Дайте общую социально-психологическую характерис­тику конфликта

В целом следует подчеркнуть, что косвенные методы уп­равления конфликтами уместны лишь на фоне общей трудовой активности группы, включая конфликтующих. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их на­растанию и углублению.

Лучше разбирать спор между своими врагами, чем между дру­зьями, ибо заведомо после этого один из друзей станет твоим врагом, а один из врагов твоим другом (Биант, один из семи мудрецов древ­ности).

Существуют еще скрытые трансакции, но они гораздо сложнее. Здесь одновременно задействованы более двух состо­яний сознания личности. Именно эта разновидность трансак­ций представляет собой базу для игр. К примеру, некоторые опытные продавцы весьма успешно овладели этими элемента­ми (способами) коммуникации.

Для людей, склонных к таким конфликтам, характерны бурные внутренние переживания, импульсивность, завышен­ный уровень притязаний, повышенная критичность к поступ­кам окружающих, низкая самокритичность.

Поведенческие реакции при наличии личностного конф­ликта обычно бывают трех видов: самообвинение; обвинение во всех бедах окружающих; ссылки на внешние обстоятельства, независимые от воли людей.

Первые два вида поведенческих реакций чаще всего на­блюдаются у так называемых конфликтных личностей, т. е. людей с завышенным самомнением, выражающих посто­янную тревогу, неудовлетворенность, претензии к руково­дителям и к окружающим. Главная опасность личностных конфликтов заключается в том, что внутреннее напряжение, борьба противоречий требуют разрядки. "Разряжаются" на окружающих. Это втягивает в орбиту конфликта других людей. Личностный конфликт "разбухает" и превращается в межличностный.

В современной психологии остается открытым вопрос о причинах личностных конфликтов.

В связи с этим рассмотрим основные подходы и теорети­ческие ориентации.

1. Подход 3. Фрейда и других психоаналитиков сводится к тому, что человек находится в состоянии постоянного внутрен­него и внешнего конфликта с окружающими и миром в целом.

2. С точки зрения В. С. Мерлина (1970) личностные конф­ликты представляют собой "состояние более или менее дли­тельной дезинтеграции личности, выражающееся в обострении существовавших ранее или в возникновении новых противоре­чий между различными сторонами, свойствами, отношениями и действиями личности".

3. По мнению Л. Фестингера, всякий человек стремится к непротиворечивости, согласованности своей внутренней систе­мы представлений, убеждений, ценностей и т. д. и испытывает дискомфорт (или когнитивный конфликт) в случае возникаю­щих противоречий, рассогласований.

4. В свою очередь К. Левин выделил три типа мотивационных конфликтов, связанных с достижением цели (каждый из них приводит к фрустрации):

- конфликт равнозначных положительных возможнос­тей (или ситуация "Буриданов осел"). Возникает при необходи­мости выбора в пользу одной из двух одинаково привлекатель­ных перспектив, так как их достичь одновременно невозможно. Этот конфликт приводит к самой слабой из трех типов фруст­рации, так как, даже сделав выбор, человек тем не менее оста­ется в выигрыше. Например, у человека вечером запланирова­на встреча с сослуживцами в неформальной обстановке. Кроме того, этим же вечером он собирался посетить театр и посмот­реть премьерный спектакль, о котором так много говорят;

- конфликт равнозначных отрицательных возможнос­тей (или ситуация "из двух зол"). Возникает при необходимос­ти выбора в пользу одной из двух одинаково нежелательных перспектив. Этот конфликт приводит к самой сильной фруст­рации. Обычной реакцией на конфликт этого типа является попытка бегства. Если бегство невозможно, то приходится из двух зол выбирать наименьшее. Однако любой выбор приводит к сильной фрустрации и гневу. Например, человеку предстоит либо пойти на нудное и неприятное совещание, либо посетить ГАИ по поводу нарушения правил дорожного движения и уп­латы штрафа;

- конфликт положительно-отрицательных возмож­ностей (или ситуация "проблема выбора"). Возникает при не­обходимости анализа всех "за" и "против", принятия не только положительных, но и отрицательных аспектов одной и той же перспективы. Данный личностный конфликт возникает чаще всего. Например, сотрудник хотел бы повышения по служеб­ной лестнице, но ясно осознает, что новая должность слишком хлопотная и сможет осложнить удачную во всех отношениях жизнь.

Важной разновидностью личностных конфликтов являют­ся так называемые ролевые конфликты, т. е. возникно­вение противоречий между различными ролевыми позициями личности, ее возможностями и соответствующим ролевым по­ведением. Обычно выделяют:

1)межролевой конфликт, т.е. конфликт, возникающий в условиях, когда разные ролевые позиции личности (и соответс­твенно, требуемое ими ролевое поведение) оказываются несов­местимыми. Например, руководитель должен требовать от всех без исключения подчиненных соблюдения порядка и правил, установленных в данной организации. Но возникает проблема: как быть ему с друзьями и незаменимыми приятелями среди этих подчиненных;

2)конфликт "Я-роль", т.е. противоречия, возникающие между требованиями роли и возможностями личности. На­пример, человек занимает должность руководителя, но у него нет для исполнения обязанностей руководителя необходимых личностно-деловых качеств. Положение осложняется тем, что об этом знает не только он, но и его подчиненные.

Причины и условия, вызывающие организационные и межличностные конфликты

Организационный конфликт — это интерактивное состо­яние, проявляемое в разногласиях, различиях или несовместимостях между индивидами и группами. Это процесс развития и разрешения противоречивости взаимодействий и взаимоотно­шений членов организации в контексте организационного фун­кционирования.

Он может существовать:

а) на впутригрупповом уровне (руководитель — подчинен-
ный; руководитель — подразделение; между рядовыми члена-
ми группы; ролевые конфликты);

б) на межгрупповом уровне (вертикальный — между под-
разделениями разного уровня организационной структуры; го-
ризонтальный — между подразделениями одного уровня; ро-
левой — из-за неопределенности взаимопересекающихся сфер
ответственности и контроля).

Причинами конфликтов на внутригрупповом уровне могут быть: стиль руководства, групповые цели и нормы, организа­ция труда, системы групповой коммуникации, структурные параметры и условия труда, ролевые неопределенности, лич­ностные особенности и интересы членов группы и т. д.

Наиболее частыми причинами конфликтов на межгруппо­вом уровне являются:

- взаимозависимость производственных задач и целей;

- неопределенность или противоречивость норм и крите­риев оценки различных видов труда;

- неодинаковые условия труда, оплаты, перспектив роста, социальных благ;

- конкуренция за ресурсы и фонды;

- различия в профессиональной подготовке, ценностях, образовании, стилях общения, социальном статусе членов раз­ных групп;

- несовершенство межгрупповых каналов коммуникации;

- функционально-ролевые неопределенности.

Кроме того, по мнению Н. Ф. Вишняковой (2000), конфлик­ты типа "руководитель — подчиненные" возможны в следую­щих ситуациях делового общения:

- игнорирование традиций и норм поведения, уже сло­жившихся в организации;

- выбор приближенных и избранных, которым руководи­тель всячески начинает покровительствовать;

- ироническое отношение к мнению коллектива;

- принятие управленческих решений под давлением;

- слабое контролирование управленческих ситуаций;

- отсутствие интереса к проблемам подчиненных;

- ощущение постоянной нехватки времени из-за постоян­ных попыток решать проблемы подчиненных;

- осуществление несвоевременного контроля за процес­сом исполнения управленческих решений;

- принятие решений, не учитывающих характер работы и взаимоотношений;

- нерешительность, искаженное видение системы управ­ленческих взаимодействий;

- принятие управленческих решений на основе информа­ции доверенных лиц, а не коллектива.

В соответствии с концепцией Р. Л. Кричевского (1996) мож­но выделить три основные группы причин, вызывающих конф­ликты:

1. Группа причин, порожденных процессом деятельности:

- технологическая взаимозависимость и взаимосвязь ра­ботников, когда действия одного негативно влияют на эффек­тивность действий другого. Например, выполнение задания бригадой, командой, когда действия одного ставят под удар действия всех;

- перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизон­тальный уровень отношений. Например, нехватка оборудова­ния и инструментов иногда ведет к напряженности в отноше­ниях по горизонтали;

невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководитель — подчиненный". Например, руководитель не обеспечивает надлежащих условий деятельности для подчи­ненных или подчиненные не выполняют требований руководи­теля, что ведет к типичному вертикальному конфликту;

- несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, попа­дая в новый коллектив, человек не может сразу усвоить нормы межличностных отношений, царящих там, и это ведет к конф­ликту.

2. Группа причин, порожденных психологическими особенностями человеческих отношений:

- взаимные симпатии и антипатии;

- неблагоприятная психологическая атмосфера в коллек­тиве (наличие противоборствующих группировок, культурных различий и др.);

- плохая психологическая коммуникация (люди не счита­ются с потребностями других, не учитывают их состояния);

- нарушение принципа территориальности (когда нару­шаются установленные эмпирические зоны и территории, ко­торые существуют у каждого человека — интимная, личная, социальная и публичная зоны).

3. Группа причин, порожденных личностным своеобразием членов коллектива:

- неумение контролировать себя;

- низкий уровень самоуважения;

- повышенная тревожность;

- агрессивность;

- некоммуникабельность;

- чрезмерная принципиальность в сочетании с догматиз­мом и др.

А. В. Аграшенков (1997) выделяет такие разновидности межличностных конфликтов, как конструктивные и деструк­тивные.

- Конструктивным конфликт бывает тогда, когда оппонен­ты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы (в соответствии с

одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей — источник развития).

Деструктивный конфликт возникает в двух случаях: ког­да одна из сторон упорно и жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера, дискре­дитируя и унижая его.

2. Управление конфликтом

Довольно часто мы бываем вовлечены в разного рода кон­фликты — служебные, бытовые, личные. Ни один конфликт не проходит для нас бесследно. Их итогом становятся стрессы различной интенсивности, ведущие к расстройствам нервной системы, общему снижению тонуса организма, к заболеваниям. Чтобы успешно преодолевать разрушительные последствия конфликтов, нужно научиться обходить их и, коль скоро мы оказались в них втянуты, выходить из острых ситуаций.

Из двух ссорящихся виноват тот, кто умнее (Гете).

На ранних этапах изучения конфликтов широко исполь­зовался термин "разрешение конфликтов", который предпо­лагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое иде­альное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

Однако в последнее время произошло изменение отноше­ния специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфлик­тов. Во-вторых, увеличилось число исследований, указываю­щих на позитивные функции конфликтов. Отсюда ударение должно было быть перенесено с разрешения конфликтов на управление ими.

Существуют различные способы, или стили, поведения для регулирования межличностных конфликтов в организации. Р. Блейк и Дж. Мутон (1964) впервые предложили кон­цептуальную схему для классификации стилей управления конфликтами на межличностном уровне состоящую из пяти стратегий:

1. Соперничество (доминирование, конфронтация).

2. Сотрудничество (интегрирование).

3. Компромисс.

4. Избегание (уход).

5. Приспособление (уступчивость, сглаживание).

Позже эта схема была модернизирована К. Томасом, ко­торый применил двухмерную модель управления конфликта­ми: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали — степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответс­твии с этими характеристиками К. Томас все пять стратегий предложил разложить по системе координат, в которой ось аб­сцисс отражает склонность к кооперации и внимательность к интересам другого (оппонента), а ось ординат — активность и внимательность к собственным интересам.

На полученном графике выделяются две деструктивные стратегии управления конфликтом — это соперничество (синонимы конкуренция, противодействие) и приспособление, которые находятся соответственно во 2-й и 4-й координатной четверти (рис. 6.1). Можно сказать, это две противоположные стратегии:

• первая стратегия — соперничество — стремление до­биться удовлетворения своих интересов в ущерб другому, т. е. мне все, а другому ничего;

• пятая стратегия — приспособление — уступчивость, ос­нованная на принесении в жертву собственных интересов ради другого (этим отличается от сотрудничества), т. е. другому все, а мне ничего.

Четвертая стратегия — это нейтральная реакция — из­бегание (3-я координатная четверть) — отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей — это своеобразная "скорая помощь" в уклонении от конфликта, ее можно использовать в ограни­ченных пределах.

Конструктивные стратегии управления конфликтом (третья и вторая стратегии):

• компромисс как частичное достижение целей оппонен­тов ради условного равенства;

• сотрудничество (1-я координатная четверть) — созда­ние участниками альтернативы, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

СОПЕРНИЧЕСТВО

в: к s «р а р S а О

Таким образом, вектор нарастания конструктива проходит от избегания через компромисс к сотрудничеству.

СОТРУДНИ ЧЕСТВО

ИЗБЕГАНИЕ

Вектор нараста­ния конструктива

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ

" Ориентация

на других

Рис. 6.1. Схема классификации стилей управления конфликтами

("сетка Томаса")

На предложенной "сетке Томаса" нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных учас­тников и от конкретной проблемы. Вместе с тем любой из из­ложенных способов управления конфликтами имеет право на жизнь и зависит от конкретной ситуации, от конкретных учас­тников и от конкретной проблемы. В каких же конкретных ус­ловиях целесообразно переходить к изложенным стилям уп­равления конфликтами?

1. Соперничество предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффек­тивен этот способ в условиях: когда исход очень важен для вас; когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью; когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быст­рого, даже мгновенного реагирования; когда у вас нет иного вы­бора; когда вы не можете дать понять группе людей, что нахо­дитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

2. Сотрудничество, в отличие от компромисса, до­стигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении кон­фликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда: решение проблемы очень важно для обеих сторон; у вас есть время поработать над проблемой; обе стороны имеют одинако­вую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

3.Компромисс, целесообразен когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном вы­полнении желания другого, наиболее эффективен в условиях: когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы; когда требуется быстрое или временное решение; когда другие подходы оказались неэф­фективными; когда компромисс позволяет сохранить взаимо­отношения.

4.Избегание (уклонение) эффективно в условиях: ког­да затрагиваемая проблема не столь важна для вас; когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью; когда вы общаетесь со сложным собеседником; когда вы пытаетесь принять решение, но не зна­ете, что предпринять; когда у вас недостаточно информации по проблеме; когда велика напряженность и нужно ее сбросить; когда вам нужно выиграть время.

5.Приспособление эффективно в условиях: когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало; когда надо смягчить ситуацию; когда вы понимаете, что итог намного важ­нее для другого, чем для вас; когда правота не на вашей стороне.

Возможные пути разрешения конфликта

В любом конфликте существуют, как правило, три пути его разрешения:

— самый легкий, но не всегда реальный — изменить себя или изменить свое отношение к проблеме;

— самый трубный, а поэтому практически нереальный — изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном нам направлении;

— самый оптимальный и реальный — найти взаимопри­емлемый вариант решения проблемы и бороться за его реали­зацию.

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта со­вершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожи­даниями людей. Если это так, то можно наметить два страте­гических пути разрешения конфликта: либо перестроить ре­альность под ожидания оппонентов, либо попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел.

На основании этого можно выделить следующие основные направления разрешения конфликта:

Создайте атмосферу сотрудничества. С момента пер­вой встречи конфликтующих сторон и затем в начале каждой последующей встречи стоит провести несколько минут в не­официальной беседе.

1. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к пере­говорам необходимую информацию. С самого начала договори­тесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание од­них и тех же слов.

2.Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего.

3. Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевидно, что он быстро не решается, то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении.

Поскольку "дома и стены помогают", хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Сформулируйте проблему конфликта. Главная задача здесь заключается в том, чтобы определить конфликт в терминах той обоюдной проблемы, которая подлежит урегулированию. Уже на этой стадии нужно подходить к ней как к "нашей"проблеме — это сразу определит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться о ситуации. В чем они видят конфликт, какие чувства это у них вызывает, и в особенности — как каждая оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, что каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь отстраниться от скрытых интересов и личных амбиций, способных усложнить его разрешение. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, потребностях сторон и спорных предметах, стремясь не переходить на личности. Вряд ли стоит обсуждать побуждения людей или обнаруживать в поведении личные мотивы.

6. Исследуйте возможные варианты решения.

7. Добейтесь соглашения. Здесь нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т. е. быть соглашением. Иногда бывает достаточ­но одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях, когда предмет более важен и сложен, может потребоваться несколько этапов переговоров.

8. Установите срок решения. Если не поставить строго определенный срок, переговоры по конфликту могут тянуть­ся очень долго, поглощая все время. Когда же поставлен пре­дел, стороны будут строить работу, исходя из него. Важно только, чтобы эти сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.

9. Воплощайте план в жизнь. Желательно приступить к мерам по урегулированию конфликта как можно скорее после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сторон друг к другу.

10. Рефлексия* принятого решения (оцените принятое ре­шение). При разработке самого удачного соглашения по урегули­рованию конфликта могут остаться обделенные или обиженные.

Трансактный анализ и управление конфликтной ситуацией

Эффективность взаимодействия в процессе общения связа­на с теми позициями, которые занимают общающиеся. Удачной попыткой оказания помощи в выборе рациональной позиции в общении является теория трансактного анализа, предложен­ного американским психиатром Э. Берном" (трансакция — это единица общения, это действие (акция), направленное на дру­гого человека).

Наблюдая поведение людей, он обратил внимание на тот факт, что один и тот же человек прямо на глазах может изме­няться. При этом меняются одновременно выражение лица, ре­чевые обороты, жесты, поза и т. п. Этот человек то ведет себя как взрослый, то резвится как ребенок (дитя), то копирует по­ведение своих родителей. Берн пришел к идее сложного (трех­уровневого) строения личности, наличия в ее структуре трех состояний "Я" (или иначе — состояния сознания, преобладание какого-либо из которых окрашивает весь рисунок взаимодейс­твия человека с другими людьми и даже с самим собой), обус­лавливающих характер общения между людьми:

- Родитель (Р) — отвечает за автоматизацию реакций (Надо! — Нельзя! — Делай, как я говорю!);

- Взрослый (В) — обеспечивает разумность реакции в со­ответствии с ситуацией;

- Ребенок/Дитя (Д) — проявляется в спонтанности и твор-ческости (Хочу! — Нравится!).

Каждое из этих состояний, в свою очередь, обнаруживает­ся в той или иной позиции в общении и предполагает опреде­ленные алгоритмы, модели поведения. Все три состояния "Я" выполняют определенные функции и вследствие этого явля­ются жизненно необходимыми. Для оптимального функцио­нирования личности, для эффективного взаимодействия с ок­ружающими они должны быть все гармонично представлены у человека. Основными компонентами трансакции Эрик Берн считал стимул и реакцию.

Так, свое знание о существовании друг друга члены груп­пы обязательно проявляют каким-то образом в общении — это явление Берн назвал трансактным стимулом (ТС). Предпо­лагается, что адресат ТС должен дать на него ответ, такой от­вет обозначается как трансактпная (трансакционная) реак­ция (TP). Простой трансактный анализ должен дать ответ на вопрос, какое из состояний "Я" посылает ТС и какое состояние человека ответственно за ТР.

Вместе с тем трансакции могут образовывать цепочки, ког­да каждая реакция (Р) в свою очередь превращается в стимул (С). Берн вывел два основных правила коммуникации:

1. Первое правило коммуникации гласит — коммуникация протекает гладко, пока трансакции параллельны (дополнитель­ны). Отсюда следствие — при параллельных трансакциях ком­муникация может длиться неограниченно долго. Это правило действует независимо от того, чем заняты участники: сплетнями (Р-Р), реальными проблемами (В-В) или игрой (Д-Д, Р-Д).

2.Второе (обратное) правило — коммуникация обрыва­ется при пересекающихся трансакциях. Пересекающиеся трансакции порождают наибольшие проблемы в ходе общения, касается ли дело семейных или деловых отношений, любви или дружбы. Такая разновидность трансакций сложна и в психо­анализе называется классической реакцией переноса — это одна из основных сфер деятельности психотерапевтов. Так, например, стимул предполагает отношения В-В на обращение друга (руководителя): "Давай разберемся, почему ты стал пло­хо работать в последнее время". Ожидается реакция: "Давай, мне тоже хочется понять". Если же собеседник неожиданно выйдет из себя, то ответит: "Ты постоянно меня критикуешь, точь-в-точь как мои родители".

Приведенный ответ укладывается в схему взаимоотноше­ний Д-Р, т. е. трансакции в таком случае пересекаются. Это оз­начает, что с решением проблемы улучшения качества работы придется повременить до тех пор, пока пересечение не будет устранено. Для этого может потребоваться несколько месяцев, а не пара секунд. В самом общем виде диаграмма взаимоотно­шений может быть отражена девятью возможными векторами общения между собеседниками (рис. 6.2):

- линии (1-1) (1-1), (5-5) (5-5), (9-9) (9-9) являются парал­лельными трансакциями между эквивалентными психологи­ческими состояниями;

- трансакции (2-4) (4-2), (3-7) (7-3), (6-8) (8-6) также яв­ляются параллельными;

- остальные линии характеризуются пересекающимися трансакциями; например, (3-7) (3-7) — яростно уставившиеся друг на друга собеседники; если никто не пожелает уступить, общение прекратится. Обычно один идет на попятную: (7-3), а это уже игра "скандал";

- оптимальное решение (5-5) (5-5) — собеседники смеют­ся и жмут друг другу руки.

Таким образом, все состояния "Я" хороши, правильны, не­обходимы и выполняют определенные функции. Вопрос заклю­чается в том, когда и какое состояния "Я" активно, когда и для каких целей его использовать.

Кроме того, можно сделать вывод, что для различных ситу­аций управленческого общения взаимодействия между людь­ми только тогда будут гармоничными и эффективными, когда между ними будут установлены параллельные трансакции. Пока между руководителем и подчиненными не установлены такие трансакции, ему очень сложно будет добиться взаимопо­нимания, а значит, и управленческая деятельность будет нере­зультативной.

3. Основные правила поведения в конфликте

Эффективность управления конфликтами зависит от уме­ния выдержать и соблюсти своеобразный кодекс поведения (правила поведения) в конфликте. К основным требованиям этого кодекса, по мнению Н. М. Власовой (1994), необходимо от­нести следующие:

1.Попытайтесь увидеть в конфликте жизненный урок, от­неситесь к нему с благодарностью.

2.Настройтесь на позитивное (по крайней мере на ней­тральное) отношение к оппоненту, создайте базу для дове­рия. Прежде чем конфликтовать, прикажите себе полюбить оппонента и с этим настроением вступайте во взаимодействие с ним. Почему это необходимо? Дело в том, что конфликт всегда возникает, когда ущемляют наши интересы либо нам кажется, что их ущемляют. Тот, кто это делает — враг. Что мы видим у врага? Худшую часть его личности и относимся к нему с подо­зрением и настороженностью.

Рациональнее, даже в конфликте, увидеть в оппоненте друга и лучшую часть его личности. С кем легче разрешить возникшую проблему: с врагом или другом?

Как же представить в оппоненте друга? Здесь уместны следующие советы:

- вначале разговора поговорите на другую тему, жела­тельно легкую, шутливую, на которую сложилась общая точка зрения; тем самым создается база доверия в конфликте;

- подумайте о его достоинстве и благородстве;

- вспомните все хорошие проявления его личности;

- наконец, просто с интересом посмотрите на него как на личность со своими плюсами и минусами.

3. Переключитесь с эмоционального на рациональный ре-
жим работы психики. В конфликтах чаще всего доминируют
эмоции. Это ведет к аффекту, когда сознание просто отключа-
ется и человек не отвечает за свои действия. Эмоциональный
подход ведет к смешиванию дела, проблемы и отношения к
оппоненту. Мы застреваем на выяснении отношений, а дело,
проблема стоит и не решается. Если проблема не решается, то
отношения либо сильно ухудшаются, либо разрываются.

Вот почему необходимо отделять свои отношения, эмоции от самой проблемы и не смешивать их. Важно при этом пытать­ся решать две самостоятельные задачи:

- главное — это найти решение проблемы и упорядочить при этом отношения;

- но если решение не найдено, надо во что бы то ни стало со­хранить хорошие отношения. Ведь к поиску решения можно вер­нуться и позже, опираясь на сохраненные взаимоотношения.

4. Дайте оппоненту "выпустить пар", говорите, когда
он остыл. Во время его "взрыва" следует вести себя спокойно,
уверено, но не высокомерно. Многое зависит от того, насколько
мы сумеем помочь оппоненту снизить внутреннее напряжение.

Наиболее уместными приемами в этом направлении могут быть молчание, улыбка, рукопожатие, выражение сожаления и др. Если это не помогает, то желательно представить, что вокруг нас есть оболочка (аура), через которую не проходят стрелы аг­рессии. В последнем случае мы оказываемся изолированными, как в защитном коконе.

В процессе многочисленных исследований была выявлена интересная закономерность:

- отрицательное эмоциональное воздействие усиливает­ся, если получает подкрепление в виде эмоционального реаги­рования;

- не получив подкрепления, отрицательное эмоциональ­ное воздействие затухает.

Основными приемами, позволяющими не отвечать на от­рицательное эмоциональное воздействие, могут быть следу­ющие: не спешите реагировать, держите паузу; посмотрите на себя со стороны; найдите, на чем отвлечься; искренне по­жалейте про себя оппонента; сознательно распределите свое внимание на другие объекты, сконцентрируйтесь не на слу­ховых ощущениях, а на зрительно и чувственно воспринима­емых объектах.

5. Потребуйте от оппонента спокойно обосновать претен­зии. Но скажите, что будете учитывать факты и объективные доказательства, а не эмоции.

Основные приемы при этом:

- используйте разнообразные открытые вопросы. Напри­мер, спросите: "То, что вы говорите, относится к фактам или к мнению, догадке?";

- сокращайте число предъявляемых претензий. Напри­мер, скажите: "Ваши претензии помогут мне улучшить работу, поэтому выделите самое важное и первостепенное";

- переведите эти претензии на уровень конкретного ко­нечного результата, который желает иметь оппонент;

- попросите у оппонента совета, спросите, как бы он устра­нил то, что вызвало его претензии. Но при этом не оправдывай­тесь, не обвиняйте других, не ссылайтесь на обстоятельства;

- завершите контакт на позитивной ноте, например поб­лагодарите оппонента за то, что подсказал еще одну критичес­кую точку в вашей деятельности.

6. Сбивайте возможную агрессию неожиданными приемами.

Главной задачей при этом является снижение уровня от­рицательных эмоций, а в идеале — и переключение оппонента с отрицательных эмоций на положительные.

К таким приемам можно отнести следующие: доверитель­но попросите у оппонента совета; задайте неожиданный вопрос совсем о другом, но значимом для собеседника; напомните о том, что связывало в прошлом и было приятным; скажите ком­плимент ("В гневе вы еще прекраснее...").

7. Предложите оппоненту высказать свои варианты ре­шения проблемы: не ищите виновных и не объясняйте создав­шееся положение, а ищите совместно выход из него; не оста­навливайтесь на первом приемлемом варианте, а создавайте спектр вариантов, потом из него выберите лучший; следует искать взаимоприемлемый вариант решения, ищите точки со­прикосновения; если не можете договориться, то ищите объек­тивную основу соглашения (нормативы, закон, факты, сущест­вующие положения, инструкции и др.).

8. Давайте оценку только действиям и поступкам оппо­нента, а не его личности, не перескакивайте с проблемы на лич­ность. Не задевайте его достоинства. Он этого не простит, даже если и уступит нажиму. Можно сказать: "Вы уже дважды не выполнили свое обещание", но ни в коем случае нельзя гово­рить оппоненту: "Вы — необязательный человек".

9. Не бойтесь извиниться, если чувствуете, что винова­ты, но сделайте это быстро, решительно и не в конце разговора. Следование такой линии поведения, во-первых, обезоруживает оппонента и опережает возможную критику и, во-вторых, вы­зывает у него уважение, ведь способны к извинению только уверенные и зрелые личности. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.

10. Оформите принятую договоренность и оговорите
взаимоотношения на будущее. Если зашли в конфликте в тупик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпа­дали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.

11.Если конфликт переходит в скандал, то замолчите пер­вым. Люди чувствуют себя неловко в молчании, особенно если не правы или не уверены в своих высказываниях. Молчание часто воспринимается как безвыходное положение, и другая сторона в этой ситуации иногда предлагает другой выход. Мол­чание позволяет выйти из ссоры. В любом конфликте — две стороны, а если одна исчезла, то с кем ссориться? Но при всем этом молчание не должно быть обидным (без издевки, злорадс­тва, вызова и т. д.).

12.Всячески избегайте характеристик эмоционального состояния оппонента. "Успокаивающие" фразы типа "Ну вот, полез в бутылку!", "А чего ты кипятишься? Чего бесишься?" только укрепляют и усиливают развитие конфликта.

4. Действия руководителя конфликтной ситуации

Руководитель в роли "третейского судьи"

По роду своей управленческой деятельности руководите­лю приходится быть посредником в конфликтных ситуациях, возникающих в подчиненных отделах и подразделениях, меж­ду подчиненными сотрудниками. В этих условиях он выполняет функции так называемого "третейского судьи". Реализация этой функции предусматривает выполнение ряда требований^[6]:

- знать суть конфликта;

- обладать большими терпением и терпимостью;

- положительно относиться к обеим сторонам, эмоцио­нально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;

- давать оппонентам возможность беспрепятственно вы­разить свои чувства;

- выяснять не позиции (что предлагают противники), а ин­тересы (во имя чего они предлагают это);

- уметь находить общее в их интересах;

- уметь переводить конфликт из эмоционального состоя­ния в рациональное взвешивание и анализ предложений.

Алгоритм действий руководителя по управлению конф­ликтами подчиненных должен включать определенную после­довательность действий:

1. Анализ конфликта:

- определение стадии развития конфликта. С. И. Самыгин и Л. Д. Столяренко (1997) отмечают, что если руководитель "входит и управляет конфликтом" в начальной фазе, то он разрешается на 92%, на фазе подъема — на 46%, на первичном пике — менее чем на 5%, на фазе спада — на 20%, на фазе вто­ричного подъема — на 7%, на вторичном пике — на 2%;

- определение скрытых и явных причин и повода конф­ликта;

- определение ведущей проблемы конфликта в категори­ях целей, а не решений;

- определение интересов конфликтующих. Главное — не позиция, а интересы. Наша позиция — это то, о чем мы заявля­ем, на чем настаиваем, наша модель решения проблемы. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы, именно в них — ключ к решению проблемы;

- разграничение участников и возникших проблем;

- учет индивидуальных качеств конфликтующих;

- учет состояния предшествующих конфликту взаимо­отношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).

2.Открытое заявление своей беспристрастности, объек­тивности и нейтральности по отношению к участникам конф­ликта. Для руководителя главное — интересы дела и взаимоот­ношения в организации.

3. Сокращение объекта конфликта и числа претензий кон­фликтующих.

4.Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору. Не стоит забывать, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство.

5.Эмоциональная выдержанность и сдержанность в про­цессе управления конфликтом подчиненных.

6.Определение наиболее эффективного метода управле­ния и разрешения конфликта. В ходе реализации метода — предложение сторонам своих вариантов решения проблемы.

Прямые и косвенные методы управления конфликтами

Каков же арсенал методов, которыми руководитель мо­жет воспользоваться для разрешения конфликтов, возникших между его подчиненными? К прямым методам относятся сле­дующие^[7]:

- считаться, будь оно даже "неправед­ным". Показав, что вы считаетесь с этим, вы уже "эмоциональ­но возмещаете" удрученное душевное состояние собеседника;

- в процессе индивидуальной беседы руководитель реали­зует принцип "авторитетного третьего". Состояние конфликта резко искажает взаимовосприятие враждующими сторонами.

- фактов, а не эмоций: "Все плохое об... надо говорить при нем, а не за глаза. Я еще предоставлю вам такую возможность";

- руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспри­страстно;

- руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товари­щей по работе. При этом он принимает решение на основе вы­сказываний, выступлений участников этого разговора. Главное мерило принимаемых решений — авторитет группы, суждения и коллективные решения которой не подлежат дискуссии и яв­ляются, по сути, объективными;

- если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от пов­торных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

Разбери, кто прав, кто виноват, да обоих и накажи (Совет быва­лых управленцев).

Наряду с изложенными прямыми методами, вполне допус­тим ряд косвенных методов разрешения конфликтов:

в процессе индивидуальной беседы руководитель реа­лизует принцип "эмоционального возмещения". Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматри­ваться как страдающее лицо. Внутренняя картина ситуации, сложившаяся у собеседника, именно его выставляет страдаль­цем. И чем более он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью в качестве "мученика" и "жертвы". Со страданием следует

друг друга. Им трудно принять от соперника невольную похва­лу, неожиданное одобрение. В этих проявлениях человеческо­го, партнерского общения им слышится скрытая издевка либо мерещится хитрый замысел. Примиряющие добрые намерения одного из противников по отношению к другому в таком случае могут быть переданы только через третье лицо, авторитетное для обоих. Для обиженного человека положительные суждения о нем со стороны обидчика — это толчок к размышлению, кото­рый обязательно направит мысли на путь поисков межличнос­тного компромисса;

- в процессе индивидуальной беседы руководитель реали­зует принцип "обнажения агрессии". Он намеренно предостав­ляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в за­маскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.

Вопросы для повторения

2.Раскройте содержание основных компонентов конф­ликта.

Дата добавления: 2014-12-27