Организационных систем 1 страница

13.1. Сущность и специфика проектирования

организационных систем

Проектирование организационной системы – исключительно важная и ответственная задача, предполагающая создание модели будущей организации, описание механизмов её внутреннего функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также составление прогноза её развития. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для производственной и управленческой деятельности (определение и ранжирование целей, оптимизация состава подразделений, структуры управления и коммуникаций, распределение задач, функций, полномочий по всем звеньям, упорядочение информационных потоков и совершенствование документооборота). Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования и поддержания необходимых связей организации с поставщиками, клиентами, посредниками, а также учета специфики конкурентной борьбы и действия факторов макросреды (политических, правовых, демографических, культурных).

Проектирование новой организационной системы – сложный процесс, включающий несколько этапов и типовых процедур.

1-й этап: Определение главной цели[102] организации с учётом факторов внешней среды и потребностей общественного развития.

2-й этап: Конкретизация целей-ориентиров, направленных на достижение главной цели.

3-й этап: Разработка общей стратегии развития.

4-й этап: Разработка тактических способов реализации стратегической концепции в различных условиях внешней среды (стандартных, благоприятных, неблагоприятных).

5-й этап: Создание организационной модели – схемы взаимодействия всех структурных элементов.

6-й этап: Создание организационной структуры управления.

7-й этап: Анализ и уточнение персонального (пофамильного) распределения специалистов по «рабочим местам» (РМ).

13.2. Содержание и методы проектирования

организационной структуры

В процессе проектирования и создания организационной структуры и систем управления можно выделить три стадии.

Первая стадия процесса проектирования заключается в формировании организационно-управленческой структуры как своеобразной «матрицы», в которой функциональная составляющая может быть представлена в виде «вертикали», отражающей полный перечень всех операций (функций), реализуемых организацией в процессе её жизнедеятельности (функционирования), и «горизонтали», отражающей организационные структуры (отделы, группы, подразделения), которым будет поручено их непосредственное выполнение.

В итоге формирования организационно-функциональной структуры (см. рисунок 32) должны быть определены основные подразделения организации и очерчены совокупности их функциональной деятельности как системы операций с чётко обозначенными границами функций и ответственности за стадию работы с товаром или услугой. Организационно-функциональная структура считается завершённой тогда, когда определены системная совокупность основных подразделений (кто, кому подчиняется) и все основные операции, выполняемые подразделениями (кто, что делает).

Рис. 32. «Матрица» организационно-функциональной структуры фирмы.

Функции и подразделения образуют состав и содержание организационно-функциональной структуры.

Вторая стадия процесса связана с созданием управленческой структуры (офиса), адекватной организационно-управленческой структуре, т.е. в составе офиса должно быть такое число специалистов и такой управленческой квалификации, которое способно в заданные рыночными условиями сроки эффективно управлять функциональной деятельностью организации (кто, кем и в какие сроки должен быть способен управлять). Техническое оснащение рабочих мест (РМ) может сыграть определяющую роль в обеспечении своевременности процесса управления.

К числу характерных для данной стадии действий относится и оценка и распределение информационных потоков офиса по РМ по критериям объёма информации и своевременности (скорости) её обработки на РМ с учётом предоставленных сотруднику технических средств и технологий управленческой деятельности.

Третья стадия процесса является наиболее важной и предусматривает детальный анализ (проверку) степени соответствия личностей сотрудников (конкретных менеджеров и исполнителей) специфическим рыночным требованиям по каждому РМ (с учётом пола, возраста, уровня образования и квалификации, профессиональной активности, способности к межличностным коммуникациям и пр.).

Подводя итоги, отметим, что если первая и вторая стадии призваны обеспечить условия для эффективной деятельности организации, то третья стадия направлена на создание «достаточных» возможностей при персональном распределении сотрудников (ФИО, возраст, образование, опыт работы, активность и т.д.) по РМ в организации и обеспечение приемлемого уровня совместимости психологических характеристик в системах соподчинения и/или сотрудничества (равных – «по горизонтали»).

Проектирование организационно-функциональных и управленческих структур осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов наиболее эффективными считаются методы:

· аналогий;

· экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки, графические и табличные описания организационных структур;

· структуризации целей (разработка системы («дерева») целей, экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей);

· организационного моделирования (математико-кибернетические, математико-статистические, графо-аналитические и натурные модели)[103].

13.3. Оценка эффективности и корректировка

организационных проектов

Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты.

Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации[104] и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда[105] и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)[106].

Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие:

· изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;

· неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объёма и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объёма продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов);

· перегрузка управленческого персонала;

· принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам;

· отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;

· изменение масштабов деятельности, технологии производства.

Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает:

· систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;

· разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления);

· последовательную реализацию запланированных мероприятий;

· оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад осуществление наиболее значительных проектов.

Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие «реформы» до лучших времён. Признаем, что и «революция» как форма общественного переустройства, и ставка «ва-банк» порой оказываются весьма эффективными. И всё же, любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов. К этому менеджеров «принуждают» объективные причины, заключающиеся в том, что при всех преобразованиях в начале становится «хуже, чем было» до реформ. Трудности с определением сроков, после которых «станет лучше», а также упование на то, что проблемы как-нибудь разрешатся «сами собой», и ведут к непростительным задержкам всякого рода реформ и преобразований.

Нелюбовь части российских бизнесменов и управленцев к прогнозированию, программированию и планированию своей деятельности «по науке» имеет объективные и субъективные причины. Достаточно сказать о том, что в ходе проведения в Российской Федерации реформы государственной власти[107] «вдруг» стало ясно, что переход страны на новую систему бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), весьма затруднён из-за того, что «специалисты» министерств, ведомств и бюджетных учреждений не умеют (!) составлять бюджеты, ориентированные на конкретные результаты, а традиционно планировали будущие расходы, используя способ «от достигнутого» в прошлом году.

В 2003 году в качестве эксперимента в Минфин РФ были представлены 68 подробных отчётов о выполнении бюджетов и планов до 2006 года по системе БОР. Результаты получились ошеломляющими: средний балл всех докладов, отразивший умение составлять бюджеты, ориентированные на результат, составил 1,84 (по пятибалльной шкале). По ключевым параметрам БОРа картина выглядела так: умение формулировать стратегические цели (3,34 балла), умение сопоставить с основными направлениями своей деятельности конечные общественно значимые результаты (2,62), умение распределять бюджетные расходы по целям и основным функциям (1,49), умение сопоставить результаты своей деятельности с основными функциями, в том числе и в количественных показателях (1,35 – многие ведомства с трудом формулировали ожидаемые результаты представляемых ими бюджетных услуг), умение определить меры по повышению эффективности своих расходов (1,22), а умение оценить эффективность своих расходов, т.е. взаимосвязь между объёмами и структурой расходов и результатами деятельности «потянуло» лишь на 1,13 балла[108].

По экспертным оценкам, 30% расходов российского бюджета являются неэффективными. Остаётся добавить, что и сам государственный бюджет Российской Федерации весьма невелик для «великой» страны (расходная часть федерального бюджета в 2003 года равнялась 2345,6 млрд. руб., а в проекте Минфина на 2005 год она увеличилась до 2927,9 млрд. руб.[109], или по курсу 28,5 рублей / 1 USD – составляет немногим более $100 миллиардов).

ГЛАВА 14. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

14.1. Сущность, содержание и функции организационной культуры

Научно-теоретическое осмысление культуры имеет сравнительно недолгую историю. Понятие cultura употребляется в его современном значении менее четырёх веков, однако теоретики и практики с лихвой компенсировали «пробелы» античности и средневековья, предложив на сегодняшний день более 500 дефиниций культуры. Столь же неоднозначны многочисленные трактовки организационной (корпоративной) культуры.

По мнению американского социолога Е. Шайна, «организационная культура есть набор приёмов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приёмы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные»[110].

Французский социолог Н. Деметр предложил «скромное», но более категоричное определение культуры предприятия как системы представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемой всеми его членами и создающей образ коллективного «мы».

Немало интересных и продуктивных определений было дано российскими учёными. Организационная культура (ОК) – это:

1) набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры поведения и действий, которые передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения (О.С. Виханский, А.И. Наумов)[111];

2) система общепринятых в организации культурно-этических, моральных и других постулатов в отношении целей, дела и общения, которые отличают данную организацию от других (А.И. Кочеткова)[112];

3) совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей и основанная на формальных и неформальных правилах и нормах деятельности (Э.А. Смирнов)[113];

4) система норм, правил и ценностей, регламентирующая отношения между членами организации (Рогожин С.В., Рогожина Т.В.)[114].

Чтобы эти и десятки иных определений не показались будущим и начинающим менеджерам какофонией, сделаем простое, но важное обобщение: организационная культура (ОК) – это «душа» предприятия.

А теперь попытаемся ответить на вопрос о её составляющих. (Здесь мы сталкиваемся с тем, что «набор», «совокупность», «систему» трактуют по-разному.) Например, Т. Дил и А. Кеннеди указали пять элементов ОК (внешняя среда бизнеса; ценности, признанные сотрудниками и являющиеся «сердцем» культуры; герои; правила и ритуалы; культурная сеть, или среда для передачи элементов культуры), О.С. Виханский и А.И. Наумов – шесть (философия, определяющая смысл существования организации и отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие (базовые) ценности, относящиеся к целям существования организации либо к средствам их достижения; нормы, разделяемые сотрудниками и устанавливающие принципы взаимоотношений в организации; правила, по которым ведётся «игра» в организации; климата, существующего в организации и влияющего на атмосферу в ней и на то, как её члены взаимодействуют со сторонними лицами; поведенческие ритуалы, связанные с подготовкой и проведением специальных мероприятий, использованием определённых выражений, знаков и т.п.)[115], Э.А. Смирнов – семь (обычаи, традиции, вера и символика; индивидуальные и групповые интересы; сложившиеся особенности поведения персонала; стиль руководства; показатели удовлетворённости работников условиями труда; уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников; перспектива развития)[116].

Являясь важнейшим атрибутом современных предприятий (организаций), сложившаяся организационная культура позволяет реализовывать следующие внешние и внутренниефункции:

· индивидуализации и популяризации фирмы на рынке;

· создания комфортных условий труда и благоприятной морально-психологической обстановки;

· повышения эффективности труда и инициативы работников;

· формирования «команд» (субкультур) и общей «команды»;

· адаптации и социализации новых сотрудников;

· сплочения и защиты персонала;

· индивидуального и коллективного развития персонала, членов их семей, родных и близких.

14.2. Особенности развития организационной культуры предприятия

Приступая к анализу процесса развития корпоративной культуры, в нём следует выделить три ключевые процедуры: формирования, поддержания и совершенствования (изменения).

Формирование организационной культуры сводится, главным образом, к установлению определённого типа отношений внутри самой организации, а также между ней и внешней средой. Иначе говоря, на этом этапе необходимо решить две взаимосвязанные задачи: внешней адаптации и внутренней интеграции.

Нахождение «консенсуса» с внешним окружением и выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы обеспечивается благодаря декларированию миссии, целей, стратегии и тактики поведения, а также непосредственному взаимодействию с факторами макросреды (т.е. учёту природных, экономических, демографических, политических, правовых, нравственных, научно-технических явлений и тенденций общественного развития) и субъектами микросреды (поставщики, клиенты, посредники, конкуренты, контактные аудитории).

Проблема внутренней интеграции (поиска оптимальных способов организации профессиональной деятельности) решается по следующим основным направлениям:

· выбор концепции, языка и средств коммуникации;

· определение границ организации, критериев принадлежности к ней и выхода из неё;

· распределение властных полномочий и ответственности;

· установление формальных и неформальных правил общения;

· формирование системы стимулирования (мотивации) персонала;

· конкретизация роли и значения корпоративной идеологии, символики, традиций и перспектив развития организации.

Исследование «внешних» и «внутренних» условий, влияющих на формирование организационной культуры, следует дополнить ещё одной классификацией – «десяткой», введённой в научный оборот Е. Шайном (см. таблицу 11), а также иллюстрацией взаимодействия первичных и вторичных факторов организационной культуры (рисунок 33).

Таблица 11.

Составляющие организационной культуры (по Е. Штайну)

Первичные факторы	Вторичные факторы
• точки концентрации внимания высшего руководства; • реакция руководства на критические ситуации в организации; • отношение к работе и стиль поведения руководителей; • система критериев для поощрения сотрудников; • критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников	• структура организации; • система передачи информации и организационные процедуры; • внешнее и внутреннее оформление офиса (помещений) организации; • истории и мифы о важных событиях и персонах, игравших ключевые роли в жизни организации; • формализованные положения о философии существования организации

Первичные «Вектор»

факторы взаимодействия

Вторичные

факторы

Рис. 33. Состав и содержание факторов,

определяющих организационную культуру.

Поддержание организационной культуры на требуемом уровне – не менее важная и сложная задача, чем её создание. Бережно сохранить наследие предков, тиражируя испытанную временем «классику» для новых поколений и виртуозно соединяя её с «модерном», – значит решить проблему «отцов и детей».

На основе изучения опыта успешных компаний американцы Т. Питерс и Р. Уотерман пришли к выводу о том, что наиболее эффективными слагаемыми организационной культуры являются:

· вера руководителей организации в свои действия;

· связь с потребителем;

· поощрение самостоятельности и предприимчивости;

· отношение к людям как к главному фактору повышения производительности и эффективности труда;

· знание того, чем управляешь;

· соблюдение требования не выполнять незнакомую работу;

· простота структуры и немногочисленный аппарат управления;

· сочетание в управлении организацией гибкости и жёсткости.

В результате многочисленных исследований учёные неоднократно подтверждали наличие положительной корреляции между уровнем развития корпоративной культуры и экономической эффективностью, хотя при этом и расходились в оценках полученных значений.

Необходимость совершенствования организационной культуры очевидна. Подобно тому, как здоровый «как бык» человек, построенное «на века» здание или «швейцарский» часовой механизм время от времени нуждаются в профилактическом осмотре, косметическом или капитальном «ремонте», организационная культура периодически требует ревизии. Предпосылками, инициирующими такие действия, могут стать: кардинальные изменения во внешней среде (пересмотр экономических, политических, социальных и духовных ориентиров государств, законодательных норм в связи с их членством в международных организациях), принятие новой рыночной стратегии, разнообразные внутренние проблемы.

Таким образом, процесс формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры предприятия определяется совокупностью внешних и внутренних, материальных и духовных, первичных и вторичных, объективных и субъективных факторов. В результате целенаправленной деятельности администрации и персонала организации в ней складывается определённый тип культуры или «смесь» из нескольких типов[117].

В структурных подразделениях и группах организации стихийно и/или в плановом порядке возникают и развиваются определённые «почки» (центры), образующие очаги организационной культуры и субкультур. Важнейшей задачей менеджмента (в первую очередь высшего руководства компаний) является своевременное выявление и всемерное содействие их укреплению, углублению и расширению. Топ-менеджеры призваны осуществлять «селекцию» этих культурных «ростков» и тиражирование в рамках принятой и реализуемой «политики» организации по созданию необходимой корпоративной культуры.

14.3. Опыт формирования, поддержания и развития

организационной культуры предприятия

(на примере компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.)

От рассмотрения проблем формирования, поддержания и совершенствования организационной культуры в теории перейдём к знакомству с опытом конкретной организации. Для примера выберем ту, которая ещё в 80-е годы магически воздействовала на граждан СССР и не понаслышке известна большинству россиян, пользующихся бытовой электроаппаратурой с торговыми марками «Panasonic», «Technics» и «National».

«Кто сильно желает подняться наверх, тот придумает лестницу», – произнёс Коносукэ Мацушита (Konosuke Matsushita, 1893 – 1989), основатель компании Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.

Мальчик из деревни, разорившаяся семья, неоконченная начальная школа, работа с 9 лет… Когда ему было 17, в маленьком городке Осака началась прокладка трамвайных путей. Увидев первый трамвай и предчувствуя наступление эры электричества, трудившийся в велосипедной мастерской юный Коносукэ поспешил сменить работу. В электроосветительной компании он быстро сделал карьеру, продвигаясь по служебной лестнице от электрика до инспектора, контролировавшего работу других. Его первое изобретение (новый патрон для электроламп) не было воспринято руководством фирмы, он подал прошение об отставке и в 1918 году создал фирму «Мацушита дэнки».

Начальный капитал в 200 иен (сегодня около 52 тысяч рублей), крохотная мастерская в собственном доме, штат три человека (он, жена Мумэно и её брат Тосио Иуэ[118]), первая неудача со сбытом усовершенствованных электрических патронов и первые теоретические обобщения:

	«Перед каждым открывается своя дорога. Она может сужаться, расширяться, идти в гору или, наоборот, спускаться всё ниже и ниже. В пути нас ждут разочарования. Но лишь храбрость, настойчивость и упорство каждого человека помогут ему открыть истинный путь. Именно это и приносит настоящую радость».
	«Коммерция – это всё равно, что фехтование на мечах: ты не можешь победить, если тебя закололи. Успех достигается упорной работой. А если что-то не ладится, то судьба в этом не виновата, и это не означает, что тебе не повезло. Истинная причина – изъяны в методах управления, в организации дела».

Вскоре чёрная полоса сменилась белой: поступивший заказ на изготовление подставок для вентиляторов позволил фирме «ожить». В считанные месяцы она возобновила производство «своих» электротехнических устройств и завоевала достойную репутацию, продавая качественную продукцию по низким (на 30% дешевле аналогов) ценам.

В 30-е годы велосипед ещё оставался популярным видом транспорта, и Коносукэ Мацушита изобрёл «велосипедную фару снарядной формы на сухих элементах» (1927), которая имела значительные преимущества по сравнению со «свечными» или «керосиновыми» фонариками и срок службы в 10 раз больше, чем фары с гальваническими элементами. Однако, несмотря на прекрасные характеристики, новинка не была взята на реализацию оптовиками. Впрочем, это не смутило «маэстро», который в очередной раз пошёл на риск, бесплатно отдав партию изделий нескольким розничным продавцам, которые разместили по одному зажжённому образцу в витринах магазинов. «Натуральная» реклама оказалась настолько действенной, что фары мгновенно раскупили, а фирму завалили заказами.

	«Если упорно продолжать то, что надо, основываясь на своём твёрдом убеждении и миссии, то из этого возникают новые ресурсы ума и таланта, приводящие к рождению творческого замысла и новой идеи. Поэтому доселе невиданно трудная ситуация может превратиться в шанс возведения основания для невиданного прогресса».

В 1927 году «Мацушита дэнки» осуществила новый проект. В продажу поступил утюг Super Iron, изготовленный с учётом всех достоинств линии массового производства американской компании «Форд», но на треть дешевле. Потребители получали возможность покупать электроприборы, о которых прежде лишь мечтали. Примечательно, что, конкурируя с другими производителями, фирма работала как на себя, так и на Японию. После победы в конкурсе на «безотказный радиоприёмник», проведённом Токийской центральной вещательной станцией (в последующем – компания NHK), Коносукэ Мацушита купил у изобретателя права и безвозмездно передал новую технологию всем производителям отрасли. Так создавались основы будущего брэнда «Made in Japan».

Год за годом фирма набирала обороты. В начале 30-х годов она имела 8 заводов и ежегодный объём продаж до 3 млн. иен, а неугомонный г-н Мацушита приступил к разработке новой философии бизнеса и сформулировал свой главный постулат:

	«Задачей любого предпринимателя должно быть преодоление бедности, освобождение общества от нищеты и достижение благосостояния».

Испытав сильное впечатление от посещения монастыря, обитатели которого занимались тяжёлым физическим трудом без каких-либо экономических мотивов, Мацушита сформулировал «семь духовных принципов», произнесение которых на общих собраниях наряду с исполнением корпоративного гимна перед началом и по окончании рабочего дня превратилось в традицию. Вот эти принципы:

· вклад в общество;

· справедливость и честность;

· сотрудничество и коллективизм;

· неутомимые усилия к усовершенствованию;

· вежливость и скромность;

· адаптация;

· благодарность.

Первая церемония в честь основания компании состоялась лишь спустя четырнадцать лет после её основания – 5 мая 1932 года. К этому времени компания стала достаточно известной не только в Японии, но и далеко за её пределами. В ней был создан внешнеторговый отдел и страховой кооператив на случай болезни работников, введена штабная система управления предприятием. Обновлённая миссия компании приобрела социалистическую окраску: преодолеть бедность, обеспечив людей достаточным количеством товаров. Были определены и сроки достижения всеобщего изобилия за 250 лет с разбивкой на 25-летние периоды. Для многих новая философия бизнеса оказалась неожиданной:

«Вообще говорят, что цель предприятия состоит в поиске прибылей, но поиск прибылей как таковой не может быть его конечной целью. Суть дела в том, что через деятельность предприятия предпринимаются шаги для обоюдного улучшения благосостояния предприятия и общества. В этом смысле можно сказать, что управление бизнесом является не частным, а общественным делом, и предприятие служит орудием общества».

Дата добавления: 2014-12-27