Преимущества гостиничных цепей

1. Единая система бронирования позволяет вести клиентов по всему маршруту и максимально возможно повышать загрузку.

2. Единая база данных лает возможность формировать удобные маршруты, осуществлять информационную поддержку персонала, обеспечивать высокое качество обслуживания.

3. Общая финансовая система позволяет проводить масштабные рекламные программы не только на зарубежных, но и на внутренних рынках

4. Возможность доступа к новым технологиям и технике. Это позволяет вести ремонтные работы без закрытия гостиницы и беспокойства ее гостей. Причем средства на реконструкцию выделяются, как правило, из специально предназначенных для этого фондов компании. Включение в международную гостиничную сеть обязывает гостиницу постоянно поддерживать имидж марки, содержать в порядке номерной фонд, своевременно проводить реконструкции.

5. Единый стратегический маркетинг, предусмотренный для определенного брэнда, позволяет существенно экономить средства на проведении самостоятельных глобальных исследований.

6. Информационная поддержка. Включение в известную гостиничную систему дает отелю возможность быть представленным во всех ее справочниках, каталогах, системах бронирования и на Интернет-сайтах. Кроме того, входящий в цепочку отель приобретает огромные возможности расширения сервиса, опираясь на уже разработанные схемы и контакты, клиентские программы и их поддержку.

7. Обучение персонала, повышение его квалификации, возможности обмена профессиональным опытом.

8. Ценовая политика отелей, входящих в международные гостиничные системы, очень разнообразна и отличается высокой гибкостью. Размещение гостей по опубликованным тарифам допускается только в крайних случаях. Почти всегда клиенту предлагаются специальные цены: корпоративные, семейные, «государственные» тарифы, «сверх экономный» и «горячий» интернет-тариф, предложение «бизнес-класс», специальные цены для пожилых.

Гостиницы России, входящие в международные гостиничные цепи или находящиеся в их управлении

Компания	Название гостиницы	Ка- тего- рия*	Город	Кол-во номе- ров
Radisson SAS	Radisson Slavianskaja Radisson SAS Lasurnaya Radisson SAS Lasurnaya Peak Hotel	5* 4* 4*	Москва Сочи	436 196 47
Best Western	Арт-отель Береета Палас Нептун	4* 4* 3*	Москва Новгород Санкт-Петербург	86 140 69
Interstafe Hotels	Marriott Tverskaja Hotel Marriott Grand Hotel Aurora Marriott Royal Hotel	4* 5* 5*	Москва Москва Москва	162 390 230
Le Meridien/Forte	Moskow Country Club Националь	5* 5*	Московская обл.,пос. Нахабино Москва	140+38 дач 231
Starwood ITT Sheraton Hotels and Resorts	SheratonPalace Hotel Sheraton Nevskil Palace Hotel	5* 5*	Москва Санкт-Петербург	204 285
Holiday Inn	Holiday Inn Moscow Vinogradovo	4*	Московская обл., д. Виноградово
Marriott int.Renaissance Group	Renaissance Moscow Hotel	5*	Москва
Kempinski S.A.	Baltschug Kempinski Europe Grand Hotel	5* 5*	Москва Санкт-Петербург	232 302
Accor	Novotel	4*	Москва
Supranational Hotels – партнер канадской компании IMP	Aerostar Hotel	4*	Москва
Choice Hotels International	Quality Hotel Tyumen	4*	Тюмень

· Процесс возрастания значимости гостиничных цепей в управлении мировым гостиничным хозяйством характеризуется существенным противоречием: с одной стороны, укрупняются ведущие гостиничные цепи, оперирующие во многих странах; с другой - все большое число стран создает собственные гостиничные цепи, успешно конкурирующие с интернациональными монополиями. Так, 195 штаб-квартир гостиничных цепей находятся в США, 17 - в Великобритании, 14 - в Японии, 11 - в Германии, 8 - в Гонконге, по 6 - во Франции и Сингапуре.

Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга) (табл. 3.5).

	Название цепи	Количество	Количество отелей	Количество номеров, тыс.
тинг цепи	цепи	стран, в которых имеются отели цепи в 2000 г.					Изменения в 2000 г. по сравнению с 1999 г., %
	Cendant Corp.		6 315	6 455	542,6	541,3	99,8
	Bass Hotels & Resorts		2 886	3 096	471,7	490,5	104,0
	Marriott International		1 880	2 099	355,9	390,5	109,7
	Accor		3 234	3 488	354,7	389,4	109,8
	Choice Hotels International		4 248	4 392	338,3	350,4	103,6
со	Hilton Hotels Corp.		1 700	1 895	290,0	317,8	109,6
	Best Western International		4 037	4 065	313,3	307,7	98,2
	Starwood Hotels & Resorts Worldwide				217,7	227,0	104,3
со	Carlson Hospitality Worldwide				114,2	129,2	113,1
	Hyatt Hotels / 38 Hyatt International			85,7	86,7	101,2
	Итого		25 827	27 145	3084,1	3230,5	104,8

Таблица 3.5 Объединение отелей в гостиничные цепи на условиях франчайзинга в 2000 г.

Источник: Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг - 2000//Отель. 2001. № 9.

Франчайзинг как метод организации и ведения бизнеса широко распространился в последние десятилетия XX в. в странах с самым различным уровнем экономического развития. Экономика многих стран сегодня в значительной мере зависит от стабильной и успешной работы фирм, входящих в различные франчайзинговые сети. Практически во всех ведущих видах бизнеса в той или иной степени используется франчайзинг, который позволяет компаниям: вести бизнес самостоятельно, но не быть в нем одинокими; эффективно расширяться, не неся больших затрат; превращать свою существующую сеть в эффективно работающий, сильный бизнес.

Рассмотрим понятийный аппарат такой организационной формы управления, как франчайзинг.

Франчайзер - это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свою торговую марку, ноу-хау и операционные системы. Например, франчайзер создает успешный продукт или услугу, скажем, особый стиль работы ресторана быстрого питания.

Франчайзер исследует и развивает бизнес, тратит деньги на продвижение бизнеса, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж.

После того как компания доказала работоспособность своего бизнеса и возможность его успешного воспроизводства, она может начать предлагать предпринимателям, которые хотят повторить подобный успех, купить ее франшизу.

Франчайзи - это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзера и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование торговой марки, ноу-хау и системы ведения работ франчайзера. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Довольно часто франчайзер предоставляет очень выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают возможность франчайзи покупать продукты у франчайзера по более низкой цене, и это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзера.

Франчайзи делает первоначальный взнос за помощь по созданию и открытию бизнеса, он обязуется выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговой маркой и бизнес-системой, а также за обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.

Франшиза - это полная бизнес-система, которую франчайзер предает франчайзи, или франчайзинговый пакет, включающий пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзеру.

Любой вид бизнеса можно превратить во франшизу. Международная ассоциация франчайзинга выделяет 70 отраслей, в которых можно использовать методы франчайзинга, среди них: сфера торговли, авторемонт, строительство, образование, услуги по трудоустройству, сфера питания, риелтерские компании, туризм и т.д.

У франчайзингового предприятия в четыре раза больше шансов остаться в бизнесе и стать прибыльным, чем у независимых предпринимателей.

Так, в США 95% туристских агентств работают под франчайзингевыми брендами, а во Франции числе франчайзингевых агентств ежегодно увеличивается в два раза.

франчайзинг выгоден как для франчайзи, так и для франчайзора. Преимущества франчайзинга представлены в табл. 3.6.

Недостатки для франчайзодателя	Недостатки для франчайзополучателя
Невозможность завершения отноше-	Франчайзополучатель должен
ний с франчайзополучателем, который	соблюдать правила франчайзинговой
не следует правилам системы.	системы.. Эти правила сформулированы
Франчайзинговый договор не предусмат-	во франчайзинговом договоре, и их
ривает возможности расторгнуть контракт	должны выполнять все франчайзопо-
с франчайзополучателем, что осложняет	лучатели¹ без исключения. Франчайзо-
вывод из системы франчайзополучате-	получатели могут вносить свои
ля, который не выполняет законов фран-	предложения, но не могут менять
чайзингового бизнеса	систему
Сложность контроля за франчайзопо-	В дополнение к франчайзинговому
лучателем. Франчайзополучатель не	договору франчайзополучатель
является работником франчайзодателя,	должен следовать специальным
поэтому даже при наличии договора мо-	правилам, касающимся ежедневных
гут возникать трудности при контроле	операций в бизнесе и использования
сделок, осуществляемых франчайзополу-	товарного знака франшизы. Такие
чателем в своем бизнесе	ограничения могут касаться рабочих
	часов, границ территории, ассортимента
	продукта и услуг, предлагаемых потре-
	бителю. Франчайзополучатель должен
	дать согласие на принятие этих ограни-
	чений до начала действия франчай-
	зингового договора
Влияние плохо работающих франчай-	Франчайзополучатели не могут
зинговых организаций. Если какой-	конкурировать друг с другом. Хотя
нибудь франчайзополучатель плохо	франчайзополучатель представляет
ведет бизнес, то это негативно отражает-	собой независимого владельца своего
ся на работе всей франчайзинговой	бизнеса, он является важным
системы	связующим звеном в сети владельцев
	франшизы. Несмотря на то что
	франчайзополучатели
	предоставляют на рынок одинако-
	вые продукты или услуги, они не
	являются конкурентами
Сокрытие части прибыли от франчай-	Недостаточно полная поддержка
зодателя. Франчайзополучатель обязан	франчайзодателя может подорвать
предоставить отчет об общей сумме	бизнес франчайзополучателя. Потен-
продаж франчайзодателю, чтобы опреде-	циальный франчайзополучатель
лить суммы оплаты за сервис. Франчай-	должен внимательно ознакомиться
зополучатель может попытаться скрыть	с работой франчайзинговой системы,
сумму продаж и предоставить неполный	чтобы определить, предоставляет ли
отчет	франчайзодатель необходимую
	поддержку. Недостаточная поддержка
	со стороны франчайзодателя
	подрывает силу франчайзинговой
	системы
Разглашение коммерческих секретов	Важность стабильного финансового
франчайзодателя. Франчайзополуча-	положения франчайзодателя.
тель получает доступ к коммерческим	Потенциальные франчайзополучатели
секретам, проходя обучение по програм-	должны изучить доступную информацию
ме франчайзодателя. И хотя франчайзин-	о финансовом положении франчайзо-
говый договор запрещает франчайзополу-	дателя. Может случиться, что
чателю разглашать подобную информа-	франчайзодатель объявит о банкротстве,
цию, но подобные случаи бывают	тогда возникнет ситуация продажи
	франшизы или ее аннуляции
После расторжения договора
с франчайзодателем франчай-
зополучатель может стать
конкурентом. Франчайзо-
получатель может считать, что фран-
чайзинговые отношения накладывают
на него слишком большие
ограничения, и в результате потерять
интерес к сотрудничеству. Расторгнув
контракт с франчайзодателем, он,
возможно захочет открыть свой
собственный бизнес, который будет
представлять прямую конку-
ренцию франчайзодателю

Таблица 3.6 Преимущества франчайзинга для организаций

Однако использование франчайзинга имеет и отрицательные стороны для обеих сторон, которые при выборе данной формы сотрудничества необходимо принимать во внимание (табл. 3.7).

Таблица 3.7 Возможные недостатки в деятельности организаций при работе на условиях франчайзинга Для того чтобы избежать трудностей, франчайзоры должны очень тщательно отбирать компании, которым они хотят продать франшизы.

После того как франчайзи становится частью системы, франчайзор должен наблюдать за ходом его бизнеса. Франчайзор должен уметь предвидеть проблемы франчайзи и находить быстрые пути их решения.

В свою очередь потенциальный франчайзи также до начала приведения в действие франчайзингового договора должен очень тщательно ознакомиться с документами и материалами, предоставляемыми франчайзором. Потенциальному франчайзи следует встретиться с другими франчайзи этой сети и выяснить, как франчайзор выполняет свои обещания по предоставлению услуг.

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гостиничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на з^астие в системах сбыта и маркетинга сети: отель "Националь" (сеть "Le Royal Meridien"); московские гостиницы "Марриотт Ройял", "Марриотт Грандъ", "Тверская" (сеть "Marriott"); отель "Холидэй Инн Виноградово" (сеть "Holiday"). При данной форме сотрудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами менеджмента в отдельно взятой гостинице. Так, например, три московских отеля сети "Marriott" управляются компанией "Interstate", а гостиница "Националь" является муниципальным предприятием.

Широкое развитие франчайзинг получил также и у туристских фирм: американская сеть туроператоров "Carlson Wagonlit" (объединяет около 3,5 тыс. компаний), "Thomas Cook", "TUI", "Nekkerman".

В настоящее время франчайзинг в той или иной форме существует более чем в 80 странах. Крупнейшими экспортерами, осуществляющими торговлю по соглашениям о франчайзинге, считаются США, Канада, Япония, Австралия, Франция, Германия и Великобритания.

Другим видом межфирменного обмена является заключение между организациями индустрии туризма контрактов на управление. Контракты на управление широко используются гостиничными цепями для расширения сфер влияния и проникновения на новые туристские рынки (табл. 3.8).

Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Компания, вступающая в управление по контракту, не получает никаких прав на имущество организации. По контракту компания обычно имеет ограниченную финансовую ответственность и во всех случаях получает доход, который зависит от величины прибыли гостиницы.

	Общее количество отелей в цепи	Количество отелей, передавших управление цепи	Процент отелей, передавших управление от общего числа
Marriott Internation	2 099		38,4
Societe du Louvre			62,2
Accor	3 488		15,2
Extended Stay America			100,0
Bass Hotels & Resorts	3 096		11,1
Tharaldson Enterprises			100,0
Westmond Hospitality Group			100,0
Starwood Hotels & Resorts Worldwide			35,6
Hilton Hotels Corp.			100,0
Prime Hospitality Corp.			89,5

Таблица 3.8 Объединение отелей в гостиничные цепи на основе контрактов на управление в 2000 г.

Источник: Азар В. Гостиничные цепи, мировой рейтинг - 2000//Отель. 2001. Х" 9.

В содержании контрактов на управление включены, как правило, семь основных моментов:

1) наделение управляющей компании правом управления предприятием.

При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления;

2) возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности;

3) защита или освобождение управляющей компании от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности;

4) срок управления собственностью организаций индустрии туризма.

Обычно контракт на управление заключается на 5,10 или 20 лет;

130 5) управленческое вознаграждение, размер которого определяется исходя из размера валового дохода или чистой прибыли. Обычно это 2-4% от валового дохода или чистой прибыли. Некоторые контракты предусматривают в первый год 2%, во второй - 2,5%, в третий и последующие годы - 3,5%. Усилившаяся конкуренция между фирмами, специализирующими на управлении, привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения;

6) условия возобновления контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта;

7) условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

 если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанных другой стороной;

 если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;

 если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления организацией соответствующих функций;

 контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

Управление по контракту имеет свои слабые и сильные стороны для обеих сторон (табл. 3.9 и 3.10).

Преимущества

Недостатки

Расширение сферы влияния Увеличение доходов с минимальными затратами Полное отсутствие необходимости выплат владельцу

Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения Зависимость от финансового положения владельца Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта)

Таблица 3.9 Преимущества и недостатки управления по контракту для владельца организации индустрии туризма В России также наряду с франчайзингом и контрактом на управление широкое распространение получила практика создания совместных предприятий (СП) (табл. 3.11).


	Год открытия	Количество номеров	Гостиничная сеть	Используемый вид межфирменного обмена
Балчуг Кемпински Москва			Kempinski	СП
Националь			Le Meridien	Франчайзинг
Марриотт Ройял			Marriott	Франчайзинг, контракт на управление с компанией «lnterstate»
Марриотт Грандъ			Marriott
Тверская			Marriott
Шератон Палас			Sheraton	СП
Новотель Шереметьево			Accor	СП
Ренессанс Москва			Marriott	СП
Рэдиссон Славянская			Carlson Hospitality	СП
Холидэй Инн Виноградово			Holiday	Франчайзинг

Таблица 3.11 Характеристика московских отелей, входящих в международные гостиничные сети В этом случае цепь становится инвестором проекта, привнося в него свой капитал, ноу-хау и участвуя в дальнейшем в прибылях отеля. Схе132 ма образования совместных предприятий в индустрии туризма сводится примерно к следующему: имеется два или более инвестора-собственника будущего отеля, которые несут финансовые риски коммерческой деятельности строящегося объекта в рамках своей доли в уставном капитале гостиничной организации. Собственники будущей гостиницы принимают решение о привлечении той или иной торговой марки для продвижения услуг отеля на внутреннем и международном рынках.

Условия, на которых гостиница приобретает известную торговую марку, оговариваются отдельно. Это может быть франчайзинговый договор, а может быть иное соглашение с компанией, владеющей торговой маркой. Иногда участником совместного предприятия является гостиничная компания - владелец торговой марки. Такая ситуация была характерна при появлении первых высококлассных отелей в Москве ("Марко Поло Пресня", "Савой", "Аэростар" и др.), когда инвесторы отвечали не только за строительство отелей, но и за их дальнейшее развитие.

В настоящее время ситуация изменилась. Инвестор, дающий заемный капитал на строительство отеля, не отвечает за дальнейшее развитие деятельности отеля, его интересует лишь вопрос возвратности средств, вложенных в строительство. Инвестор не принимает участия в эксплуатации объекта, однако он рассматривает наличие известной торговой марки как фактор, повышающий престижность отеля на туристском рынке. Приобретение известной торговой марки в настоящее время наиболее вероятно путем заключения франчайзинговых отношений.

Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных организаций как в России, так и во всем мире. Независимые гостиницы используют специфические особенности своего месторасположения, создают уникальность сервиса, интерьера и управления.

В гостиничных цепях сокращение расходов идет за счет роста объема продаж. Ошибки в процессе деятельности одной из гостиниц могут быть покрыты за счет значительных доходов и поддержки других отелей, входящих в цепь. Независимые отели почти не имеют возможности на ошибку. Поэтому с целью обеспечения своей конкурентоспособности независимые гостиницы создают консорциумы.

Главной целью, которую преследуют независимые отели при объединении в консорциумы, является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров, их тренинг.

Можно выделить четыре основных вида консорциумов:

1) полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, произведении закупок;

2) маркетинговые консорциумы обеспечивают маркетинговые исследования;

3) консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных телефонных линиях;

4) направленные консорциумы представляют объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Многие отели могут стать членами сразу нескольких консорциумов, однако сами консорциумы это не приветствуют и пытаются ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новым участником консорциумы стараются привлечь гостиницу с большим опытом работы, с международными клиентами. С другой стороны, консорциумы помогают гостиницам внедриться на новые рынки, что без участия в консорциумах сложно. Главная заслуга консорциумов в том, что его члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.

С этой целью ряд российских гостиниц также входит в международные консорциумы: "Art Hotel" в консорциум "Best Western Hotels";

Консорциумы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей.

Однако по правилам членства каждый отель должен подвергаться детальной инспекции. Критерии при инспекции могут различаться в консорциумах, но они должны учитывать оценку местности и окружающей среды, физические характеристики объекта, уровень обслуживания, кухню и средства для развлечения, персонал, а самое главное - соблюдение стандартов обслуживания.

Объединение организаций индустрии туризма может принимать вид ассоциации, объединяющей организации, отвечающие определенным требованиям. Наряду с разветвленной системой продаж и маркетинга организации индустрии туризма получают узнаваемое имя и привлекательный имидж. Ассоциации жестко контролируют соблюдение своих стандартов, не вмешиваясь в управление организации, но оставляя за собой право исключения ее из своих членов в случае грубых нарушений корпоративных норм. К примеру, только завтрак, подаваемый в ресторанах гостиниц, являющихся членами ассоциации "The Leading Hotels of the World", оценивается n

Инспекции ассоциации по проверке качества обслуживания в гостиницах проводятся инкогнито один раз в один-два года. Проверки выдерживают не все отели, ежегодно из ассоциации исключают трипять гостиниц. Такие жесткие меры позволяют ассоциации сохранять безупречный имидж и привлекательность торговой марки.

Оплата услуг ассоциаций складывается из ежегодного членского взноса (членский взнос в ассоциации "The Leading Hotels of the World" составляет в среднем 25-55 тыс. дол. США в год). Так, мировую гостиничную ассоциацию "The Leading Hotels of the World" объединяет 380 отелей в 75 странах мира. Ее членами являются четыре российских отеля: "Националь", "Балчуг Кемпински", "Астория", "Гранд Европа".

Несмотря на явные преимущества функционирования сетевых организаций, в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи, хотя есть богатый опыт управления в условиях централизованной экономики. Те объединения, которые существуют в России в настоящее время (ГАО "Москва" и "Best Eastern Hotels" (ВЕН)), правильнее называть консорциумами, или "добровольными гостиничными цепями". Так, в настоящее время в ВЕН входит более 300 гостиниц России и СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность, "паблик рилейшнз". Полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Для того чтобы вступить в ВЕН, отель (не Ниже, чем 3 звезды) передает право ВЕН представлять свои интересы в системах резервирования (Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan) и предоставляет для клиентов ВЕН цены на гостиничные номера на 20% ниже цены от стойки или должен внести оплату (в размере стоимости 10 одноместных номеров) за один год. Таким образом, основная цель вступления гостиниц в ВЕН - это возможность увеличения продаж путем представления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д.

Отсутствие в России национальных гостиничных цепей можно объяснить следующими причинами:

 российское законодательство не способствует развитию национальных гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий, не определены вопросы собственности на тот или иной объект и т.д.), хотя федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют поддержку гостиничного хозяйства;

 отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц, невозможность их привлечения на фондовом рынке;

 инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за отсутствия полной, достоверной статистики по туризму и серьезной аналитики;

 недостаточное количество высокопрофессиональных управленцев и специалистов гостиничного бизнеса в России;

 руководство многих отечественных гостиниц преследует свои, узковедомственные или частные интересы и не стремится к вхождению в сети.

Однако попытки создания национальных гостиничных цепей в России предпринимаются. В настоящее время на создание отечественной гостиничной цепи претендует ряд инвестиционно-финансовых и управленческих групп, к которым относятся: группа "Плаза", АФК "Система", группа "ОНЭКСИМ", ГУП "Сеть президент-отелей и здравниц Руси" и компания "UMACO". Однако только некоторые из них имеют четкое представление о данном бизнесе и команду управленцев, способных реализовать данные проекты на практике.

Наиболее существенных результатов на сегодняшний момент добилась российская компания "UMACO", управляющая в Москве гостиницей "Катерина" и муниципальными гостиницами "Чайка" и "Москва" в Сочи, а также отелем "Катерина Альпик" (на 24 номера) в Красной Поляне. Конечно, пока говорить о полноценной гостиничной цепи рано, так как специалисты считают, что цепь появляется только после объединения 6-10 отелей.

Таким образом, стратегический альянс представляет собой объединение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведение совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив подобного объединения заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют организациям индустрии туризма вступить в непосредственный контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне и тем самым повысить имидж торговой марки организации сферы туристских услуг.

В рамках стратегических союзов продукция одной компании открывает возможность другой выйти на рынок и путем разделения финансового риска уйти от банкротства при неблагоприятном спросе.

Создание стратегических альянсов позволяет организациям индустрии туризма повышать качество реализуемого туристского продукта, вкладывать средства в экологически чистое туристское производство, выявлять свободные ниши на туристском рынке, диверси136 фицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.

В результате анализа различных видов интеграции можно сделать вывод о том, что российские организации индустрии туризма не должны ограничиваться использованием какой-либо одной из организационных форм интеграции туристской деятельности. Необходимо, учитывая конкретные условия на определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям, комплексно применять различные организационные формы и находить таким образом оптимальную на данный момент времени.

Консалтинговая компания MKG Group представила рейтинг крупнейших гостиничных цепочек в мире.
Начиная с 2004 года крупнейшей гостиничной компанией в мире является InterContinental Hotel Group (IHG). Во второй половине 2008 года портфолио компании пополнилось 25 тысячами новых номеров. Продолжительному росту IHG в значительной мере поспособствовало расширение бренда Holiday Inn Express, занимающего сильную позицию в сегменте отелей эконом-класса. Плюс экспансия бренда Crowne Plaza, открытие отелей длительного проживания Staybridge Suites и бутик-отелей Indigo в Европе.
Wyndham Hotel Group занимает второе место. Количество номеров компании увеличилось на 7,7 %, что в основном вызвано приобретением двух брендов у Global Hyatt: отелей эконом-класса Microtel Inns & Suites и сьют-отелей Hawthorn Suites, то есть почти 400 новых отелей.
Marriott International удерживает высокий уровень роста 4,7%, планы развития сети включают 800 отелей на 125 тыс. номеров.
Hilton Hotels, занимающие четвертое место, в 2008 году открыли почти 300 новых отелей. Высокий рост сети наблюдается на гостиничном рынке США, кроме того, большое внимание Hilton уделяет развитию на международном рынке своих брендов Doubletree, Homewood Suites и в особенности Hilton Garden Inn и Hampton Inn.
Accor Group, входящая в первую пятерку, стремительно движется к цели представить полмиллиона номеров. Рост сети составил 3,7 %. В 2008 году компания открыла свой 800 отель (Шанхай) и, одновременно со значительным ростом брендов Etap Hotels и Formule 1, закрепила позиции в сегменте бюджетных отелей. В целом планы Accor предполагают 105 тыс. новых номеров.
Американская сеть Choice Hotels увеличила количество номеров на 4,5 %. Бренд Cambria пополнился 12 гостиницами, планируется открыть ещё 61 отель. Дабы разнообразить список предложений компания также намеревается создать два новых бренда высокого класса и концепцию отелей длительного проживания.
Несмотря на снижение роста сети на 1%, Best Western продолжает уверенно развиваться в Европе, особенно во Франции. Самым ярким событием для сети в 2008 году было, несомненно, открытие первого отеля 5* в Европе (Прага). Бренд Premier набирает силы – отели Best Western Premier открылись в Китае и Дубае.
Количество номеров Starwood Hotels & Resorts увеличилось на 3,7 %. Обновление Sheraton, завершенное уже на 70%, начало приносить свои плоды. Несмотря на то, что около двадцати отелей покинули сеть, портфолио Sheraton в целом увеличилось на 10 отелей. В скором времени ощутимым станет также присутствие W Hotels в регионе EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка).
Carlson продемонстрировала всего 2 % роста. Сеть предоставляет немногим более 150 тыс. номеров. Также была достигнута цель 20 тыс. номеров в Азиатско-тихоокеанском регионе. Касательно Европы, Carlson объявила о желании увеличить долю акций в Rezidor (в настоящее время она составляет 44 %).
Завершает рейтинг Global Hyatt, рост количества номеров которой снизился на 17,4 %. Однако, данные показатели явились прямым следствием сосредоточения внимания компании на сегменте отелей высокого класса. Все другие бренды показали уверенный рост. Hyatt Place, запущенный больше двух лет назад, уже включает более 130 гостиниц.

настоящее время для развития мировой гостиничной индустрии характерна централизация и интеграция управления. В мире сложилось более 300 гостиничных цепей, вышедших за рамки национальных границ. На их долю приходится более 7 млн номеров из почти 13 млн (более 50% гостиничных номеров в мире). Гостиничные цепи объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной цепи, но и входящие в них на условиях франшизы (в настоящее время примерно 80% отелей входят в цепи именно на правах франчайзинга). Однако независимые гостиницы по-прежнему составляют немалый сегмент рынка гостиничных предприятий.

К 10 самых престижных сетевых отелей мира относятся: «Hilton», «Ritz», «Kempinski», «Hyatt», «Four Seasons», «Swissôtel», «Marriott», «Sheraton», «Novotel», «Rixos».