Внутрішня структура служби управління персоналом

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом грунтується на залученні високо кваліфікованих спеціалістів по управлінню персоналом. За допомогою цього методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. Метод найбільш ефективний при використанні багатокрокової експертизи.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне і якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації. При структуризації цілей повинен бути забезпечений взаємозв’язок, повнота, відповідність цілей різних рівнів управління персоналом.

Все більше застосовується параметричний метод. Задача цього методу – встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів правової системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

В останній час для удосконалення системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом, який потребує найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Він дозволяє виявити зайві, або дублюючі функції управління персоналом, функції які з тих чи інших причин не виконуються і т.ін.

Досвідний метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом, на досвіді інших аналогічних систем.

Найбільшого розвитку в роботі по удосконаленню управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе в функціональних системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до системи що розглядається.

Метод творчих нарад передбачає комплексне обгрунтування шляхів розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність метода полягає в тому, що ідеї, виказані однією людиною викликають у інших учасників наради нові ідеї, а ті в свою чергу породжують наступні ідеї, в результаті чого з’являється потік ідей. Ціль – виявити якнайбільше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод колективного блокноту (банк ідей) дозволяє поєднати незалежне висування ідей кожним експертом з послідуючою колективною оцінкою цих ідей на нараді з приводу пошуку шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метод 6 – 5 – 3 застосовується для систематизації процесу пошуку ідей розвитку системи управління персоналом.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягається в тому випадку, коли застосовується система методів в комплексі. Запропонована система методів дозволяє побачити об’єкт удосконалення з усіх сторін, що дозволяє уникнути прорахунків. Тому на нашу думку, при виборі методу удосконалення і побудови нової системи управління персоналом в Полтавському кооперативному інституті бажано використовувати саме комплексний підхід до вирішення цієї проблеми.

1. Організаційне проектування системи управління персоналом

.Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці та технічної безпеки та інших. Задачі нових служб полягають в реалізації кадрової політики і координації дій по управлінню трудовими ресурсами в організації. В зв’язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки системи стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів і т.і.

Їх організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності. Їх обсяг і ієрархічний ранг в основному визначається позицією першого керівника організації по відношенню до служби управління персоналом. Вони також формуються по мірі організаційного розвитку управління, накопичення фінансового, кадрового, інтелектуального потенціалу. Авторитет служб управління персоналом залежить не тільки від їх повноважень, а й від рівня спеціальних знань співробітників, корисності служби, по ступеню впливу на персонал.

Тому в зарубіжній практиці спостерігається така закономірність: служби управління персоналом розпочинають свою діяльність як штабні ланки з консультативними функціями, а потім, по мірі розвитку кадрового потенціалу і все більш очевидного його впливу на результати роботи, служба управління наділяється управлінськими повноваженнями й починає безпосередньо брати участь в керівництві організацією.

Залежно від ступеню розвитку і особливостей організації структурне місце розташування служби управління персоналом може бути різним. У практиці діяльності сучасних організацій виділяється декілька таких варіантів:

Варіант 1: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом керівнику організації (Рис.12.)

Рис.12. Перший варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Особливістю цього варіанту є те, що всі централізовані координуючі служби зосереджені в одній функціональній підсистемі. Виконання завдань служби управління персоналом розглядається в межах її ролі як штабного підрозділу.

Варіант 2: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом, як штабного відділу, загальному керівництву організації (Рис.13)

Рис.13. Другий варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Перевагою даного варіанту є близькість до всіх сфер керівництва організації. Така структура доцільна для невеликих організацій на початкових стадіях їх розвитку, коли керівництво ще чітко не визначило статус служби персоналу. З іншого боку, слід уникати при цьому варіанті багаточисельного підпорядкування, суперечливих вказівок.

Варіант 3: Структурна підпорядкованість служби управління персоналом як штабного органа вищого керівництва (Рис.14.)

Рис.14. Третій варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Цей варіант найбільш прийнятний на початкових стадіях розвитку організації, коли перший керівник намагається таким чином підняти статус і роль служби управління персоналом, хоча ієрархічний рівень заступників керівника ще не готовий до сприйняття відділу персоналу як підрозділу, рівноправного другому рівню управління.

Варіант 4: Організаційне включення служби управління персоналом в керівництво організацією (Рис.15.)

Рис.15.Четвертий варіант місця розташування служби управління персоналом в системі управління організацією

Цей варіант можна розглядати як найбільш типовий для достатньо розвинених організацій з виділенням сфери управління персоналом як рівнозначної підсистеми управління поряд з рештою підсистем управління. На наш погляд, цей варіант є найбільш доцільним для впровадження в систему управління вищим навчальним закладом.

Склад підсистем управління персоналом, що сформовані на основі цілей і функціонального розподілу праці, показано на рисунку16.

На цій схемі зображена типова організаційна структура управління персоналом. Названі підсистеми сформовані орієнтовно, вони характеризують головну цільову задачу, яку вирішує той чи інший підрозділ, ряд підрозділів чи посадова особа. Чисельність співробітників підрозділів визначається працемісткістю завдань що вирішуються, які в свою чергу залежать від чисельності співробітників організації та структурного складу персоналу.

Особливості тієї чи іншої організації визначають видозміни оргструктури системи управління персоналом. Варіанти видозмін оргструктури можуть залежати від можливостей організації (в першу чергу фінансових) сформувати той чи інший підрозділ.

Рис.16. Склад функціональних підсистем управління персоналом організації.

Формування внутрішньої організаційної структури системи управління персоналом включає такі етапи:

1. Структуризація цілей системи управління персоналом.

2. Визначення складу функцій управління, який дозволяє реалізувати цілі системи.

3. Формування складу підсистем оргструктури.

4. Визначення прав і відповідальності підсистем.

5. Розрахунок працемісткості функцій і чисельності підсистем.

6. Встановлення зв’язків між підсистемами оргструктури.

7. Проектування конфігурації оргструктури.

Важливим етапом побудови оргструктури управління персоналом є попереднє формування складу її підсистем. Під підсистемами оргструктури можна розуміти підрозділи (ряд підрозділів), або посадову особу, яка реалізує конкретну ціль шляхом виконання управлінських функцій.

Всю діяльність по управлінню персоналом організації здійснює спеціальна кадрова служба. Вона може складитя з декількох відділів: трудових відносин, зайнятості, управління персоналом, заробітної плати, умов праці і боротьби з травматизмом, навчання кадрів, урахування і діловодства. У складі служби повинні працювати кваліфіковані спеціалісти-соціологи, спеціалісти по управлінню і трудовим відносинам, економісти й ін.

Кадрова служба, особливо в великих організаціях, реалізує цілий ряд програм, спрямованих на безперервне підготування і перепідготування різноманітних категорій персоналу, на розробку і реалізацію всього комплексу заходів для його мотивації. Наприклад, такими цільовими програмами можуть бути: індивідуальне планування кар'єри; схема заміщення ключових посад; раннє виявлення співробітників із високим потенціалом; планування потреб у трудових ресурсах; розвиток трудових ресурсів і ін.

У практиці організацій застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, не говорячи вже про різноманітну повноту набору виконуваних функцій. У дрібних організаціях один підрозділ може виконувати декілька функцій, а в великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Функціональна організація служби управління персоналом подана на рисунку 17.

Рис.17. Функціональна структура служби управління персоналом

Відділ кадрів виконує функції організації набору і відбору персоналу, включаючи тестування, а також здійснює:

запровадження на посаду нових робітників;

організація проходження служби і планування кар'єри;

оцінку діяльності;

професійну орієнтацію;

співбесіда з тими які звільняються.

Відділ організації заробітної плати проводить:

аналіз посадових обов'язків;

кваліфікація робіт і їхньої тарифікації;

розробка систем оплати і преміювання;

перегляд тарифних ставок і індивідуальної оплати.

Відділ трудових відношень із працівниками відповідає за:

участь колективних угод і активне проведення узгодженної політики;

роботу по скаргах на основі партисипативних процедур, установленими трудовими угодами, і розбір усіх суперечок;

сприяння розвитку зв'язків і відношень між адміністрацією фірми і робітниками по індивідуальній і груповій основі;

ведення особистих справ і трудової статистики.

Відділ професійного навчання і перепідготовки контролює:

виробниче навчання;

спеціальне навчання інструкторів (майстрів, техніків, що управляють);

підготування навчальних матеріалів;

відшкодування витрат на навчання по індивідуальних програмах робітників фірми;

урахування і статистика по програмах навчання.

Відділ соціального розвитку зосереджує усі функції, пов'язані зі створенням і управлінням внутріфірмовою соціальною інфраструктурою і наданням додаткових соціальних пільг робітникам фірми, а також їхнім плануванням, розробкою й економічним обгрунтуванням відповідних систем.

Відділ безпеки праці і медичної допомоги виконує необхідний комплекс робіт для забезпечення безпеки на виробництві:

розробляє стандарти безпеки;

сприяє роботі по безпеці праці на виробництві;

займається просвітництвом в області техніки безпеки і т.п.

Відділ досліджень по персоналу займається вивчення питань кадрової політики і трудових відношень, включаючи збір зовнішньої інформації, обстежує стан морально- психологічного клімату в організації.

Структура апарату служби управління персоналом у компанії середнього розміру включає: відділ трудових взаємовідносин, відповідальний за підготування переговорів про заключення трудових угод і за розгляд трудових конфліктів; службу по найму, відповідальну за набір, відбір і розміщення робітників; медичну службу, в обов'язки якої входять надання першої допомоги і консультації; службу побутового обслуговування співробітників, включаючи контроль за виконання програм відпочинку; службу зв'язку зі співробітниками, відповідальну за випуск інформаційних довідників для службовців і внутрішні друкарські видання; підрозділи, що займаються питаннями заробітної плати, безпеки праці, підготуванням кадрів, соціального забезпечення співробітників (Рис.18.)

Рис.18. Організація служби управління персоналом у компанії середніх розмірів

Побудова служби управління персоналом може бути спеціалізована по критеріях найманих працвників. Організовані в такий спосіб підрозділи вирішують усі питання у відношенні відповідної фахової групи робітників. Структура орієнтована на людину потребує високого рівня підготування кадрових робітників, знання ними усіх функцій управління. У багатьох фірмах зформувалися дві напівавтономні підсистеми управління персоналом: одна - для головних спеціалістів і управлінських кадрів, інша - для кваліфікованих робітників і рядових спеціалістів. Вони навіть можуть підпорядковуватися різним віце-президентам компанії. Приклад кадрової служби, орієнтованої насамперед на роботу з управлінцями, може служити варіант побудови кадрової служби, приведений на рисунку 19.

Цей варіант побудови достатньо реальний і пояснюється тим, що робота з кадрами управлінців і спеціалістів в компаніях будується по значно більш розгорнутій схемі, чим управління робітниками.

Рис.19. Структура служби управління персоналом, орієнтована на керівників

Уявлення про структуру управління персоналом на рівні організації дають рис.20 і рис.21.

З погляду організації управління персоналом по вертикалі в значних організаціях кадрові служби можуть існувати на всіх рівнях, аж до окремого самостійного підрозділу.

При такій структурі виникає проблема подвійного підпорядкування - вищестоящій кадровій службі і керівнику підрозділу. Але при цьому організація намагається уникати дублювання функцій. Так, кадрові служби штаб - квартири виконують головним чином контрольно - аналітичні функції, розробку нормативів і загальної стратегії. Вся поточна робота реалізується на більш низьких рівнях, оскільки вона не може бути виконана у відриві від роботи з персоналом на місцях.

Для координації роботи вищої адміністрації в галузі кадрової політики звичайно створюється консультативний комітет, куди входять крім начальника кадрової служби віце - президент по найважливіших функціональних напрямках (виробництво, фінанси, маркетинг), а в ряді випадків і представники профспілок або трудового колективу. Як правило, вищий ешелон менеджерів сам приймає рішення по ключовим питанням в галузі наймання, добору, оплати, організації використання робочої сили. У багатьох фірмах президенти і віце - президенти безпосередньо беруть участь, наприклад, не тільки в призначеннях, але й в оцінці результатів праці робітників, що знаходяться декількома рівнями нижче.

Рис.20. Кадрова служба і дорадчі органи по кадровій політиці

Рис.21. Структура служби управління персоналом по горизонталі

Остаточні кадрові рішення на різноманітних ієрархічних рівнях приймають відповідно лінійні керівники. Розробленість кадрових служб по горизонталі залежить від того, наскільки систематичний підхід організації до процесу управління кадрами. Більшість із зазначених на рисунку 21 відділів є традиційними.

В умовах реформування організаційних структур управління відповідно до вимог ринкової економіки на вітчизняних підприємствах буде відбуватися підвищенні ролі кадрових служб, що продиктовано рядом об'єктивних обставин:

По - перше, докорінно змінилися умови, у яких розвивається економіка. Ці зміни пов'язані з проявом стійкого дефіциту трудових ресурсів. По - друге, зменшення чисельності робітників повинно бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а виходить, і більшою кваліфікацією робітника. По - трете, перебудова кадрової політики в організації веде за собою розширення функціональних обов'язків робітників кадрових служб, підвищення їхньої самостійності в рішенні кадрових проблем.

Відзначені обставини ведуть до того, що в ряді вітчизняних організацій вже виникають служби управління персоналом (Рис.22.).

Рис.22.Організаційна структура управління персоналом організації

Ці нові служби створюються на базі традиційних: відділу кадрів, відділу організації праці і заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін. Час від часу стає усе більше організацій, які усвідомлюють, що управління персоналом повинно бути інтегроване в систему загального управління і стратегічного планування

Дата добавления: 2014-12-07