Накопление знаний об управлении в период промышленного производства

Период XVII - XIX вв. явился последней вехой в развитии донаучного менеджмента. Индустриальная эпоха поставила новые проблемы. Так, промышленная революция, открывший возможности для интенсивного технического переоснащения производства и повлекший за собой рост промышленности и крупных городов одновременно привел к ухудшению условий труда и обострению экономических противоречий.

Среди тех, кто внес несомненный вклад в зарождение теории управления на данном этапе исследователи называют Роберта Оуэна (1771 - 1858), который предложил новую философию управления: «С самого начала моей работы я рассматривал рабочую силу... как систему, состоящую из множества частей. Мой долг и личный интерес состоял в соединении ее таким образом, чтобы каждая рука, также как каждый рычаг или колесо, эффективно сотрудничали в получении как можно большей финансовой прибыли владельцем. Если, должное внимание состоянию ваших машин помогает получать такие хорошие результаты, так почему бы вам не уделить такое же внимание живым механизмам (человеческому ресурсу), который устроен намного удивительнее?»

Р. Оуэн упрекал своих коллег производителей за то, что они не учитывают человеческий фактор, тратят тысячи на лучшие машины, но покупают самую дешевую рабочую силу. Они проводят время, улучшая машины, занимаясь специализацией труда и сокращая затраты, но не делают никакого вклада в человеческие ресурсы.

Несмотря на то, что теоретические замыслы Р. Оуэна на практике оказались неудачными он, безусловно, внес весомый вклад в развитие управленческой мысли. Именно с его помощью, считает П. Друкер[6], менеджер делается реальной фигурой на исторической сцене, а не абстракцией.

Значительный вклад в развитие управленческих идей периода промышленной революции внес Чарльз Бэббидж (1792-1872). Он был одним из первых, кто обратил внимание на рациональное использование времени рабочими, что нашло свое развитие в современных исследованиях в области тайм-менеджмента.

В основе его взглядов лежат следующие положения:

1. Время, необходимое для обучения... чем больше различных процессов, тем больше время, которое ученик должен потратить на приобретение знаний. Однако, если вместо изучения всех процессов, нужных для производства иглы, ученик ограничился бы одним, то время, затраченное на обучение, будет меньше, и всё остальное время он будет работать на владельца...

2. Потери материалов в процессе обучения. Какое-то количество материала будет... либо использовано с пользой, или испорчено кем-то, кто изучает искусство. Если каждый человек тратит материал, приобретая квалификацию в каждом процессе, количество затрат будет гораздо больше, чем затраты, при обучении одному процессу...

3. Экономия времени вследствие отсутствия перехода от одной операции к другой. Так как мышцы привыкают к определенной операции, то с привычкой выполнять одну операцию, усталость переносится в гораздо большей степени чем, при выполнении нескольких операций.

4. Замены инструментов. В последовательных процессах заняты различные инструменты и потеряется время при переходе от одного действия к другому... Во многих процессах инструменты особенно утонченные, требуя особой деликатности в использовании.

5. Навыки, приобретаемые при частом повторении одних и тех же процессов. Постоянное повторение одного и того же процесса обязательно приводит к тому, что рабочий доходит до высшей (наилучшей) степени мастерства в своем деле, чего никогда нельзя добиться от рабочего, который обязан выполнять несколько различных процессов

6. Приспособление инструментов и машин к выполняемым процессам. Когда процесс является единственным для каждого работника, все его внимание посвящается очень ограниченному и простому действию, что дает возможность усовершенствовать инструмент или способы использования его. Такое улучшение инструментов - первый шаг к созданию машины.

Таким образом, Ч. Бэббидж полагал, что повышение эффективности управления производством может быть достигнуто через процедуру рационализации времени рабочего.

Подход Ч. Бэббиджа нашел свое отражение во взгляде на управление прибылью предприятия. Схема распределения прибыли имеет две стороны: во-первых, доля заработной платы зависит от прибыли предприятия; а во-вторых, рабочий должен получить максимальную долю прибыли от применения любого усовершенствования, которое он придумал, то есть премию за предложение. Таким образом, рабочий по Ч. Бэббиджу, получает постоянный оклад, основанный на характере выполняемой работе, и дополнительно к этому определенную долю прибыли предприятия, а инициативные работники - еще и определяемую соответствующим комитетом премию в размере определенной части прибыли, получаемой от внедрения рационализаторского предложения.

Ч. Бэббидж видел следующие преимущества такого управленческого подхода: каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, работник стимулируется, улучшается деятельность всех подразделений организации, только рабочие с высокой квалификацией и моралью выживают в такой системе, поскольку все заинтересованы в том, чтобы нанимать самых уважаемых и умелых. В условиях участия работников в разделе прибыли рабочая группа заинтересована в устранение всего, что уменьшает их долю прибыли.

Наконец, Ч. Бэббидж считал, что его схема устранит необходимость согласования интересов рабочих и предпринимателей, поскольку они не будут различаться. При такой взаимосвязи интересов управление организацией будет наиболее эффективно.

Таким образом, Ч. Бэббидж внес существенный вклад в науку управления, продвинувшись дальше своих современников в понимании проблем зарождавшейся фабричной системы. Аналитический подход Ч. Бэббиджа к изучению производства, признание потребности в новых подходах для стимулирования рабочих сделали его предшественником научного менеджмента.

Для исследователей истории менеджмента несомненный интерес представляют и взгляды на управление Эндрю Ура. Основной принцип фабричной системы управления в его понимании состоял в замене ручного труда механическим, повышении мастерства и умений работников. Э. Ур основное внимание обращал на технические проблемы управления производством (координация деятельности и контроль за операциями, управление техникой, планирование и эффективность производства).

Техническое усложнение производства потребовало новых взглядов на систему подготовки управляющих предприятием. Одним из первых, кто обратил внимание на эту проблему, был Шарль Дюпин (1784-1873). Его вклад состоит в организации курса индустриального образования и, возможно, во влиянии на работы А.Файоля, которому приписывают первенство в различении технических и административных навыков, в обосновании возможности и необходимости обучения управлению.

За 80 лет до А. Файоля Ш. Дюпин отмечал: «Руководителей цехов и фабрик следует обучать как геометрии и прикладной механике, так и специальным знаниям путей экономии усилий рабочих... Для человека, управляющего другими, ручная работа имеет только второстепенное значение. Его высокое положение достигается благодаря интеллектуальным способностям (силе интеллекта), и знаниям, которые позволяют ему развить эти способности».

Он писал о необходимости ясных и кратких инструкций рабочим, создании желательного уровня работы с наименьшим расходом энергии рабочего, а также о необходимости изучения каждой отрасли промышленности в целях нахождения и использования лучшей индустриальной практики управления.

Ш. Дюпин признавал обеспокоенность рабочих механизацией французской промышленности, призывая их, вместе с тем, понять выгоды механизация как для себя лично, так и для общества.

Таким образом, европейские исследователи-практики периода промышленной революции заложили основы для становления науки управления.

Девятнадцатое столетие стало эрой динамического роста и расширения фабричной системы в Америке. Экономическое положение Америки до гражданской войны можно охарактеризовать как появление индустриальной системы, а после гражданской войны - как время изменения культурных ценностей, по мере роста промышленности.

Первым американским бизнесом, обусловившим возникновение совершенно новых проблем, стали железные дороги. Этот бизнес развился до таких размеров и сложности, что требовал создания новых методов управления огромными финансовыми потоками, создания и управления объединенной системой грузовых потоков и станций, а также грамотной расстановки рабочей силы, рассеянной на обширной территории. Для управления многоэлементными процессами нужны были грамотные руководители. Пионеры этой отрасли не только создавали первые организационные структуры, но и, в сущности, растили первых профессиональных управляющих.

С учетом того, что железные дороги были рассеяны по большой территории коммуникации стали проблемой номер один. Вложения в железные дороги и подвижной состав были огромны, и требовали долгосрочного планирования. Безопасность пассажиров и предотвращение повреждений или потерь груза во время перевозки были также крайне необходимы для успеха. Учитывая эти проблемы в распределении и использовании огромных по своим масштабам ресурсов, можно признать естественным, что руководители железных дорог были пионерами в развитии системы управления.

В этой связи безусловный интерес в понимании эволюции управленческой мысли представляют воззрения Д. МакКэлема, управлявшего национальными железными дорогами в Америке периода гражданской войны.

Д. МакКэлем разработал набор процедур для управления действиями в условиях разветвленной системы железных дорог, огромных грузовых и финансовых потоков. Для него хорошее управление основывалось на хорошей дисциплине; определенном, конкретном описании работы; частом и точном сообщении о выполнении задании; оплате труда и продвижении по службе, основанных на заслугах; четкой иерархии власти старших над подчиненными; осуществлении персональной ответственности и подотчетности каждого в организации.

Д. МакКэлем выразил свои принципы управления в следующих положениях:

1. Надлежащее разделение ответственности.

2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и что бы эти обязанности носили реальный характер.

3. Возможность узнавания честно ли выполняются эти обязанности.

4. Большая точность и оперативность в отчетах обо всех нарушениях обязанностей, что бы оплошность можно было сразу исправить.

5. Эта информация, должна приходить через систему ежедневных докладов и проверок, которые не должны обременять главных чиновников и не уменьшать их влияние на подчиненных.

6. Принятие системы как целого, которая не только позволяет генерал-интенданту обнаруживать ошибки тот час же, но и определить виновного.

Д. МакКэлему пришлось создать высокую степень организационной специализации, чтобы реализовать эти принципы. Сначала, он разделил рабочих по принципу выполняемой работы и требований к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки отличия, присущие его работе. Затем, создал многочисленные правила, чтобы ограничить возможности людей делать работу в соответствии со своим пониманием.

Наконец, Д. МакКэлем создал формальную организационную диаграмму. Диаграмма имела форму дерева и изображала линии полномочий и ответственности, разделение труда среди операционных единиц, линии связи для ответа и контроля. Корнями дерева являлись Правление директоров и Президент; ветвями были операционные подразделения плюс штат по обслуживанию машин, автомобилей, мостов, телеграфов, казначеи, секретари и ремонтные служащие; листьями - различный местный фрахт и кассы, диспетчеры и так далее к самому низкому элементу.

Приверженность формальным линиям власти и полномочий в организации была абсолютной, так как внедрение четкой системы дисциплины считалось обязательным спутником успеха. Все подчиненные должны быть подотчетны и должны управляться только непосредственным начальником; повиновение не может осуществляться, если в отдачу указаний непосредственным начальником вмешивается вышестоящий. Д. МакКэлем не допускал никаких исключений в этом принципе единства команды; любые действия вне этого принципа сломали бы его систему управления, основанную на персональной ответственности.

Д. МакКэлем также создал информационную систему управления, возможно, самую совершенную для своего времени. Он использовал телеграф для большей безопасности действий работы администрации, от которой требовался ежечасный доклад о положении каждого поезда в системе, ежедневный доклад относительно пассажиров и груза, и ежемесячные статистические отчеты о планировании, разработке маршрутов и контроле. Д. МакКэлем разработал систему двойной проверки, по которой фрахтовые и пассажирские проводники должны были докладывать о движении поезда, погрузках и т. д., сравнивая доклады, он мог бы видеть несоответствия и любой обман.

В целом деятельность Д. МакКэлема является одним из первых ярких примеров управления большими системами.

Подводя итог, следует отметить, что период донаучного менеджмента способствовал накоплению практических знаний и опыта управления, что нашло свое отражение в возникновении формальной системы организации и регулирования взаимоотношений людей в процессе производства; зарождении основ лидерского стиля управления, а также методов мотивации поведения человека в организации. Таким образом, была подготовлена почва для формирования принципов научного управления и развития теории менеджмента.

Дата добавления: 2014-12-27