощью пенсионерам, кормящим матерям и др:

1817* 10%* 1 тыс.грн. = 182 тыс. грн.

в) Учредить фонд именной стипендии СООО «Дружба народов» для отличников учебы в аграрном университете по 5 наиболее востребованным специальностям. В первую очередь направления профессиональной подготовки: агрономия, ветеринария, механизация, экономика, технология жиров и жирозаменителей:

5*12*0,75 тыс.грн.= 45 тыс.грн. Итого: 0,43 млн.грн.

5. Резервный фонд рассчитаем в размере 2% от стоимости основных и оборотных средств:

227,9 млн.грн. * 2%/100% = 4,56 млн.грн.

Таким образом, целевая прибыль составляет 20,69+10,69+2,42+0,43+4,56= 38,79 млн.грн.

Планируемый размер прибыли обеспечивает норму прибыли на вложенный капитал на уровне 8,2%.

Организационные цели для СООО «Дружба народов» должны определять направления совершенствования организационной структуры предприятия.

Проведены нами маркетинговые исследования с помощью методов – анкетный опрос и интервью - позволили нам определить необходимость поэтапного создания на предприятии службы маркетинга.

Основной концепцией, на которой базируется деятельность СООО «Дружба народов» является концепция маркетинга. Здесь четко определен целевой рынок; учитываются потребительские интересы потребителей; маркетинг процесс слабо развит, в виду того, что на современном этапе для нашего предприятия это считается новинкой и не настолько сильно развит. СООО «Дружба народов» сосредотачивает свою деятельность на нуждах покупателя и координирует получение прибыли за счет удовлетворения потребителей. На предприятии постоянно выполняется анализ и контроль осуществлением эффективной деятельности. Предприятие уверено, что результаты об удовлетворении спроса приведут к повторным покупкам товаров и сформируют позитивную мысль о нем среди покупателей.

Рис. 9 Проектно- организационная структура СООО «Дружба народов»

В современных условиях маркетинговые организационные структуры «монтируются» в систему управления предприятия и могут удовлетворять таким требованиям: малое количество уровней управления; создание условий развития на предприятии интегрированного маркетинга; создание постоянного удовлетворения имеющихся потенциальных потребителей; обеспечения развития инновационной деятельности; гарантия быстрой адаптации товаров к требованию рынков, на которых действует предприятие; создание увеличения объемов продаж и снижения себестоимости продукции.

Интегрированные маркетинговые структуры осуществляют свою деятельность комплексно и руководятся из одного координационного центра.

На этом этапе появляется современный отдел маркетинга, который отвечает за координацию усилий всех отделов, всего персонала на удовлетворение нужд потребителей, обеспечивая сбалансированные действия в отношении рекламы, стимулирования сбыта, разработки товара и планирования ассортимента.

Маркетинговая служба – административно-управленческое подразделение производственной или торгово-сбытовой фирмы, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций. Информационно-аналитическое подразделение – группа специалистов в составе маркетинговой службы, обладающих знаниями и опытом в сборе, обработке и анализе маркетинговой информации на базе современной компьютерной технологии.

Построение службы маркетинга основывается, как правило, на использование одной из организационных структур (или на их сочетании): функциональной, товарной, рыночной (региональной).

Функциональная организация службы маркетинга целесообразна для СООО «Дружба народов». Деятельность предприятия характеризуется однообразием производимых товаров и повторяемостью циклов их производства и сбыта. Достоинством функциональной организации службы маркетинга является ее простота, однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника, возможность функциональной специализации сотрудников как фактора роста их профессиональной квалификации. Каждый функциональный отдел возглавляет руководитель отдела. Помимо решения конкретных маркетинговых проблем важной задачей функциональных маркетинговых служб является координация всей деятельности СООО «Дружба народов» и ориентация ее на использование концепции маркетинга.

Функциональная структура службы маркетинга – предусматривает разделение обязанностей между отделами по выполнению определенных маркетинговых функций (планирование продукции, маркетинговые исследования, реклама, сбыт, сервис).

Таким образом, функциональная организация службы маркетинга наиболее распространена на сравнительно небольших предприятиях, предлагающих ограниченный ассортимент товаров на небольшом числе рынков.

Организация службы маркетинга на предприятии – это совокупность служб, отделов, в состав которых входят работники, которые занимаются определенной маркетинговой деятельностью. Деятельность службы маркетинга должна быть направлена на гибкое применение научно-производственной и сбытовой деятельности предприятия к переменам экономической ситуации (уровня доходов, цен, конъюнктуры) и на изучение нужд потребителей на рынке.

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга СООО «Дружба народов»

Основные задачи отдела маркетинга:

- разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

- исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

- исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

- исследование потребительских свойств производимой продукции, и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

- подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

- выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

-разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламной кампании;

-организация рекламы при помощи СМИ;

-обеспечение наружной рекламы;

-организация участия предприятия в выставках;

-разработка предложений по формированию фирменного стиля.

Отметим цели будущей службы маркетинга в СООО «Дружба народов»:

-ускорение оборота, увеличение продаж и прибыли;

-обеспечение потребностей потребителей на внутреннем и внешнем рынках;

Дата добавления: 2014-11-29