Основи створення організаційної структури проекту

ТЕМА 4. ОСНОВНІ ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ.

Сучасні тенденції в плануванні та контролі проектів.

Основні етапи планування проектів.

Види планів.

У методології управління проектами сформувалася система планів, яка передбачає такі рівні управління:

– концептуальний;

– стратегічний;

– тактичний (останній включає поточний і оперативний субрівні).

На концептуальному рівні визначаються цілі й завдання проекту; розглядаються альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанта.

Стратегічний план визначає основні етапи і віхи проекту.

На тактичному рівні:

– поточний план — визначає терміни виконання комплексів робіт, потребу в ресурсах, виконавців;

– оперативний план — деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, день за комплексами робіт.

Для кожного рівня управління розробляється відповідний план.

Планування проектів здійснюється у наступній послідовності:

1. Встановити:

а) дати початку і кінця, бюджети, технічні результати;

б) внутрішні цілі — контрольні точки (milestones), тобто значні проміжні результати-події, вчасне виконання яких дасть змогу досягти загальної мети проекту;

в) відповідальних осіб або відділи, участь яких є запорукою успішного виконання проекту.

2. Розробити план, у якому визначити:

а) усі роботи за проектом (тобто кожний вид діяльності та його зміст);

б) робочу структуру проекту (WBS);

в) логічну послідовність робіт, у тому числі попередні й наступні, а також паралельні роботи.

3. Побудувати планову діаграму (сітковий графік).

4. Визначити тривалість робіт (календарний план, діаграма Гантта).

5. Визначити затрати і ресурси (трудові) за кожним видом робіт.

Для сучасного проектного менеджменту характерним є інтегрований структурований підхід до управління, планування і контролю.

Характеристики даного підходу:

– концепція «тотальної інтеграції» із наголосом на персональній звітності та відповідальності;

– концепція структуризації проекту в одному, двох або більше напрямах;

– використання ієрархічного, багаторівневого підходу, але з поєднанням планування і контролю;

– проведення аналізу виконання на базі концепції скоригованого бюджету;

– використання сучасних комп’ютерних програм з контролю проекту, інтегрованих із системами управління проектом у єдину інформаційну систему.

До виконання проекту завжди залучається різна кількість людей різних професій для виконання різних функцій. Для успішного виконання проекту цих людей потрібно «організувати», тобто створити відповідну організаційну структуру, аби уникнути хаосу.

Це передбачає:

– розподіл і групування завдань і виконавців на основі потреб проекту;

– поділ праці з урахуванням спеціалізації персоналу;

– встановлення взаємопідпорядкованості й координації цих груп і підрозділів.

Створення оргструктури потребує:

– визначення розміру груп у проектній команді;

– встановлення зв’язків між ними;

– визначення кількості рівнів управління та ступеня централізації.

У реалізації маленьких проектів організаційна структура відповідно проста. Менеджер проекту безпосередньо керує усіма виконавцями, зазвичай — змішаною групою. Проте кількість підлеглих у одного менеджера обумовлюється раціональними нормами управління.

Зі зростанням розмірів проекту робота його керівника значно ускладнюється, адже йому необхідно виконувати дуже багато функцій (організація, планування, контроль, прийняття рішень, координація, лідерство, добір команди, визначення мотивації, управління конфліктами). Проте існують обмеження у кількості груп, керованих одним менеджером.

Можна виділити два шляхи формування групи:

1. Функціональний,коли фахівці однієї професії, спеціальності, функцій об’єднуються у функціональні підрозділи;

2. Цільовий, коли об’єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій, які працюють разом над якимось завданням або етапом проекту. Такі групи схильні до напівнезалежності, замкненості, їх називають «змішані організаційні одиниці».

Створення організаційної структури проекту ґрунтується на таких елементах:

1. Розподіл обсягу роботи за проектом між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту.

2. Застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній команді.

3. Формування рівнів управління:

– об’єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);

– консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;

– визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв’язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.

4. Встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній.

5. Встановлення взаємозв’язку у роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами.

6. Розподіл прав, обов’язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.

Дата добавления: 2014-12-07