Портфельний аналіз в процесі стратегічної діагностики

Оборонні стратегії для захисту конкурентної переваги

· Стратегія диференціації. Використання персонального підхіду до клієнтів через диференціацію продукції.

· Стратегія нішевої боротьби. Створити марочний продукт і сфокусуватися на визначеному ринковому сегменті.

· Стратегія синергізму. Вертикальної інтеграції.

· Стратегія розпилення уваги покупців (копіювання дій конкурентів).

У 80 роки, прагнучи перешкодити просуванню кави Проктер енд Гэмбл під марочною назвою Фолгерс на ключовий ринок Сходу США, компанія Максвел випустила спеціальний брэнд, єдиною задачею якого було перешкодити конкурентові. Нова кава коштувала дешевше, ніж товар конкурента, мала подібну по кольорі з ним упаковку аналогічного дизайну, що дезорієнтувало покупців. Коли Проктер энд Гэмбл оголосила про зниження ціни на свою каву на 3,6%, фірма Максвел через кілька днів відповіла 9% зниженням, причому воно набрало сили на тиждень раніше, ніж у конкурента.

Логіка розробки дієвої бізнес-моделі передбачає проведення глибо­кого стратегічного аналізу існуючого бізнес-портфелю підприємства.

Портфельний аналіз - це інструмент, за допомогою якого керівництво підприємства виявляє й оцінює свою господарську діяльність з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові або перспективні її напрямки і скорочення/припинення інвестицій у неефективні проекти. Портфель підприємства повинен бути збалансований, тобто повинне бути забезпечене правильне сполучення підрозділів або продуктів, що потребують капітал для забезпечення росту, з господарськими одиницями, що мають деякий надлишок капіталу.

Призначення методів портфельного аналізу полягає у тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти бізнес, створити ясну картину формування витрат і прибутків у диверсифікованій компанії. Це, у свою чергу, вимагає ретельного аналізу можливостей і погроз для кожного господарського підрозділу (бізнес-одиниці). Портфельний аналіз забезпечує менеджерів інструментом аналізу і планування портфельних стратегій для визначення розумної диверсифікованості діяльності багатогалузевої фірми.

Мета портфельного аналізу – оцінка набору стратегічних областей бізнесу. У результаті портфельного аналізу фірма повинна прийняти остаточне рішення – чи повинна вона змінити границі свого портфеля чи ні.

Етапи процесу портфельного аналізу показано на рис. 5.4.

Рисунок 5.4 – Етапи портфельного аналізу

Основний об'єкт портфельного аналізу – стратегічна зона господарювання (СЗГ).

СЗГ (стратегічна область бізнесу) – великі сегменти ринку, що конкурують між собою за капіталовкладення; окремий сегмент зовнішнього оточення фірми, на який вона має або бажає мати вихід у перспективі.

У якості СЗГ можуть виступати:

- для підприємств, що діють на ринку засобів виробництва:

1. Галузі промисловості;

2. Сільського господарства;

3. Транспорт;

4. Зв'язок;

- для підприємств діючих на ринку споживчих товарів і послуг:

1.Окремі сегменти ринку;

2.Сполучення цих сегментів.

В процесі стратегічної сегментації здійснюється виділення СЗГ із зовнішнього оточення.

Параметрами виділення СЗГ із зовнішнього середовища підприємства є:

· Певна потреба (наприклад потреба в теплому одязі);

· Технологія, за допомогою якої дана потреба може бути задоволена (потреба в теплому одязі може бути задоволена використанням технологій текстильної, шкіряної, і хутряної промисловості);

· Тип клієнта (наприклад, чоловіка, жінки, діти);

· Географія потреби (географічні райони).

Таблиця 5.11 - Процес стратегічної сегментації

Параметри	Варіанти декомпозиції
Потреба
Технології
Типи клієнтів
Географія потреб
Число СЗГ	2*2*4 = 16	3*3*4 = 36

Після проведення стратегічної сегментації здійснюють аналіз стану СЗГ.

При цьому використовують набір параметрів, що описують СЗХ:

1) Перспективи росту. Даний параметр виражається потенційними темпами росту обсягу реалізації (виробництва) товарів з одночасним ув'язуванням цих темпів з фазами ЖЦТ.

2) Перспективи рентабельності. Цей параметр зв'язаний з досягненням очікуваного прибутку в даної СЗХ при визначеному рівні витрат звертання.

3) Очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища. У залежності від цього параметра можуть змінюватися перспективи росту і рентабельності.

4) Ключові фактори успіху – фактори, що визначають певний рівень конкурентоспроможності підприємства в даній СЗГ.

Можна виділити 3 групи факторів:

- засновані на науково-технічній перевазі;

- засновані на маркетингу;

- засновані на ефективному менеджменті.

Привабливість СЗГ – це сукупність сприятливих умов функціонування підприємства, що забезпечують йому довгострокові конкурентні перевага в даній СЗХ. Оцінка привабливості СЗГ здійснюється за формулою:

П_сзг = a*П_роста+ b*П_рент. + c*Т_бл. – d*Т_нбл

а,b,c,d, - коефіцієнти, що визначають ступінь важливості параметрів, встановлюються експертним шляхом і в сумі рівні одиниці.

Для визначення перспектив росту СЗГ використовується наступна шкала (табл. 5.12.):

Таблиця 5.12 - Оцінка перспектив росту стратегічної зони господарювання

Фактори	Бали	Тенд. разв.
-5 0	+5
1. Темп росту обсягу збуту підприємства в даної СЗХ. 2. Можливість географічного розширення СЗХ. 3. Ступінь відновлення продукції. 4. Ступінь відновлення технології. 5. Уровень насыщенности спроса.
Загальна оцінка змін у перспективі росту

Для визначення перспектив рентабельності стратегічної зони господарювання використовується наступна шкала (табл.5.13.):

Таблиця 5.13 - Оцінка перспектив рентабельності стратегічної зони господарювання

Фактори	Бали	Тенд. разв.
-5 0	+5
1. Коливання рентабельності в даної СЗХ. 2. Коливання обсягу продажів у СЗХ. 3. Циклічність попиту. 4. Витрати, необхідні для подолання вхідного бар'єра в СЗХ. 5. Інтенсивність конкуренції. 6. Давление покупателей.
Загальна оцінка змін у перспективі росту

Після розрахунку привабливості СЗГ, необхідно сформувати набір, у яких доцільно функціонувати підприємству.

Проблема вибору СЗГ полягає в тому, щоб забезпечити рівновагу між короткостроковою і довгостроковою прибутковістю підприємства. Необхідно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для перманентного досягнення максимального обсягу продажу в кожній СЗГ. В міру переходу СЗГ із фази зрілості у фазу спаду зусилля підприємства повинні направлятися в іншу СЗГ, що входить у фазу зрілості з фази росту.

Розглянемо приклад:

Існують дві фірми, що функціонують у трьох СЗГ (рис). У короткостроковій перспективі перша фірма має більш міцне положення, ніж друга фірма, оскільки всі СЗГ знаходяться в одній фазі життєвого циклу. Це означає, що обсяг продажу має ті самі тенденції у всіх СЗГ, що приводить до максимізації доходу в даний момент часу. У довгостроковій перспективі фірму може очікувати різке зниження ефективності, оскільки всі СЗГ прийдуть одночасно до фази спаду. Тому доцільно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для досягнення максимального обсягу продажу у кожній СЗГ. Тобто в міру переходу СЗГ із фази зрілості у фазу спаду всі зусилля фірми повинні направлятися в іншу СЗГ, що входить у фазу зрілості з фази росту.

Рисунок 5.5 - Варіанти формування стратегічного набору СЗГ.

Розробка синергічної стратегії взаємодії СЗГ забезпечить виживання підприємства в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Істотно впливає на дану стратегію внутрішня і стратегічна гнучкість підприємства.

Стратегічна гнучкість – це здатність підприємства до ефективної адаптації, що забезпечує своєчасну й ефективну зміну набору СЗГ. Вона заснована на конгломератній побудові набору СЗГ, що залежать від різних технологій, вимагають різнорідних экономічних, соціальних та ін. умов.

Наприклад, компанія працює в 4-х СЗГ, причому СЗГ 2 здатна забезпечити 50% потенційної місткості ринку і відповідно значну масу прибутку. Якщо в ній возникнкуть несприятливі стратегічні несподіванки, підсилиться державне регулювання тощо), то утрати фірми будуть істотними. Тому, незважаючи на те, що дана СЗГ можливо знаходиться у фазі росту і має перспективу переходу у фазу зрілості, доцільно продовжити дослідження ринку з метою пошуку нових СЗГ, менш підданих ризику.

Стратегічну гнучкість, тобто незалежність ні від однієї СЗГ із погляду її впливу на виживаність фірми можна забезпечити шляхом постійного відстеження ринку і випереджальної зміни набору СЗГ.

Внутрішня гнучкість – досягається можливістю швидкого перерозподілу ресурсів стратегічного потенціалу підприємства.

Зовнішня і внутрішня гнучкість суперечать одна одній. Наскільки підприємство диверсифікує своє зовнішнє середовище, настільки ж знижується можливість своєчасного перерозподілу його ресурсів.

Це протиріччя дозволяється використанням концепції синергизма, що має місце тоді, коли ефект спільних дій істотно більше, ніж проста сума ефектів індивідуальних зусиль. В економічних системах ефект синергизма часто називають ефектом «2+2= 5», оскільки доходи від спільного використання ресурсів

перевищують суму доходів від використання тих же ресурсів окремо. Існує три базові можливості досягнення синергічного ефекту:

1. Функціональна можливість. Досягнення ефекту за рахунок того, що професійна компетенція функціональних служб використовується у всіх спеціалізованих видах діяльності підприємства.

2. Стратегічна можливість – досягнення ефекту за рахунок комплементарности всіх стратегій підприємства.

3. Управлінська можливість – досягнення ефекту за допомогою системної компетентності менеджменту організацій.

Оцінка характеру й рівня синергизма провадиться за допомогою матриці взаємної підтримки СЗГ (табл. 5.14), стовпці якої відповідають «зонам, що дають», рядки - «зонам, що отримують», елементи містять конкретні напрямки підтримки й експертні оцінки їхньої чинності. У полях елементів матриці вказуються конкретні напрямки підтримки:

• передані ідеї й стратегії, що забезпечують конкурентноздатність, а також загальна продукція, подання про фірму, реклама, просування на ринок;

• передана продукція й послуги, що визначають потенціал фірми (загальне керування, НІОКР, ресурси, маркетинг), а також оцінки рівня синергизму по бізнесах-функціях й «усього», що СЗГ, яка «дає» пропонує СЗГ,яка «отримує».

Підсумковий стовпець матриці містить сумарні залежності по рядках, підсумковий рядок - сумарні внески по стовпцях. Остаточні суми внесків і залежностей повинні збігатися.

Робота з матрицею припускає наступні дії:

• відбити в матриці існуючий рівень синергизму;

• установити нові, потенційно можливі лінії зв'язку, засновані на використанні майбутніх стратегій й управлінських можливостей;

• зіставляючи діючі й потенційні зв'язки, орієнтуючись на цінності й установки керівництва фірми, вибрати бажані напрямки синергизму й оцінити майбутній рівень кооперації між СЗГ.

Таблиця 5.14 - Матриця взаємної підтримки СЗГ

СЗГ, забезпеч- чують   СЗГ, що одержують	СЗГ-1	СЗГ-2	СЗГ-3	…	Сумарна залежність
СЗГ-1		Опис характеру й рівнів підтримки
СЗГ-2
СЗГ-3
…
Сумарний внесок					(сума залежності) (сума внесків)

Дата добавления: 2014-12-07