Ситуации для анализа 2 страница

Работа по гибкому расписанию включает в себя несколько типов:

гибкий график: работник сам выбирает фиксированное время начала и окончания работы при фиксированном времени работы за день (8 ч);

скользящий график: позволяет менять время начала и оконча­ния работы при фиксированном времени за день;

гибкий день: фиксируется не ежедневное рабочее время (8 ч), а еженедельное (40 ч) или ежемесячное, которое и суммируется из отработанных ежедневных часов;

гибкий день с присутственными часами: фиксируются несколько часов, предположим во вторник и пятницу, остальные по гибкому дню;

гибкое размещение: возможность работать не только на работе, но и в библиотеке, дома, в филиалах, у смежников, в любом другом месте.

В таких условиях сложнее осуществлять функции администриро­вания и контроля, возможен перерасход энергии из-за более про­должительного обогрева и освещения зданий, могут возникать про­блемы по нарушению законодательства или необходимости оплаты «лишних» часов по нормам сверхурочного времени. Именно поэтому требуется более тщательная и всесторонняя проработка коллектив­ных и индивидуальных соглашений и договоров. Вместе с тем пози­тивный эффект от применения программ гибкого времени огромен:

снижаются текучесть и связанные с ней издержки, уменьшается количество прогулов, увеличивается производительность, укрепля­ется доверие, растет самоконтроль работников и, самое главное, — существенно возрастает удовлетворенность своим трудом. Эти же цели преследуют и системы частичного найма и разделения места между работниками.

Работа должна распределяться в соответствии со специальностью и профессиональными способностями работников. При этом следует со­блюдать несколько требований, выполнение которых позволит су­щественно повысить эффективность труда:

должны быть четко, в конкретных показателях, определены и согласованы с работником цели и конечные результаты его работы (конкретность задачи отражается в качестве технического задания);

необходимо наметить реальные сроки выполнения задания с уче­том ритмичности производства и возможностей работника, что по­зволит избежать нсдозагрузок и авралов;

следует осуществлять прямой и косвенный контроль выполнения задания и по его результатам своевременно принимать необходимые решения, в том числе и по мотивации трудовой деятельности ра­ботника.

Развитие неспециализированной карьеры — это подход, позволяю­щий человеку совершенствоваться и менять работу и даже специали­зацию в рамках своей организации, и таким образом найти ту сферу деятельности, которая в наибольшей степени отвечает его интересам. При этом более разносторонне познается процесс производства, что помогает работнику полнее раскрыть свой личный потенциал, взгля­нуть на производство с разных точек зрения, обогатить себя новыми знаниями, навыками, увереннее почувствовать себя в коллективе, полнее разделить общую ответственность за судьбу предприятия. При этом крайне важно, чтобы работник мог рассчитывать на получение соответствующих выбранной специализации образования и подго­товки. Замедление карьеры при этом компенсируется повышением личной заинтересованности и удовлетворенности характером и со­держанием труда. Кроме того, при сокращении должности уход с предприятия не становится неизбежной реальностью, что является своеобразной страховкой от безработицы. Это своего рода решение проблемы пожизненной занятости в рамках одной организации, что создает также атмосферу доверия и уверенности работника в завт­рашнем дне, порождает преданность предприятию, желание трудиться «на совесть», с максимальной отдачей. Признание за работником воз­можности развития неспециализированной карьеры соответствует реальному положению на рынке рабочей силы, когда в результате безработицы или иных обстоятельств человек бывает вынужден сме­нить как минимум 2—3 профессии за свою трудовую жизнь. Данный путь смягчает решение этого вопроса и обращает его в сторону при­оритета интересов самого работника.

Удовлетворению социальных потребностей работника способствует и должностной, квалификационный рост как еще один фактор фор­мирования позитивной трудовой мотивации. Он тесно связан с ма­териальным стимулированием труда, так как должность и разряд лежат в основе определения заработной платы. Вместе с тем долж­ностное положение является важнейшим условием, способствую­щим или мешающим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовы­ражении, признании и престиже. Повышению квалификационного разряда работника может мешать ряд обстоятельств: низкая квали­фикация данного вида труда и отсутствие работы, требующей вы­сокого разряда, отсутствие возможности повышения квалифика­ции на курсах или в школах, бюрократические трудности с оформ­лением документации по повышению разряда, незаинтересованность руководства в данном процессе, слабая информированность работ­ников о существующих вакансиях на предприятии и т.п. Между тем повышение квалификации и успешное продвижение по должност­ной лестнице являются выражением признания заслуг данного ра­ботника в коллективе, поддержки и его выдвижения и служат мощ­нейшими социальными факторами формирования трудовой моти­вации. Для каждой должности существует своя критическая времен­ная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увели­чивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов — это, как правило, 3 года, для других категорий работников — 4—8 лет. Эту особенность необходимо в обязательном порядке учитывать при планировании трудовой карьеры работника, при ротации кадров.

Любая должность предполагает наличие у работника определен­ной профессиональной квалификации. Инициатива дальнейшего про­движения вверх по служебной лестнице тем сильнее, чем больше характер выполняемой работы соответствует личным интересам ра­ботника, его возможности самоутверждения и самовыражения в тру­де. В свою очередь эти возможности определяются продолжительнос­тью и качеством подготовки и повышения квалификации работника. На гранитном камне у входа в Центр подготовки кадров 1ВМ в Эндикотте высечены слова: «Образование не достигает точки насы­щения». Столь тесная взаимообусловленность должностного и квали­фикационного роста работника и огромное значение, которое они играют в процессе трудовой мотивации, обусловливают необходи­мость серьезнейшего решения проблем внутрифирменного и внефир-менного обучения персонала. При этом все программы обучения можно условно разделить на две группы: программы, развивающие работ­ника, и программы тренировки его профессиональных навыков. Про­граммы развития предполагают обогащение работника концепту­альными знаниями, выходящими за рамки требований текущих дол­жностных обязанностей, способствуют развитию самостоятельного мышления, умению анализировать, определять приоритеты, выра­батывать целевые установки, развивать навыки межличностного об­щения. Тренинговые программы выполняют функции закрепления до автоматизма профессиональных навыков, приемов исполнения, в том числе и в критических ситуациях, обучают искусству делопроиз­водства, работе с компьютером, навыкам проведения совещаний, дискуссий, приемам работы с персоналом. Обучение может осуще­ствляться по специальным учебным программам внутри фирмы, а также на базе университетов, обучающих коммерческих фирм, про­фессиональных обществ и самостоятельно.

В настоящее время ряд ученых предлагают создать интегральную обобщающую систему социальной мотивации работника, в которой собраны все ее основные компоненты и работнику предоставляется право выбрать для себя те формы стимулов (из общего перечня), которые представляют для него наибольший интерес. Профессор Р. Марр* из Мюнхенского университета назвал эту систему систе­мой Кафетерия и предложил следующий набор факторов мотива­ции в данной системе:

выплата наличными (помесячно/ежегодно);

вознаграждение путем предоставления свободного времени:

долгосрочное пенсионирование;

удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;

сокращенная продолжительность рабочей недели;

сокращенная продолжительность рабочего года;

страховые услуги:

при болезни/инвалидности;

страхование жизни;

более высокие пенсионные выплаты;

услуги в вещественной форме:

заводские квартиры;

дома;

возможности для занятий спортом;

служебная машина (в том числе лизинг);

участие в прибылях;

участие в имуществе;

льготные ссуды сотрудникам.

Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, безусловно, может | быть значительно дополнен, расширен в зависимости от финансовых;

возможностей предприятия. Это может быть и оплата членства в раз- \ личных клубах, обеспечение бесплатного консультирования по лич-;

ным вопросам у юриста, предоставление личных телохранителей,;

специальные премии и т.п.

Наибольший интерес для работников, как показывает практи­ка, представляет оплата его расходов и членов его семьи по меди­цинскому обслуживанию, что связано с устойчивым увеличением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характером подобных расходов. «Медицинская программа» предприятия пред­полагает покрытие 80—90% расходов от первоначально оговорен­ной суммы (например, с первых 5000 долл.) и всех последующих, если работник внес в корпоративный фонд определенный минимум (например, 500 долл.). Расходы предприятия на работника по дан­ным планам ограничены определенным максимумом, скажем, они не должны превышать 500 000 долл. в течение трудовой жизни ра­ботника на предприятии.

Формы и размеры выплат по временной нетрудоспособности ко­ординируются с программами правительства по данному вопросу. При кратковременной (до 2—3 месяцев) потере трудоспособности выплаты производятся по нормам, определяемым предприятием на основе федеральных законов; при долговременной потере трудоспособности выплаты составляют 60% от зарплаты вплоть до достижения пенси­онного возраста.

В число приоритетных программ входят также программы страхо­вания жизни, причем направления их реализации многообразны.

Уверенность в будущем, в своем обеспеченном существовании после выхода на пенсию придают работникам пенсионные програм­мы, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату кор­поративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависи­мости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в дан­

ной корпорации (а с 65 лет корпоративная пенсия дополняется федеральной). Развитие пенсионных фондов предприятий начинает­ся и в нашей стране.

Важным направлением социальной мотивации работников, по­зволяющим повысить их заинтересованность в успешной работе сво­его предприятия, является разработка планов участия в акционерном капитале. Согласно этому плану работникам предоставляется возмож­ность на определенных условиях (скажем, при определенном про­центе доходов, вложенных в эту программу) покупать акции по цене ниже их рыночной стоимости, становясь как бы совладельцами сво­его предприятия. Кроме того, часть акций может передаваться работ­никам бесплатно в качестве поощрения за продолжительную работу, высокое качество или иные достигнутые успехи.

В компании также может быть предусмотрена «гибкая» часть соци­альных выплат, позволяющая лучше учесть индивидуальные особен­ности и потребности работника путем перевода части «гибких дол­ларов» в те программы, в которых он наиболее заинтересован.

Все больше внимания в последнее время уделяется программам помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркоти­кам, курению, носителям вируса СПИДа, а также столкнувшимся с иными проблемами: семейными неурядицами, психическими отклоне­ниями, проблемами общения на работе, стрессами, физической не­полноценностью и т.п. Впервые такая помощь была оказана в 1947 г. фирмой «Он Роип1», организовавшей систему помощи алкоголикам. Затем и другие фирмы, осознавая все увеличивающуюся ценность человеческих ресурсов, стали вкладывать средства в этом направле­нии. По оценкам Национального института по алкоголизму (США), каждый доллар, вложенный в программу помощи работникам, дает отдачу в 5,38 долл. Серьезную опасность для предприятий, особен­но со сложными технологическими процессами, представляет упот­ребление работниками наркотиков. Именно поэтому, несмотря на достаточно высокие затраты (на проведение одного теста требуется 40—50 долл.), большинство фирм при приеме на работу обязатель­но проводят медицинское тестирование на употребление наркоти­ков. Каждая из программ целенаправленно решает одну из проблем работника, но многообразие программ позволяет выработать диф­ференцированную относительно каждого гибкую социальную по­литику стимулирования и мотивации. Интегрирование различных программ в общую систему управления человеческими ресурсами направлено на достижение стратегических целей предприятия путем глубокого изучения потребностей работников и предоставления воз­можности решить их проблемы с помощью самого предприятия. На реализацию социальных программ в рамках рынка труда во многих западных странах ежегодно выделяются средства в объеме 2—3% от ВНП.

Ведущее место по этому показателю занимает Швеция, в кото­рой за счет государства и частного капитала финансируются: дош­кольное, школьное, среднее специальное, высшее и научное обра­зование — на 80—90%, пожизненная подготовка и переподготовка кадров — на 90%, пособия по безработице и различные виды соци­ального вспомоществования — на 75—80%, пенсионное обеспече­ние — на 90—100%, расходы на восстановление, укрепление здоро­вья и культурное развитие — на 70—80%. Политика активной соци­альной защиты населения на рынке труда, включающая переподго­товку безработных, иммигрантов, молодежи, женщин-домохозяек, оплату рабочих мест инвалидов, поощрение мелкого и семейного предпринимательства, предоставление полной информации о ва­кансиях и т.п., позволяет Швеции удерживать самый высокий уро­вень занятости населения: даже для возрастной группы 60—65 лет он у мужчин превышает 60%, а у женщин — 50%*.

Основным социальным условием успешной мотивации труда и развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный международной практикой и поощряемый во всех странах ведущими корпорациями принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потреб­ностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и со­вершенствовать организационные структуры в экономике, позволя­ющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов.

Исследования показали, что кроме удовлетворения его соб­ственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Потребности побуждают людей выбирать способ их удов­летворения в соответствии с критерием эффективности (максималь­ное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций ра­ботник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопос­тавляет их с позицией предприятия по удовлетворению материаль­ных, социальных и духовных потребностей своих работников. Про­исходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. моти­вация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их

собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, 'историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и орга­низационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотруд­ник должен регулярно получать информацию о ситуации на пред­приятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворе­нию таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предпри­ятия — первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с це­лями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей ра­ботника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осо­знанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения — стимулы. Взаи­модействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают ме­ханизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных сти­мулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала. В систему индивидуальной материальной мотивации могут быть включены: выбранная форма оплаты труда (сдельная, повременная, процент от трудового вклада и др.), индивидуальные премии по результатам ежегодной оценки, за выполнение задач, достижение цели, а также индивидуальный процент от сделки (для торговых агентов). Групповое материальное стимулирование предусматривается в тех случаях, когда отделить ре­зультаты работы одного работника от результатов другого невозмож­но. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распреде­ляемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Отдел может получить премию в виде поез­дки за рубеж, дополнительного отпуска, дополнительных средств на внеслужебные мероприятия и т.п. Премия выплачивается также и по результатам работы компании за год. При этом руководство получа­ет, как правило, процент с прибыли компании, а все сотрудники — дополнительный оклад (или фиксированную сумму). Система мате­риальной мотивации должна предусматривать также разовые выпла­ты вознаграждений, например за крупный вклад в дело "предприя­тия, за преданность фирме (10—20 лет с предприятием), за победу в конкурсе «Лучший по профессии», за ценное рационализаторское предложение и т.п.

Ведущее место по этому показателю занимает Швеция, в кото­рой за счет государства и частного капитала финансируются: дош­кольное, школьное, среднее специальное, высшее и научное обра­зование — на 80—90%, пожизненная подготовка и переподготовка кадров — на 90%, пособия по безработице и различные виды соци­ального вспомоществования — на 75—80%, пенсионное обеспече­ние — на 90—100%, расходы на восстановление, укрепление здоро­вья и культурное развитие — на 70—80%. Политика активной соци­альной защиты населения на рынке труда, включающая переподго­товку безработных, иммигрантов, молодежи, женщин-домохозяек, оплату рабочих мест инвалидов, поощрение мелкого и семейного предпринимательства, предоставление полной информации о ва­кансиях и т.п., позволяет Швеции удерживать самый высокий уро­вень занятости населения: даже для возрастной группы 60—65 лет он у мужчин превышает 60%, а у женщин — 50%*.

Основным социальным условием успешной мотивации труда и развития трудовых ресурсов является не минутно-потребительское отношение к человеку, а многократно проверенный международной практикой и поощряемый во всех странах ведущими корпорациями принцип: прежде чем с человека спрашивать, ему нужно многое дать. Именно с этой целью необходимо глубоко изучать систему потреб­ностей человека, мотивов его деятельности, а также развивать и со­вершенствовать организационные структуры в экономике, позволя­ющие проводить политику успешного развития трудовых ресурсов.

Исследования показали, что кроме удовлетворения его соб­ственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Потребности побуждают людей выбирать способ их удов­летворения в соответствии с критерием эффективности (максималь­ное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций ра­ботник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопос­тавляет их с позицией предприятия по удовлетворению материаль­ных, социальных и духовных потребностей своих работников. Про­исходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. моти­вация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их

собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, 'историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и орга­низационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотруд­ник должен регулярно получать информацию о ситуации на пред­приятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворе­нию таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предпри­ятия — первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с це­лями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей ра­ботника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осо­знанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения — стимулы. Взаи­модействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают ме­ханизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных сти­мулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала. В систему индивидуальной материальной мотивации могут быть включены: выбранная форма оплаты труда (сдельная, повременная, процент от трудового вклада и др.), индивидуальные премии по результатам ежегодной оценки, за выполнение задач, достижение цели, а также индивидуальный процент от сделки (для торговых агентов). Групповое материальное стимулирование предусматривается в тех случаях, когда отделить ре­зультаты работы одного работника от результатов другого невозмож­но. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распреде­ляемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Отдел может получить премию в виде поез­дки за рубеж, дополнительного отпуска, дополнительных средств на внеслужебные мероприятия и т.п. Премия выплачивается также и по результатам работы компании за год. При этом руководство получа­ет, как правило, процент с прибыли компании, а все сотрудники — дополнительный оклад (или фиксированную сумму). Система мате­риальной мотивации должна предусматривать также разовые выпла­ты вознаграждений, например за крупный вклад в дело "предприя­тия, за преданность фирме (10—20 лет с предприятием), за победу в конкурсе «Лучший по профессии», за ценное рационализаторское предложение и т.п.

Весьма ощутимым средством материальной мотивации может стать предоставление сотрудникам беспроцентных кредитов на приобре­тение жилья, дачи, автомобиля, обучение детей и др. Фирма может также бесплатно обучать самого сотрудника либо возмещать его рас­ходы на обучение. Можно предоставлять работникам скидки на услу­ги или товары, производимые предприятием, скидки по корпора­тивным договорам компании (гостиницы, туристические агентства, услуги юристов и т.п.), предоставлять право покупать собственность фирмы по остаточной стоимости (автомобиль, компьютер), органи­зовывать распродажи товаров по сниженным ценам, предоставлять бесплатное или льготное питание в столовой предприятия и т.п.

Хорошим мотивационным фактором является забота предприя­тия о здоровье сотрудников, оплата путевок в санатории и дома от­дыха, абонементов в спортивные центры, распространение этих и других льгот на членов семьи сотрудника, оплата расходов на лече­ние, обучение, а также содержание детей, оплата транспортных рас­ходов для сотрудников, возмещение расходов на бензин и амортиза­цию сотрудникам, использующим личный автомобиль в служебных целях. Укреплению организационной культуры предприятия способ­ствуют совместные мероприятия: банкеты, праздники для сотрудни­ков и членов их семей, выезды на пикник, в дом отдыха, за рубеж, подарки к праздникам и по особым поводам (день рождения, свадь­ба, уход на пенсию и т.п.). За особые успехи отдельным сотрудникам можно предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные дни, прибавлять отпускные дни, например за выслугу лет, за большой объем работы, выполненной в сверхурочное время. В зависимости от финансовых возможностей фирмы и ее кадровой политики список материальных мотиваций может быть еще более расширен, в частно­сти, в направлении предоставления отдельным работникам служеб­ных льгот (автомобиля, служебной квартиры), возмещения предста­вительских расходов (предоставление корпоративной кредитной карточки, выдача представительских сумм), оплаты экипировки, служебной одежды, обеспечения сотрудников канцелярским оборудованием (органайзеры, папки для бумаг, компьютеры, руч­ки, календари, записные книжки и т.п.). Особым разделом являют­ся гарантированные прибавки к заработной плате сотрудников. К ним относятся выплаты по компенсированию инфляции, при­бавки за выслугу лет, увеличение зарплаты по результатам ежегод­ной оценки работы сотрудника, оплаты переработок и работы в выходные дни.

Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворе­чивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных стимулов является предоставление работнику возможности разви­тия карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачнос­

ти организационной структуры предприятия, предоставления воз­можности обучения и профессионального роста, овладения смеж­ной профессией и развития неспециализированной карьеры, а так­же обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.

Мотивации работника способствует создание в коллективе кли­мата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками прин­ципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по от­ношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения за­дания, возникающих проблем и путей их решения, обмене инфор­мацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.

Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и про­грамм на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Сущность политики материального вознаграждения.на предпри­ятии.

2. Мотивационные основы определения границ и структуры зара­ботной платы работника.

3. Мотивация работников на этапах трудовой карьеры.

4. Программы социальной мотивации, направления их развития.

1. В книге «Секреты управления» Р. Таусенд высказал следующие положения.

а) Мне известен только один метод профессиональной подготов­ки — на рабочем месте.

б) Описание должностных обязанностей — это смирительная рубашка.

в) «Он в наших руках, поэтому не следует особенно беспоко­иться о нем и выслушивать его мнение» — таков смысл трудового

соглашения для руководства компании.

Что вы думаете об этих высказываниях, согласны ли вы с ними? 2. Каков набор факторов мотивации в системе «Кафетерия» для

работников вашего предприятия?

3. Какие моральные издержки, искажающие мотивационную сферу личности, присутствуют сегодня в деятельности бизнесменов и ме­неджеров?

4. Проанализируйте систему социального страхования на фирме «ЗА/»*. Какие потребности работников удовлетворяет использование таких систем? В чем их мотивационный эффект?

5. Что такое холистический подход к работникам и как он разви­вается на фирме 1ВМ в программах «Говори!», «Открытые двери», «Через голову руководителя», «Опросы»?**

6. Проанализируйте представленные далее ситуации с позиций менеджера по управлению персоналом. Какие мотивационные требо­вания нарушены? Что следует предпринять, чтобы разрешить создав­шиеся конфликты? Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Ситуация 6.1

По итогам работы за год предприятие выделило для материально­го стимулирования бригады наладчиков 1 млн руб. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 200 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситу­ацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады.

а) Самый молодой работник, 20 лет. Неженат, увлекается спортом, музыкой. В отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.

Дата добавления: 2014-12-07