Экспорт леса из России 1 страница

M

Часть II. Кейсы и задачи

Sensor в январе 1990 г. одновременно в 19 странах Северной Америки и Европы. Такое решение Gillette не должно удивлять, поскольку 70% прибыли компания получает от заграничных продаж. Кроме того, одноразовые бритвы не пользова­лись за рубежом такой же популярностью, как в США. Как бы то ни было, Sensor за рубежом должна была встретить меньше сопротивления, чем в США.

Руководство приняло ешс одно решение, означавшее отход от обычной практики: Sensor предполагалось предложить в рамках глобальной стратегии маркетинга. В то время как в прошлом стратегии подвергались варьированию с учетом потребностей в отдельных странах, Sensor предполагалось предложить п продажу без каких-либо модификаций в разных странах и на основе одина­кового рекламного обращения. Как сказал один из руководителей: «Мы впер­вые собираемся применить подлинно глобальный подход применительно к од­ному товару, одной товарной марке, одной рекламной кампании и одной стра­тегии маркетинга».

Sensor была представлена 28 января 1990 г. тремя рекламными объявле­ниями на Суперкубке XXIV по американскому футболу, на которые было из­расходовано 3 млн долл.; они стали частью кампании по продвижению товара стоимостью в ПО млн долл. в первый год ее прозедения. В рекламе указыЕа-лись успехи в технологии изготовления бритв, а основная ее тема осталась прежней, использовавшейся еще при выпуске бритв Atra: «Gillette — лучше для мужчины нет*. План маркетинга был рассчитан на то, чтобы убедить пользова­телей Atra и Тгас И перейти на Sensor, а пользователей одноразовых бритв — переключиться на более совершенную систему, обеспечивающую лучшее ка­чество бритья. В случае прибыльности товара Gillette планировала выпустить ряд предметов туалета под маркой Sensor. Основной целью было вернуть ком­пании былой имидж производителя качественных систем для бритья, который несколько померк в связи с выпуском одноразовых бритв Gillette.

Что же произошло? Sensor оказалась новым товаром, имевшим наиболь­ший успех в истории Gillette. В 1990 г. компания продала 24 млн бритв и 350 млн картриджей, что на 20% превысило Поставленную цель. Ее рекламная кампания и связи с общественностью охватили 500 млн человек во всем мире. Товар определенно ознаменовал собой поворотный момент, на который фир­ма рассчитывала. Успех Sensor основан на добротном товаре, добротном плане маркетинга и глобальном подходе к продвижению товара.

Вопросы к кейсу

1, Какова причина применения компанией Gillette мультинациональной
стратегии по отношению к международным рынкам до 1990 г.?

2. Что побудило компанию предложить Sensor как глобальную марку?

3. С помощью каких маркетинговых мер компании Gillette удалось пре­одолеть сложившиеся трудности на рынке?

4, Какие технологии использовала компания Gillette для разработки ново­
го товара?-

1. Концепция международного лтркстинга 823

5: Какую стратегию международного маркетинга использовала компания Gillette на мировом рынке?

6. В чем заключалась основная суть плана маркетинга компании Gillette?

7. Как строилась ее международная рекламная кампания?

1-7. Kodak против Fuji: борьба на поле соперника

Когда Kodak отказалась быть официальным спонсором летних Олимпий­ских игр 1984 г. в Лос-Анджелесе, Fuji ухватилась за эту возможность. Она не только запустила в небо множество зеленых воздушных шаров с эмблемой Fuji, но и заполнила эфир рекламой фотопленки Fuji. Это помогло компании завое­вать 12% рынка фотопленки США, что состаштяет около 90 млн катушек фото­пленки.

Но Fuji не ограничилась рекламой фотопленки, она заявила о себе на бо­лее широком рынке воспроизведения изображений, с которым Kodak связы­вает свои надежды на будущий рост. В 1989 г. она приступила к выпуску гибких дисков в Массачусетсе. В том же году в Южной Каролине компания ввела в действие завод по выпуску видеокассет и планировала начать в США произ­водство фотопленки Kodak, поскольку обеспокоена возможностями Fuji опе­редить конкурентов в деле разработки новых товаров. Компания захватила первенство в области электронной фотографии, предложив рынку электрон­ную фотокамеру еще в 1985 г. Она на год опередила Kodak с выпуском однора­зовой камеры, а в 1990 г., также опередив Kodak на нссколькр месяцев, предло­жила сверхнасыщенную цветную пленку для профессиональных фотографов.

Fuji не ограничивается рынками США и Японии. Когда в США продажи ее фотопленки перестали расти, Fuji стала ориентироваться на Западную Евро­пу, захватив здесь 20% рынка фотопленки, главным образом в ущерб Kodak и Agfa — ведущему производителю фотопленки в Европе.

Но и Kodak не сидит сложа руки. Компания перенесла поле битвы на вто­рой по величине рынок фототоваров в мире — Японию. Она отвоевала у Fuji такую же долю рынка в Японии, какую Fuji захватила у нее в США, т.е. 12%, Kodak склонна также продавать фотопленку в Японии со скидкой с целью уве­личить свою долю на этом рынке, чего она никогда бы не сделала в США. Kodak добилась редкого преимущества перед Fuji, предложив водонепрони­цаемую одноразовую фотокамеру и панорамную фотокамеру, которая имела большой спрос у японских любителей новизны. А для того чтобы уравновесить технологические возможности, которыми Fuji располагает в США, выделяет 500 Млн долл. на создание исследовательской лаборатории в Японии. Компа­ния Kodak побеждает Fuji на новых рынках, например она первой проникла в Иран, когда эта страна смягчила свою политику по отношению к Западу.

Такой «обмен ударами» между двумя компаниями на глобальном поле битвы приобрел легендарный характер. Очевидная цель Kodak состоит в том, чтобы потеснить Fuji с се родного японского рынка, чтобы отвлечь внимание этой компании от рынка США. Парадокс же заключается в том,

Часть И Кейсы и задачи

что если Kodak это удается, Fuji способна удвоить спои усилия в США, с тем чтобы отвлечь внимание Kodak от Японии.

Когда Kodak выступила спонсором крупного турнира по теннису для муж­чин и женшин в США в 1989 г. и вице-президент компания стал вручать награ­ды, появился большой зеленый воздушный шар компании Fuji. Все засмея­лись, в том числе и вице-президент.

Однако Kodak было не до смеха. Японская компания Fuji первой предло­жила на американском рынке высокочувствительную фотопленку, в результа­те чего доля Kodak на американском рынке любительских фильмов сократи­лась со 100 до почти 75%. Fuji также первой выпустила фотоаппараты однора­зового использования. Другой иностранный конкурент, компания Sony, первой разработала то, что представляло, пожалуй, наибольшую угрозу для Kodak, — электронные цифровые аппараты, которые Б конечном счете могут вытеснить фотопленку.

Неудачи компании, которая была любимицей Уолл-стрита и имела репу­тацию фирмы, выпускающей технически передовые и легкие в обращении фо­тоаппараты, явились неожиданностью Kodak начала испытывать проблемы в 70-е гг. когда отказалась в пользу японских компаний от разработки и массово­го производства двух высокоприбыльных товаров — 35-миллиметровых фото­аппаратов и видеокамер. Ряд неудач возник и в 80-е гг., когда потребители от­вергли дисковую камеру и 8-миллиметровую видеокамеру, когда она проигра­ла иск к Polaroid в связи с патентным спором о мгновенной съемке и утратила доминирующее положение в области выпуска цветной пленки. И, что было са­мым болезненным, компания, понеся убытки в сумме около 200 млн долл., свернула маркетинг широко разрекламированных щелочных и литиевых бата­реек, так как осознала, что не в состоянии конкурировать с такими признан­ными фирмами, как DuraceU и Eveready.

Kodak провела глубокий анализ своих неудач. Компания осознала, что ее почти монопольное положение на рынке пленки часто приводило к игнориро­ванию запросов потребителей и наличия конкурентов. Что еще хуже, компа­ния стала настолько избегать возможности риска, что руководство часто от­вергало разработки новых товаров. По образному выражению председателя совета директоров компании, «пора было заставить этого слона плясать». Ком­пания Kodak «начала плясать», создав 17 коммерческих подразделений, спе­циализирующихся на определенных: рынках: электронная фотография, авто­матизация офиса, здравоохранение и др. Менеджеры каждого подразделения отвечая и за выявление возможностей удовлетворения запросов потребителей в новых товарах и за предложение выпускаемых товаров определенным сегмен­там потребителей.

Реорганизация привела к ориентации Kodak на маркетинг, что позволяет разрабатывать товары, в большей степени соответствующие запросам потре­бителей. На разработку и выпуск таких новых товаров, как Ektar — весьма дачная плевка для искушенных фотолюбителей, —■ потребовалось лишь два года. Однаж© лишь через 18 лет пленка Kodachrome поступила в продажу.

1 Концепция международного маркетинга 825_л

Предложения новых товаров стали опережать конкурентов. Одноразовые ка­меры Kodak проникли на японский рынок в 1989 г. и быстро получили преиму­щество перед одноразовыми камерами Fuji, так как были оснащены панорам­ными объективами.

Kodak также смело встретила наиболее серьезную угрозу в виде выпуска электронных камер, способныххранить изображения и воспроизводить их на приставках телевизоров. Хотя первенство в разработке таких камер принад­лежит Sony, компания Kodak не бездействует. В 1991 г. она объявила о разра­ботке фотосистемы компакт-дисков, которая предоставляет фотографам возможность использовать пленку или сохранять изображения на компакт-дисках. Компания осознает, что если беспленочной фотографии уготовано большое будущее, то компанию может постигнуть участь трамвая и граммо­фона.

Усиление ориентации на потребителя привело еще к одной крупной переме­не в политике компании. Сферой се деятельности ныне является не производство фотопленки, а обработка изображений. Это означает, что Kodak в конечном счете придется пожертвовать исторической привязанностью к традиционной сфере деятельности — выпуску пленки. Компания теперь производит товары для обра­ботки и лрсобразоиания изображений, будь то фото-, больничные рентгеновские снимки или передача данных. Такая переориентация деятельности позволяет Kodak освоить и смежные сферы, связанные с фотографией, например электрон­ное издательское дело, заводские системы визуального контроля, цифровое ска­нирование и обработку микрофильмов. Все эти разнородные сферы деятельности предусматривают процессы обработки изображений.

Вероятно, Kodak нашла свое место. Компания лучше подготовлена к кон­куренции на рынке США. А вновь обретенное ею новаторство позволяет бро­сить вызов Fuji на японском рынке. Поворот, произошедший в Kodak, отра­зился на показателях прибыли: в 1990 г. доходы превысили 1 млрд долл., тогда как в 1989 г. компания потерпела убыток в 360 млн долл. В конце 80-х гг. мно­гие аналитики сомневались в способности Kodak» устоять под градом неудач, однако сейчас компания успешно развивается.

Вопросы к кейсу

1. Предпочтительнее ли для Kodak сосредоточить свои ресурсы на рынке США, чтобы отразить конкуренцию со стороны Fuji, вместо того чтобы конку­рировать в Японии?

2. Как вы оцениваете бизнес-стратегию компании Fuji: как стратегию ди­версификации или как стратегию дифференциации?

3. По каким направлениям развертывалась международная конкуренция на мировом рынке фотоаппаратов и фотопленки?

4. В чем причины неудач, постигших американскую компанию Kodak? Какую роль в этом сыграла японская компания Fuji?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Kodak, чтобы пре­одолеть сложившиеся трудности?

S26

Часть П. Кейсы и задачи

6. Как вы можете охарактеризовать инновационную политику компании Kodak?

7. Стратегия диверсификации бизнеса компании Kodak носит конгломе­ратный или сииергический характер?

1.8. Расширение зарубежных рынков: Kellogg против General Mills

В Европе активно соперничают два крупнейших производителя сухих го­товых заптракоп — Kellogg и General Mills. Причины, по которым компании ориентировали свои стратегии роста на Европу, установить нетрудно: после схачка в потреблении готовых завтраков продажи в США перестали расти в связи с обострением интереса взрослых потребителей к питательной ценно­сти продуктов. На рост продаж отрицательно повлияли действия админист­рации по контролю за продуктами питания и лекарствами, которая опроверг­ла утверждения о том, что овсяные отруби уменьшают содержание холестери­на, а насыщенн ыс клетчаткой готовые завтраки помогают предотвратить рак.

Компании, выпускающие готовые завтраки, в Европе не сталкиваются с такими ограничениями, Кроме того, потребление этих продуктов в Европе начинает расти по мере озабоченности потребителей своим здоровьем и пи­танием. В ряде стран ежегодный прирост продаж готовых завтраков составля­ет 30%.

Росту продаж в Европе благоприятствуют еще два обстоятельства. Во-первых, возрастает число каналов коммерческого телевидения, что облегчает охватрскламой большего числа потребителей. Во-вторых, развиваются спут­никовые каналы, которые стирают границы между странами. Все это делает возможным массовый маркетинг готовых завтраков на транснациональной основе и, более того, способствует использованию глобальных стратегий маркетинга, так как рекламу могут увидеть потребители во всей Западной Европе.

Kellogg фактически присутствует на европейском континенте с 50-х гг., где ей принадлежит 50% рынка, но в настоящее время она расширяет свои опера­ции в предвидении роста потребителей готовых завтраков. General Mills — но­вичок на этом рынке. Если бы компания попыталась прямо проникнуть в Ев­ропу, то, учитывая доминирующее положение Kellogg, она столкнулась бы с огромными препятствиями, поэтому General Mills выбрала логичную страте­гию: она скооперировалась с Nestle — крупнейшей пищевой компанией в мире, которая, однако, не производила готовые завтраки. На этом синергия не окончилась. General Mills предоставила возможность Nestle производить гото­вые завтраки, a Nestle предоставила General Mills свои мощности — распреде­лительную сеть, которой не было у General Mills, и обеспечилаей известность в Европе.

Обе компании рассматривают Европу, а не США как основу для будущего расширения рынков. А в этом случае «война готовых завтраков» выйдет за пре­делы США.

I. Концепция международного маркетинга 827

Вопросы к кейсу

1. Каковы причины, по которым Kellogg и General Mills расширяют опера­ции и Европе?

2. Какие риски с этим сопряжены?

1.9. Глобальная компания Levi Strauss

Джинсы Levi's — это единственная марка, которую можно назвать всемир­ной, Она обязана своей популярностью наименованию Levi's как признанно­му символу Америки. Успех компании основан на умении сформировать еди­ный всемирный образе одновременным учетом локальных различий (подход, названный дифференцированной стандартизацией). Во всем мире подчерки­вается американское происхождение компании. Местные менеджеры в Индо­незии выбрали телевизионную рекламу, показывающую одетых о Levi's амери­канских подростков, разъезжающих по штату Айова в автомобиле образца 1960 г. Levi Strauss допускает такую рекламу, понимая, что на разных рынках срабатывают различные рекламные подходы. В Японии компания акцентиру­ет внимание в рекламе на американских киноидолах, поскольку японцы обо­жают звезд американской культуры.

Компания допускает также местные различия в товарах. Для Бразилии она разработала фасон джинсов Feminina, ибо бразильские женщины предпочита­ют более узкий покрой. Бразильские менеджеры располагают также свободой в распределении к организации продаж. Компания сумела проникнуть на фрагментированный бразильский рынок, разрешив местным менеджерам от­крыть сеть из 400 магазинов (некоторые из них - в отдаленных сельских рай­онах), продающих исключительно изделия Levi's,

Хотя Levi Strauss позволяет своим менеджерам приспосабливаться к ло­
кальным потребностям, головная контора, расположенная в Сан-Франциско,
осуществляет жесткий контроль за глобальными операциями. Компания раз­
рабатывает все новые товары и рекламные кампании. А чтобы помочь своим
заграничным филиалам превосходить конкурентов, она создала систему быст­
рого реагирования, которая связывает магазины посредством компьютера с
текстильными фабриками и позволяет быстро получать товары, минимизируя
издержки хранения. Levi StraussMoma бы остаться американской, а не глобаль­
ной фирмой, продавая лицензии на свой знаменитый товарный знак зарубеж­
ным фирмам- Компания отвергла такой подход, поскольку лишилась бы кон­
троля за своими заграничными операциями, поэтому она предпочла создать
дочерние фирмы в других странах.,

Levi Strauss не всегда удачно действовала на международных рынках. В се­редине 80-х гг. ее международные операции приносили убытки, так как компа­ния стала продавать дорогостоящую модную одежду, для которой наименова­ние Levi's попросту не подходило, и она вернулась к своему основному бизнес су — производству джинсов.

Принципиальный подход Levi's — сохранять единый глобальный имидж, предоставляя свободу дочерним фирмам, — оказался успешным. В 1990 г. за-

1аст1> П. КеЙсы и задачи

граничные продажи принесли компании 60%-ныс прибыли. Следующий за­мысел компании — выход на рынки Восточной Европы и стран бывшего Со­ветского Союза.

Вопросы к кейсу

1, Каким образом Levi Strauss действует глобально, но мыслит локально?

2. К какому виду дифференцированной стандартизации следует прибег­
нуть Levi Strauss, когда она выйдет на рынки Восточной Европы и стран быв­
шего Советского Союза?

1.10. Procter & Gamble: стратегия адаптации или стратегия стандартизации

Procter & Gamble — возможно, крупнейший посташцик упакованных по­требительских товаров США—выпускает такие ведущие марки товаров, как моющее средаво Tide, зубную пасту Crest, кофе Folgers и одноразовые под­гузники Pampers, Но до последнего времени, конкурируя за рубежом, компа­ния часто терпела неудачи. Она нередко неверно оценивала запросы потре­бителей и намерения конкурентов. Часто ей наносили сокрушительные уда­ры такие известные фирмы, KflKUnilevcrB ЕвропеиКао вЯпонии. Компания склонна была довольствоваться вторым, третьим или четвертым местом на зарубежном рынке, а не сосредоточивать ресурсы, с тем чтобы выйти на пер­вое место. В результате компания не была за рубежом тем гигантом, каким она является в США.

Но все постепенно меняется, по мере того как Procter & Gamble учится эф­фективно работать на глобальном рынке. Многим в этом отношении она обя­зана Эдвину Арцту — нынешнему президенту и бывшему руководителю меж­дународных операций компании. Он стремится стать главным игроком на

вновь открывшихся рынках в Восточной Европе путем приобретения в 1990 г, ведущей чешской компании по производству моющих средств и заключения сделок в Польше и Венгрии. Он превратил Procter& Gamble в глобальную фир­му в косметической отрасли, купив Cover Girl в 1989 г.. Old Spice в 1990 г. и Мах Factor и Betrix в 1991 г. — компании, давно утвердившиеся на международных рынках. Кроме того, он укрепил позиции компании в Японии до такой степе­ни, что в конце 80-хгг. были получены не убытки, а прибыли, а эта страна стала вторым по прибыльности зарубежным рынком. Перечисленные меры нашли отражение в растущей значимости зарубежных рынков для Procter & Gamble: в 1984 г. зарубежные операции обеспечивали компании только 12% прибыли, а в 1990 г. эта доля превысила одну треть.

Причины растущего успеха компании на зарубежных рынках не являются секретом. Она попросту отказалась от философии, согласно которой то, что срабатывает в США, скорее всего сработает и за рубежом, и стала больше вни­мания уделять запросам и привычкам потребителей других стран.

1. Концепция международного маркетинга 829

Япония служит удачным примером эффективного изменения подхода Procter & Gamble к международному маркетингу. По словам Арцта, компания ворвалась на японский рынок (в 1972 г.) с американскими товарами, амери­канскими менеджерами, американской рекламой и американскими методами сбыта и стратегиями стимулирования продаж. В результате такой полностью американской стратегии Procter & Gamble упустила из виду два важнейших фактора японского рынка: обычаи и привычки потребителей и японскую сис­тему распределения.

Наиболее отчетливо проявилось отсутствие понимания запросов япон­ских потребителей. Procter & Gamble сформировала рынок одноразовых под­гузников, предложив в 1977 г. Pampers, которые были довольно громоздкими и рассчитанными на ношение в течение длительного периода. Компания не учла, что японские женщины — наиболее аккуратные и чистоплотные в мире — стирают белье и меняют детям подгузники вдвое чаше, чем американ­ские. Вместо громоздкого подгузника японские компании Као и Uni-Charm выпустили п продажу более тонкий и прочный подгузник с учетом запросов японских матерей. Доля Pampers на рынке одноразовых подгузников снизи­лась с 90% в 1977 г. до 7% в 1985 г.

Другой пример отсутствия понимания запросов японских потребителей — реклама мыла Camay, в которой мужчина восторгается чистотой и гладкостью кожи женщины. Однако в Японии считается дурным тоном, навязывание мужчиной своего мнения женщине относительно выбора предметов ее туале­та. В результате доля Camay на рынке не превысила 2%,

Procter & Gamble не учла различий и в системах распределения товара в США и Японии, В США большинство крупных изготовителей упакованных товаров продает их непосредственно сетям супермаркетов вроде А & Р или Kroger. В Японии жс_#насчитывается 325 000 небольших магазинов, обслужи­ваемых большим количеством оптовиков. Оптовики необходимы, чтобы снаб­жать товаром небольшие магазины. Кроме того, японская культура предпола­гает установление личных отношений, обеспечивающих лояльность оптови­ков. Тем не менее Procter & Gamble предпочла придерживаться американской стратегии распределения, работая напрямую с розничными торговцами, ми­нуя оптовиков и поставив себя в невыгодное положение по сравнению, напри­мер, с Као, которая имела превосходные давние отношения с оптовиками.

При Арцтс Procter & Gamble осознала ошибочность применения полно­стью американского подхода и начала формулировать стратегии маркетинга с учетом местных вкусов и обычаев. Она выпустила улучшенный подгузник, втрое тоньше первоначальной модели. В результате доля Pampers возросла с 1% в 1985 г. до 28% в 1988 г. Новый подгузник стал прототипом Ultra Pampers, который теперь продается во всем мире. Компания изменила направленность рекламы с учетом японских традиций, отказавшись от изображения мужчины в рекламе Camay и подчеркнув красивый цвет лица женщины. Наконец, Procter & Gamble налаживает устойчивые отношения с оптовиками, чтобы распределять товар в небольших магазинах.

ЧастьII. Кейсы и задачи

Procter & Gamble испытала подъемы и спады, на международных рынках, но в настоящее время наблюдается ее подъем благодаря большому желанию адаптировать стратегии маркетинга к местным запросам и обычаям.

Вопросы к кейсу

1.• Почему вначале компании Procter& Gamble не удавалось стать лидером на зарубежных рыках, как это было в США?

2. За счет каких маркетинговых мер компания Procter & Gamble смогла за­нять лидирующие позиции на рынках стран Восточной Европы?

3. В чем заключались основные ошибки компании Procter & Gamble на рынке Японии?

4. Чем отличаются японские сбытовые сети от американских?

5. Какие маркетинговые меры предприняла компания Procter & Gamble на шонском рынке, чтобы добиться успеха?

6. Глобальный или мультинациональный маркетинг использует компания Procter & Gamble в своей работе на мировом рынке?

2. Международная маркетинговая среда

2.1, Убытки фирмы Mitsui в Иране* 2.2. Сохранение бизнеса компанией Bata ltd* 2.3, Войны Cola: Coke и Pepsi борются за конкурентное преимущест­во • 2.4, Различия бизнес-культуры

2.1. Убытки фирмы Mitsui в Иране

В 1989 г. японская фирма Mitsui и иранская компания ИРНА(1гап National Petrochemical Industries — IRNA) объявили о ликвидации совместного пред-лриятия Iran-Japan Petrochemical, функционировавшего в Бандар-Хомейни;Иран). Соглашение о создании совместного предприятия было датировано 1971 г. Планирование по проекту началось в 1973 г., строительные работы — в 1976 г. 50% предприятия принадлежало возглавляемой Mitsui группе из пяти тонских компаний, остальное — IRNA — государственной иранской компа--ши. Ко времени ликвидации обе стороны вложили в предприятие около 5 *лрд долл. В соответствии со взаимно согласованным решением о закрытии 1редприятия Mitsui потребовала от японского правительства выплаты 1,25 млрд долл. по рисковому страхованию.

Работы по проекту приостанавливались несколько раз, Первый перерыв 1роизошел в марте 197? г. из-за иранской революции, когда, по оценке спе-диаЛистов, до завершения работ оставалось шесть месяцев. Строительные ра-юты возобновились летом 1980г., но в октябре были снова остановлены из-за «падения Ирака на Иран. Хотя проект входе военных действий почти не по­страдал, завод строился с расчетом на поставки нефти с нефтеперерабатываю-дего предприятия в Абадане, который был уничтожен практически полно-

2. Международная маркетинговая среда 831

стью. На протяжении первых лет строительства от Mitsui несколько раз требо­вали внести дополнительно 60 млн долл. В конце концов японская фирма прекратила все работы из опасения, что этот проект превратится яля нее в «без­донную бочку». Последовали два года изматывающих и тяжелых переговоров с обменом «любезностями* между Mitsui и иранским правительством. К концу 1983 г. иранская сторона согласилась мобилизовать дополнительные средства с условием, что долевое распределение собственности будет в дальнейшем скорректировано с учетом дополнительных капиталовложений сторон и на­правления японцами группы из 100 инженеров и экспертов на место строи­тельства с целью возобновления работ по проекту. Работы возобновились, но снова прервались в 1984 г. после нового наступления иракцев. Позднее б том же году работы начал ись еще раз, но тепер ь их завершение отодвинулось на три с половиной года, а стоимость проекта превысила 4 млрд долл. против исход­ных 500 млн долл. В 1987 г. Ирак снова предпринял наступление, и иранцы за­крыли доступ на строящийся объект для представителей фирмы и японского правительства.

Величина проекта обусловливала его значение для Mitsui, Ирана и Япо­нии. В случае завершения он представлял бы собой крупнейшие в мире инве­стиции Японии за границей. Для Mitsui иранское предприятие стало местом, которое поглотило значительную часть инвестиционных средств фирмы и приобрело огромное значение как средоточие ее зарубежных активов. В пери­од развертывания проекта в Иране Mitsui только начинала свои зарубежные операции и приступила к реализации всего нескольких небольших проектов по освоению месторождения угля в Китае и запасов природного газа в Юго-Восточной Азии и Канаде.

Между тем и для Ирана завершение проекта имело очень большое значе­ние. Из примерно десятка проектов иранского шаха стоимостью в миллиарды долларов только этот проект был продолжен после прихода к власти ХомсЙни. Представители иранского правительства указывали, что от решения фирмы Mitsui о ее участии в проекте зависят будущие отношения между Ираном и Японией. Иранский премьер-министр заявил группе аналитиков японского правительства в Тегеране, что Иран гарантирует стабильные поставки нефти в Японию, если проект будет^доведен до завершения. Проблема надежных по­ставок очень важна для Японии, поскольку она ввозит свыше 99% потребляе­мой ею нефти. Япония полагалась на Иран в большей мере, чем на любого дру­гого поставщика в мире, но она зависела и от Ирака. Представитель японского Министерства торговли и промышленности сказал: *Проект определит пер­спективы доверительных отношений между Японией и Ближним Востоком и в конечном счете надежность энергетического обеспечения Японии».

Mitsui застраховалась от нанесения ущерба ее собственности в результате военных действий в соответствии с программой японского правительства о страховании экспорта. Это страхование покрывало стоимость оборудования, произведенного в Японии, а также убытки, причиненные перерывами в работе, но срок страхования истекал в 1987 г. До истечения этого срока Mitsui смогла

Часть II, Кейсы и задачи

представить требование о возмещении убытков в результате войны, но, не имея возможности проинспектировать место строительства, суд мог оценить поне­сенный ущерб гораздо меньшей суммой, чем елсдопапо бы, Эта акция означала также отказ от доли собственности в проекте Кроме того, японская фирма, ог­раничившись требованием возмещения убытков, понесенных вследствие шес­тимесячного перерыва в работе над проектом, получила бы еще менее значи­тельную компенсацию, но сохранила бы за собой долю собственности. В конце концов Mitsui могла затянуть судебное разбирательство, однако если бы объект был атакован по истечении срока страхования, но до проведения инспекции на месте, можно было бы утверждать, что страхование не должно покрывать ущерб от разрушении Между тем японское правительство хотело, чтобы Mitsui задер­жала подачу исков, ссылаясь на важность отношени й между Я пон ие й и Ираном и на то, что эти иски подорвут финансовые возможности программы страхова­ния экспорта японским правительством К тому же помимо исков Mitsui для по­лучения компенсации за отказ от собственности требовалось соглашение между правительствами Японии и Ирана, а Иран все еще не оставлял надежд на завер­шение проекта Учитывая интересы двух стран, Mitsui сумела договориться о продлении срока страхования до конца 1989 г.

Дата добавления: 2014-12-29