Ситуации для анализа 3 страница

б) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая ди­настия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель — стать вице-президентом, уп­равляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе — бригади­ром.

в) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает ста­бильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает матери­альным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лече­ние жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное вре­мя проводит на даче, увлекается садоводством.

г) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, дол­жность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клу-

* См: Грачев М. Суперкадры. — М.: Дело лтд, 1993.

** См: Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации ми­ра.—М.: Прогресс, 1991

бов, движений, комитетов, активно самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не ис­пытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом.

д) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессио­нальный опыт, знания, навыки, неснижающаяся физическая актив­ность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не-всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника — спокойно дора­ботать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается историей, мемуарами.

Ситуация 6.2

Руководство некоего коммерческого банка в связи с рядом объек­тивных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондо­вого управления: если раньше его сотрудники получали оклад в раз­мере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового управления будет парализована сразу, а всего банка -- со временем, так как это управление являлось ведущим в данном банке и самым рентабель­ным) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие причины такого по­ступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при небла­гоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих ра­ботников.

По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заин­тересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уво­литься.

Ситуация 6.3

Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специ­альное мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Луч­шему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 меся­ца, а увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руко­водитель объяснял это себе тем, что продавцы «не тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирую­щую побудительные мотивы. Цель — «дать толчок» продажам.

Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлеж­ности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.

Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соот­ветствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.

Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превос­ходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что пре­мией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотни­чьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 6.4

На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процвета­ющую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных кли­ентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера — сокращение шта­тов. На совещании совета директоров было принято решение: отгру­зить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.

Однако эта информация стала известна работникам данной фир­мы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины пе­рестали работать, красители — красить, темп работы крайне снизил­ся, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Про­изводительность труда резко упала. Администрации пришлось обра­титься к консультанту.

Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», — ответили ему. «В таком случае, — заметил консультант, — дело не в квалификации рабочих. Их нечему обучать».

И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Иг­раем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать нечего"».

Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной ме­рой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.

«Но почему не сказать, рабочим правду, — удивился консультант. — Объясните, что их производственный вклад на этой фазе — фазе упадка — берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты».

Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшеб­ству машины стали работать, красители — красить. Несмотря на гря­дущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Ситуация 6.5

Представительство американской фирмы «1ег5Ь> в Москве решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональ­ных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в но­вый офис должно еще одобрить руководство московского представи­тельства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шев­цову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку та­кого рода продвижение по службе предполагало не только повыше­ние зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможнос­тями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, ко­торые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отде­ла администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Од­нако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняе­мую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.

Неожиданно руководство московского представительства отказа­ло Игорю в переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного кон­курента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. По­скольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продик­тованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных си­туаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повыше­ние вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые адми­нистраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от со­знания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энту­зиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий.

Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлеж­ности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.

Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соот­ветствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.

Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превос­ходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что пре­мией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотни­чьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 6.4

На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процвета­ющую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных кли­ентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера — сокращение шта­тов. На совещании совета директоров было принято решение: отгру­зить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.

Однако эта информация стала известна работникам данной фир­мы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины пе­рестали работать, красители — красить, темп работы крайне снизил­ся, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Про­изводительность труда резко упала. Администрации пришлось обра­титься к консультанту.

Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», — ответили ему. «В таком случае, — заметил консультант, — дело не в квалификации рабочих. Их нечему обучать».

И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Иг­раем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать нечего"».

Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной ме­рой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.

«Но почему не сказать, рабочим правду, — удивился консультант. — Объясните, что их производственный вклад на этой фазе — фазе упадка — берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты».

Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшеб­ству машины стали работать, красители — красить. Несмотря на гря­дущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Ситуация 6.5

Представительство американской фирмы «1ег5Ь> в Москве решило провести организационную перестройку и выделить отдел персональ­ных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в но­вый офис должно еще одобрить руководство московского представи­тельства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шев­цову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку та­кого рода продвижение по службе предполагало не только повыше­ние зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможнос­тями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, ко­торые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отде­ла администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Од­нако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняе­мую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.

Неожиданно руководство московского представительства отказа­ло Игорю в переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного кон­курента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. По­скольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продик­тованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных си­туаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повыше­ние вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые адми­нистраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от со­знания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энту­зиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного про­ще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обыч­но, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу не­сколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профес­сиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение ус­ловий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.

Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы:

начальная стадия формирования;

внутригрупповой конфликт;

обеспечение сплоченности членов группы;

стадия наивысшей работоспособности и производительности;

заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, харак­теризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обыч­но характеризуется развитием внутригруппового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отноше­ния между членами группы становятся более тесными и сплоченны­ми. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а

непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое суще­ствование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, проте­кающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно труд­но отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколь­ко стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инер­цией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой зада­чи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе произво­дительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.

Дата добавления: 2014-12-07