Организационных систем 2 страница

Во время второй мировой войны фирме пришлось переориентироваться на военные заказы, а после её окончания и военного поражения Японии она попала в «чёрный список» оккупационных властей США, но смогла ценой невероятных усилий и поддержке профсоюзов выжить в условиях ограничений экономической деятельности. В середине 50-х годов ситуация стала улучшаться. Впервые посетив США, Мацушита был поражён тем обстоятельством, что для покупки радиоприёмника американскому рабочему нужно было работать всего 2 дня, а японцу, участвующему в сборке таких радиоприёмников, – 1,5 месяца. (В середине 80-х в крупных городах СССР в магазинах комиссионной торговли кассетные магнитолы «Panasonic», «National» и аналогичные модели других марок можно было приобрести за 800-1500 рублей. Средняя зарплата школьного учителя в то время составляла 120-140 рублей в месяц, инженера на производстве – 140-180, квалифицированного рабочего – 150-200, офицера Советской Армии – 200-250 рублей. Заметим, что в отличие от японских политиков и бизнесменов никого из руководителей КПСС и Советского правительства такая низкая покупательная способность граждан особенно не беспокоила.)

В 1951 году компания приступила к выпуску стиральных машин, в 1952 – чёрно-белых телевизоров, в 1953 – бытовых холодильников. В 1956 году Мацушита снова шокировал мировую общественность, выдвинув идею пятилетнего плана развития компании, который был выполнен досрочно. На пятом году объём продаж превысил 100 млрд. долларов при плане $80 млрд. Следующим достижением предприятий компании стал переход с шестидневной (стандартной для того времени) рабочей недели к пятидневке. Новые цели компании – опередить по размерам заработной платы европейцев и приблизиться к американцам – постепенно перестали удивлять общественность и конкурентов. Провозглашённое неукоснительно выполнялось.

«С начального периода своего существования Panasonic занимается подготовкой кадров по принципу «творить человека, прежде чем творить вещь». Это объясняется тем, что менеджмент не обходится без кадров даже при наличии богатых ресурсов капитала, технологий и оборудования. В основу производства качественных продуктов положена подготовка кадров, имеющих сознательность в качестве членов общества промышленного мира и разбирающихся в тонкостях менеджмента».

«Иметь дальновидное мышление и идти впереди остальных в выработке идей и творческих разработках – это и является необходимым условием успеха менеджера».

В 1968 году компания «Мацушита дэнки» впервые широко отмечала день своего образования. Её 74-летний основатель признался, что побоялся отмечать 5-летие из-за опасения не дотянуть до 10-летия[119]. По тем же соображениям пропустили 20-летие, во время войны было не до праздников, затем были «праздничные будни» по реализации планов «догнать и перегнать» Европу. «Будем считать, – сказал он на торжествах, – что эти 50 лет наша компания находилась в чреве матери, и лишь теперь раздался первый крик новорождённого. Следовательно, лишь с нынешнего дня начинается её истинная деятельность». К полувековому юбилею компании был организован музей, в залах которого выставлены уникальные экспонаты и представлена информация о достижениях в различных сферах её деятельности.

В 70-летнем возрасте Коносукэ Мацушита написал жизнеутверждающее стихотворение:

В 1975 году Мацушита принял амбициозное решение дожить до
начала третьего тысячелетия и
«объять» своей жизнью три века. То был единственный долгосрочный проект, который ему не удалось осуществить. «Бог управления», как почтительно называли его в мире, скончался 27 апреля 1989 года,
оставив человечеству не только
империю по производству
электротехники Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., но и науку
менеджмента, которую он возвёл в ранг искусства.

(На фото: 78-летний Коносукэ Мацушита в Саду Музея – Matsushita Museum Gardens.)[120]

ГЛАВА 15. СУБЪЕКТЫ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Субъект – это источник управляющего воздействия или лицо, принимающее решение. Объект – управляемая подсистема, исполнитель распоряжений (человек или машина). Индивид, группа, трудовой коллектив, социальная общность, государство и даже человечество в целом являются одновременно субъектами управления, совершающими определённые действия, и объектами управления, испытывающими влияние таких действий. В этой связи уместно вспомнить категорический императив, сформулированный гениальным немецким философом Иммануилом Кантом (1724 – 1804). Он предписывал каждому человеку действовать по правилу, относительно которого действующий мог бы хотеть, чтобы оно стало всеобщим законом[121].

Под стилем управления (управленческой деятельности) следует понимать комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей. При внешнем сходстве поведения современных руководителей и процедур управления между ними имеется немало отличий. Особенности темперамента и характера субъекта, его внешние данные, пол, возраст, семейное положение, национальность, политические или религиозные предпочтения, уровень образования и опыт работы, а также аналогичные характеристики подчинённых сотрудников, умноженные на состояние самой организации и обстановку за её пределами, – эти и другие факторы определяют стиль управления.

Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.

Одна из самых простых и распространённых классификаций основана на сопоставлении форм и способов принятия и реализации управленческих решений. В современном менеджменте сложилась традиция[122] выделять главную «тройку» стилей: авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»), демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации», и либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»).

Несмотря на кажущуюся простоту и очевидность, триада «базовых» управленческих стилей имеет важное значение. Это становится ясно, если принять в качестве методологического «рецепта» целесообразность их сочетания и умелого применения каждым руководителем (см. рисунок 34).

Рис. 34. Соотношение (комбинация) базовых стилей управления.

Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из стилей управления (чаще – к авторитарному), обозначим их основные достоинства и недостатки (см. таблицу 12).

Сравнительные характеристики базовых стилей управления

Базовые стили управления	Основные преимущества и возможности	Основные недостатки и угрозы
Авторитарный	Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль	Подавление инициативы подчинённых, субъективизм и «мания величия» руководителя
Демократический	Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала	Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Либеральный	Делегирование полномочий, предоставление дополнительных прав и свобод подчинённым, экономия средств	Снижение или потеря управляемости, угроза деградации или краха организации

Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions»[123] была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 13).

Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу[124]).

Наименование стиля	Ситуация, в которой рекомендуется применение	Искажения стиля руководства
Конфронтационный	Утверждение собственных идей; желание выразить несогласие; предложение конкретных действий	Проявление агрессивности, нетерпимости, высокомерия; самовлюблённость руководителя
Поддерживающий	Оказание помощи и поддержки; выслушивание собеседника; желание быть терпимым к другим	Излишняя мягкость, неконкретность и доверчивость; апатия и замкнутость;
Теоретический	Аргументация с помощью ссылок на соответствующие теории; желание обобщить опыт; сдача экзамена и иные «контрольные» процедуры	Излишнее теоретизирование; обращение к литературе и специалистам при решении любых проблем; убеждение, что «книжные» знания и мудрость являются синонимами
Практический	Необходимость осуществления внезапных (внеплановых) действий; принятие очевидных и осуществимых решений	Прагматизм, рационализм, склонность к импровизации; недооценка (игнорирование) предварительного анализа; неспособность к обобщениям
Планирующий	Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития; определение целей организации и требуемых ресурсов;	Создание планов, абсолютно оторванных от реальной жизни; увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем
Оценивающий	Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации; необходимость самооценки; определение трудового вклада подразделений и сотрудников	«Зацикливание» на прошлых достижениях или неудачах; эйфория по поводу настоящего или будущего – «всё (будет) хорошо»
Интегрирующий	Любые ситуации: сочетание теории и практики, прошлого и настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов	Убеждение руководителя в незыблемости авторитета (харизмы), собственной непогрешимости и наличии оснований «править» людьми; пренебрежение руководителя к интересам сотрудников

Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход».

Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий [125]. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный[126].

Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала).

Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4)[127]. Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R».

Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии
А.Н. Занковского, «это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте». Принято считать, что основным признаком индивидуального стиля деятельности является устойчивая система приёмов и способов деятельности[128].

Анализируя вклад известных отечественных и зарубежных учёных в области теории организации и управления, авторы полагают возможным внести и собственную лепту в развитие системы научного знания. В частности, отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», мы выделяем несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы: а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный; в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях)[129].

15.3. Специфика организаторской деятельности

Проблема распределения функций и конкретных задач между работниками всех уровней – не так проста, как может показаться начинающим менеджерам. Ещё более важно для руководителя формализовать перечень должностных обязанностей и документально «закрепить» их за каждым сотрудником. Совершенные по форме, стилю и содержанию, написанные и утверждённые «пером» уставы, положения, инструкции и типовые образцы документов позволяют организации рассчитывать на успех в противовес тем «бизнесменам», которые привыкли управлять подчинёнными «на пальцах» и «с колёс».

Должностные (функциональные) обязанности любого руководителя или специалиста – это формализованный документ, как правило, состоящий из трёх частей (разделов).

В первой (вводной) части должностной инструкции обычно содержится информация о том, кому подчинен данный сотрудник, а также для какой категории персонала и по каким вопросам он является начальником. Здесь могут быть указаны его полномочия по отношению к подчиненным.

Во второй (основной) части перечисляются непосредственные обязанности сотрудника, т.е. функции и задачи, за выполнение которых он прямо или косвенно отвечает.

В качестве примера перечислим типовые обязанности некоторых должностных лиц.

· организовывать и координировать деятельность аппарата управления, обеспечивать эффективную работу всех подразделений компании;

· обеспечивать соблюдение законодательства Российской Федерации и норм международного права;

· организовывать своевременное и эффективное выполнение решений вышестоящих органов управления;

· организовывать и контролировать выполнение производственного плана, заключённых договоров и иных соглашений;

· создавать условия для производительного и безопасного труда, развития персонала, формирования благоприятного психологического климата в коллективе и системы коммуникаций с внешней средой;

· осуществлять представительские функции во взаимоотношениях с внешней средой (органы законодательной, исполнительной и судебной власти, партнёры, клиенты, конкуренты и пр.);

· организовывать учёт в компании и представлять отчётность соответствующим органам в порядке, определённом действующим законодательством и уставными документами компании.

Обязанности заместителя директора по производству:

· согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

· организовывать и контролировать выпуск продукции основными подразделениями и службами предприятия;

· обеспечивать внедрение в производство прогрессивных методов и систем планирования и организации производства;

· организовывать и лично контролировать работу цехов (участков, лабораторий), осваивающих новые технологии и/или выпускающие новые изделия;

· обеспечивать соблюдение утверждённых стандартов и технических условий, внедрение современных методов и средств измерений и испытаний при производстве продукции, а также контроль их состояния и порядка использования;

· внедрять в практику работы основных подразделений и служб предприятия новейшие системы организации и планирования производства, создавать условия для высокопроизводительного труда персонала;

· обеспечивать соблюдение трудового законодательства, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

Обязанности заместителя директора по маркетингу:

· согласовывать свои действия с целями и задачами компании;

· планировать, организовывать и проводить составом маркетинговой службы (отдела) комплексные исследования, связанные с изучением рыночной конъюнктуры и потребительского спроса на продукцию компании;

– систему стимулирования и сбыта продукции;

– работу сервисных центров по эксплуатации, ремонту и техническому обслуживанию выпускаемой продукции;

– долгосрочное, среднесрочное и оперативное планирование маркетингового комплекса и конкретных программ;

– систему сбора, систематизации, анализа и обобщения маркетинговой информации;

– создание баз данных по маркетингу (макро- и микросреда компании);

– участие компании в специализированных международных, национальных, региональных и отраслевых мероприятиях (выставки, ярмарки, юбилеи);

– работу посреднических фирм в области продвижения и сбыта продукции предприятия;

· разрабатывать предложения по формированию и совершенствованию фирменного стиля, проведению специальных акций с использованием новейших рекламных приёмов и средств (TV, радио, печать, Интернет, наружная реклама, прямой маркетинг);

· разрабатывать предложения и рекомендации по номенклатуре, количеству и ассортименту производимой продукции на основе изучения текущего спроса и предложения, а также прогнозирования изменений на внутренних и внешних рынках[130].

В третьей (заключительной) части обычно содержатся пункты, отражающие специфику функционирования предприятия, управления, а также конкретные ситуации, в которых должностному лицу предписаны определённые действия (например, заместителю директора – исполнение прямых обязанностей директора или совмещение обязанностей в связи с отпуском или командировкой одного из представителей администрации).

ГЛАВА 16. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ И СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

16.1. Актуальные проблемы развития мирового сообщества

Наш современник без особого труда сможет назвать глобальные проблемы современности (ГПС), затрагивающие существование и развитие человечества в целом. В их числе: предотвращение мировой термоядерной войны и обеспечение мира для всех народов (проблема ядерного разоружения); преодоление разрыва в уровне социально-экономического развития между развитыми и развивающимися странами, устранение голода, нищеты и неграмотности; регулирование стремительного роста населения в развивающихся странах (демографическая проблема); предотвращение катастрофического загрязнения окружающей среды (экологическая проблема); обеспечение человечества необходимыми ресурсами – продовольствием, промышленным сырьём, источниками энергии; предотвращение отрицательных последствий развития науки и техники (техногенная проблема)[131].

Первые годы, прожитые человечеством в XXI веке, со всей очевидностью продемонстрировали, что существенной и актуальной по-прежнему остаётся проблема неравномерности развития мирового сообщества. В начале 2004 года президент США Джордж Буш выступил с заявлением о перспективах освоения космоса на период до 2030 года и программе подготовки астронавтов к полётам на Луну и Марс, общая стоимость которой оценивается в $ 150 млрд. Россия, судя по неоднократным заявлениям официальных лиц, не собирается «отсиживаться» и намерена преумножить славную космическую летопись (причём затратив на эти цели значительно меньше средств). С одной стороны, готовность осуществить конкретные международные проекты с наименьшими издержками следовало бы приветствовать и всячески поощрять, но, с другой стороны, – это означает, что профессионалы высшего класса в России (все – от конструкторов до космонавтов) и впредь не будут получать вознаграждения, равного или близкого по величине тому, которое получают их американские или европейские коллеги! А это весьма печально для страны в целом. Столь же нерадостные выводы можно сделать и на основе изучения показателей деловой активности, уровня и качества жизни населения. Так, например, в подготовленном американским аналитическим центром The Heritage Foundation совместно с The Wall Street Journal ежегодном рейтинге экономической свободы (рассчитывается с 1994 года) Россия по итогам 2003 года оказалась на 114 месте (в списке из 155 государств) и была отнесена к разряду «практически несвободных» (см. таблицу 14).

Рейтинг экономической свободы-2003 (некоторые страны)[132]

Свободные (место)	Практически свободные (место)	Практически несвободные (место)	Репрессивные (место)
Гонконг (1)	Германия (18)	Молдавия (79)	Белоруссия (145)
Сингапур (2)	Литва (22)	Грузия (91)	Иран (148)
Новая Зеландия (3)	Латвия (29)	Россия (114)	Туркмения (150)
Эстония (6)	Франция (44)	Республика Чад (124)	Ливия (154)
США (10)	Армения (44)	Китай (128)	Северная Корея (155)

Усиливающаяся тенденция «расслоения» государств и населения мира выступает фактором, определяющим стратегию и тактику управления в различных сферах. Явный и вряд ли преодолимый в перспективе разрыв между промышленно высокоразвитыми и «развивающимися» странами, между национальными (точнее: интернациональными) «элитами» и «аутсайдерами» – острейшая проблема современности.

Концентрация собственности, финансов и власти в руках нескольких десятков миллионов человек, представляющих несколько десятков стран мира, похоже, по большому счёту не оставляет шансов остальным гражданам для реализации их прав и свобод, декларированных многочисленными документами. Если оценивать происходящее в мире и в отдельных странах, то налицо процесс постепенного сокращения численности среднего класса, меньшая часть которого сможет подняться до высшего класса, а большая – с неизбежностью будет растворяться в низшем классе. Учитывая резкое усиление миграционных процессов в мире и то, что представители низшего и среднего классов реально сталкиваются с конкуренцией со стороны выходцев из наиболее отсталых в экономическом отношении стран и регионов мира, большинству из нас есть смысл задуматься о будущем[133]. Всего через 10-15 лет социальная пирамида в большинстве стран мира будет походить не на «кувшин» (рис. 10 в главе 3), а на «одноэтажный дом». Его «крыша» – национальная элита (5-10% населения), «первый этаж» – прослойка среднего класса (15-20% населения)[134], «фундамент» – остальные 75% населения страны (см. рисунок 35).