Экспорт леса из России 2 страница

В 1988 г Иран и Ирак договорились о прекращении огня После инспек­ции объекта Mitsui отказалась вкладывать в проект какие-либо дополнитель­ные средства. Фирма заявила, что для ликвидации последствий бомбежек и коррозии потребуются примерно такие же средства, какие уже были вложены в строительство, но подобные расходы сделают проект экономически невыгод­ным. С иранской точки зрения проект можно было завершить, вложив 35% от уже израсходованных средств. Несовпадение оценок обусловило начало почти двухлетних переговоров о ликвидации совместного предприятия и распреде­лении между сторонами убытков, понесенных по проекту.

После достижения соглашения между Ираном и Mitsui иранское прави­тельство договорилось с южнокорейскими фирмами Hyonday и Daewoo о вло­жении в проект 1 млрддолл. Дополнительно две компании подрядились стро­ить для Ирана танкеры с оплатой их нефтью

Тем временем в бюллетене фирмы Mitsui появилось такое высказывание; «Опыт, приобретенный нами при реализации проекта, будет полностью ис­пользован в нашей дальнейшей деятельности» В том же отчете указывалось, что разработан план по превращению Mitsui в подлинно международную фир­му, а Европа и Азия станут главными объектами внимания глобализации поли­тики фирмы,

Вопросы к кейсу

1. Что могла сделать Mitsui, чтобы избежать убытков в Иране?

2. Следовало ли Mitsui добиваться получения вознаграждения по програм­ме* страхования а 1987 г., вместо того чтобы стремиться продлить срок стра­хования?

2 Международная маркетинговая среда 833

3. В какие регионы следовало бы направить свою деятельность такой фир­ме, как Mitsui, в 90-х гг.? Какие средства могут помочь ей принять правильные решения?

4 Оцените риск и возможности южнокорейских фирм Hyonday и Daewoo, занявших в проекте строительства завода в Баидар-Хомейни место Mitsui.

2.2. Сохранение бизнеса компанией Bata Ltd

В 1990 г. руководство компании Bata Ltd должно было принять жизненно важное решение, касающееся возобновления инвестиций в Чехословакию (ныне Чешская и Словацкая Республики). На первый взгляд это может пока­заться не такой серьезной проблемой, но здесь важна история взаимоотноше­ний между компанией Bata Ltd и Чехословакией. Когда в 1939 г в Европе разго­релась война, Том Бата-старший столкнулся с трудной ситуацией. Его отец, представитель девятого поколения сапожников в Чехословакии, создал по всему миру сеть обувных предприятий, расположенных в 28 странах, используя обору­дование и технологию массового производства, сложившуюся еще в 20-е гг.. На Тома легла ответственность за руководство этой империей в период величайшей нестабильности во всем мире. Из-за вторжения нацистов и неопределенности будущего Бата взял с собой 100 чешских семейств и эмигрировал в Канаду, что­бы сохранить отцовское дело

Правильность его решения была подтверждена временем и доказана ин­тенсивным ростом этого предприятия в международном масштабе. Сегодня эта компания представляет собой семейное предприятие» производственные мощности которого выпускают свыше 300 млн пар обуви в год, давая доход свыше 3 млрд долл., обеспечиваемый сбытом обуви в6000 розничныхторговых точках и 125 независимых розничных предприятиях, принадлежащих фирме в 115 странах. Ее 85 000 сотрудников работают на более чем 90 фабриках и в пяти инженерно-конструкторских бюро, а также розничныхторговых предприяти­ях. Влияние компании является всепроникающим, она производит и продает одну из каждых трех пар туфель, изготовленных и проданных в несоциалисти­ческих странах. Во многих частях Африки слово «бата» означает «обувь».

Отделения компании управляются как децентрализованные предприятия, которые могут свободно приспосабливаться к местным условиям в определен­ных рамках. Том Бата много разъезжает для осуществления контроля качества и налаживания хороших отношений с правительствами стран, где действует Bata Ltd.

Хотя компания имеет фабрики более чем в 90 странах и в той или иной форме осуществляет еври операции более чем в 100 странах, она не является собственником всех этих мощностей Там, где это возможно, компания владе­ет предприятиями на все 100%, однако в некоторых странах правительства тре­буют, чтобы иностранной компании не принадлежало большинство акций Например, в Индии 60% акций местных предприятий компании выпускается на Индийскую фондовую биржу, в Японии Bata Ltd владеет всего 9,9% акций

27-210

S34

1асть И Кейсы и задачи

предприятий. В некоторых случаях компания предоставляет лицензии, кон­сультационную и техническую помощь другим обувным компаниям, в акцио­нерном капитале которых она вообще не участвует

Стратегия компании по обслуживанию мировых рынков является поучи­тельной. Некоторые многонациональные корпорации пытаются снизить из­держки путем достижения эффекта масштаба производства, который означа­ет, что они производят как можно больше продукции на фабрике оптимально­го размера и затем обслуживают рынки во всем мире с этой единственной производственной единицы

Эффект масштаба производства (economy of scale) достигается вследстпис того, что при росте объема производства происходит экономия условно-по­стоянных (в частности, накладных) расходов на единицу продукции и соответ­ственно растет прибыль. Вместе с тем слишком большое предприятие может

стать плохо управляемым и неэффективным. В каждой отрасли имеемся неко­торый диапазон «оптимальных размеров» предприятия, в рамках которого лег­че всего достичь наиболее высокой рентабельности.

Bata Ltd стремится обслуживать разные национальные рынки, производя в соответствующей стране любую обувь, которая находит сбыт на ее рынке. Обос­нованием такой стратегии является отчасти то, что компания в состоянии быст­ро достичь эффекта масштаба, потому что обладает достаточно большим объе­мом производства в разных странах. В это трудно поверить, особенно с учетом того, что Bata Ltd располагает производственными мощностями в некоторых африканских странах, где вообще является единственной отраслью промыш­ленности. Однако компания считает, что может очень легко достичь эффекта масштаба, поскольку обувное производство—дело трудоемкое. Кроме того, она стремится получить все сырье из местных источников, что, правда, не всегда возможно в ряде бедных развивающихся стран. Тем не менее компания старает­ся иметь как можно больше добавленной стоимости в этих странах,

Еще одним направлением корпоративной политики Bata Ltd является то, что она предпочитает не экспортировать продукцию, а ориентируется на соз­дание местного производствадля обслуживания местного рынка. Ясно, чтозто правило не является строгим, поскольку компания выпускает продукцию только в 90 странах, а распространяет ее более чем в 100 странах. Иногда отно­шения компании с местными правительствами осложняются, когда она им­портирует некоторые сырьевые материалы, а готовую продукцию не экспорти­рует. Тогда, чтобы работать, ей приходится приспосабливаться к местному за­конодательству и другим требованиям.

Bata Ltd избегает чрезмерной зависимости от экспорта частично из-за фактора риска. Например, если страна, импортирующая обувь, вводит ограни­чения на внешнюю торговлю, компания может утратить свою долю рынка. По мнению президента компании, развивающаяся страна для своей же пользы не должна становиться на путь торгового протекционизма. «Мы очень хорошо знаем, какое социальное потрясение вызвало закрытие завода в Канаде. Но в Канаде мы все же имеем страхование по безработице, все виды социального

2 Международная маркетинговая среда 835

обеспечения и множество альтернативных мест работы, куда люди могут обра­титься В противоположность этому в большинстве развивающихся стран увольнение становится для людей вопросом жизни и смерти. Они оторвали себя от сельского хозяйства. Они пришли в город работать в промышленности. Они привели с собой родственников, потому что заработки в промышленно­сти значительно выше. Таким образом, большая группа их родственников ста­ла зависимой от них, изменила свой образ и уровень жизни Для этих людей потеря работы — ужасная вещь. И поэтому мы очень внимательно относимся к данной проблеме».

Bata Ltd действует в условиях различных экономических систем У нее раз­ветвленная сеть подразделений как в промышленно развитых, так и в разви­вающихся странах. Ее очень серьезно критиковали {как и большинство транс­национальных корпораций) за ведение дел с ЮАР, ее осуждали за работу в странах с тоталитарными режимами, например в Чили. Но, возражал Бата, компания действует в Чили более 40 лет и в течение этого периода к власти приходили разные режимы.

Хотя местные филиалы компании не очень часто подвергались национа­лизации, в ее истории было несколько совершенно уникальных случаев. Так, в Уганде филиалы были национализированы Милтоном Оботе, денационали­зированы Иди Амином, тем же Амином снова национализированы и, наконец, Амином же денационализированы. В течение всего этого времени фабрика продолжала работать так, как будто ничего не произошло. То, что компанию, наконец, оставили в покое, мистер Бата объясняет следующим образом: «Обувь должна была покупаться и заработная плата выплачиваться. Жизнь продолжалась. В большинстве случаев правительства приходили к заключе­нию, что действительно не в их интересах управлять предприятиями, и поэто­му они отменяли решения о национализации».

Несмотря на способность компании действовать в любой политической ситуации, мистер Бата предпочитает среду демократическую. Он считает, что хотя и демократический, и тоталитарный режимы являются бюрократически­ми, при демократии имеется потенциальная возможность оспаривать и изме­нять процедуры, в то время как при тоталитаризме иногда лучше промолчать.

Bata Ltd оказывает многостороннее воздействие¹ на страну пребывания Основной стратегией компании является выпуск обуви за приемлемую цену для возможно большей части населения. Ее продукция представляет собой, скорее, предмет первой необходимости, чем роскоши. Производство является трудоемким, поэтому создаются рабочие места, которые способствуют увели­чению покупательной способности потребителей. Хотя высшие менеджеры могут привлекаться из-за рубежа, проводится также обучение местного управ­ленческого персонала. Поскольку компания старается получать большую часть сырьевых ресурсов из местных источников, она способствует развитию предприятий-поставщиков. Так как Bata Ltd предпочитает диверсифициро­вать свои закупки, она обычно использует нескольких поставщиков, что ведет

к конкуренции и повышению эффективности.

■

27"

836 Часть II, Кейсы и задачи

Обычно компания при вводе в действие своего нового филиала вкладыва­ет собственный корпоративный капитал, но она весьма искусна и в обращении к межаународиым рынкам капитала. Не раз использовались ресурры Между­народной финансовой корпорации (МФК) — отделения Всемирного банка, предоставляющего кредиты на частнопредпринимательские проекты, осуще­ствляемые в развивающихся странах. Одной из последних попыток получить кредиты МФК было расширение кожевенного завода в Бангладеш. Имея под­держку МФК, Bata Ltd может быстрее привлечь заемный и акционерный капи­тал из других источников. Пять предыдущих проектов, поддержанных МФК, были успешными, и кредиты по ним были погашены в срок.

Однако южноафриканская проблема поставила перед руководством ком­пании уникальную задачу. ЮАР давно рассматривалась в качестве хорошего региона для инвестиций благодаря большой емкости своего рынка. ВНПна душу населения в этой стране — самый большой в Африке. Здесь можно полу­чить невероятно высокий процент прибыли благодаря низкой стоимости тру­довых и наличию сырьевых ресурсов. Относительно большой рынок позволяет фирме достичь эффекта масштаба производства за счет низкой стоимости тру­довых ресурсов.

Но ситуация резко ухудшилась в начале 80-х гг. Система апартеида, кото­рая привела к политическому, социальному и экономическому разделению черных, цветных и белых, была характерна для ЮАР в течение десятилетий, и изменения шли очень медленно. Правительственная оппозиция начала объ­единяться вокруг концепции «один человек — один голос». Черные национа­листы были готовы согласиться только на такое право голоса, в то время как белое правительство изо всех сил сопротивлялось этой концепции. Беспоряд­ки привели к кровавым столкновениям и усилили неопределенность полити­ческого будущего. Большая часть их имела место между соперничающими группировками черного населения. В этот период рост ВНП на душу населе­ния в ЮАР в течение 1980—1988 гг. был равен 0,8%, что значительно ниже среднего темпа в 2,3% для развивающихся стран со средним уровнем дохода.

В дополнение к этим проблемам на страну стали оказывать давление ино­странные фирмы и правительства. Ряд фирм США, в том числе Apple Compu­ter, Coca-Cola, Ford, International Harvester, General Motors, IBM, Honeywell и Worner Communications, продали или значительно сократили свои активы в ЮАР. В 1984 г. только семь американских компаний покинули рынок этой страны, в 1985 г. — 40, в 1986 г, — 50, а в I9S7 г. еще до середины года — уже 33. Между 1982 и 1986 гг. американские инвестиции в эту страну сократились на­половину. Даже консульство СЩА в Йоганнесбурге потеряло веру в будущее ЮАР, отмечая» что страна на пути к тому, чтобы стать «еще одной африкан­ской страной — хроническим должником, зависимым от импорта с репрессив­ным режимом, неспособным сохранить свою внутреннюю опору каким-либо позитивным способом».

Отношение Канады к ЮАР также был с отрицательным. Канадское прави­тельство приняло очень сдержанные рекомендации по поводу новых добро?

2. Международная маркетинговая среда 837

вольных инвестиций. В результате этих событий Бата принял решение поки­нуть страну в 1986 г. Имя покупателя фирмы и продажная цена названы не были. Компания отрицала, что апартеид является причиной продажи филиала. Персонал компании утверждал, что это действительно было деловое решение, учитывающее все факторы, влияющие на инвестиции н ЮАР в настоящее вре­мя. По условиям продажи имя компании Bata Ltd и ее торговый знак не будут больше использоваться здесь и вес связи с Канадой будут прерваны. Очевидно, новый покупатель представил гарантии, что рабочие места для черного населе­ния будут сохранены. Однако поскольку экономика ЮАР в конце 80-х гг. на­чала менять свою направленность и правительство Де Клерка приступило к ликвидации апартеида и разрешению политического тупика, руководство компании Bata Ltd, возможно, и пересмотрит свое решение.

Иной является проблема в бывшей Чехословакии. Бата заинтересован в возобновлении своей деятельности здесь, но между правительством и владель­цем фирмы существуют имущественные проблемы, связанные с прошлым. Некоторые эксперты полагают, что Бата получит в распоряжение акционер­ный капитал в обмен на управленческий опыт, содействие в маркетинге и фи­нансировании. По оценкам экспертов, потребуется до 100 млн долл. СШАдля модернизации заводов, на которых а настоящее время работают 85 000 человек и которые выпускают 100 млн пар обуви в год.

Вопросы к кейсу

1. Почему, по вашему мнению, развивающаяся страна может разрешить компании Bata Ltd действовать на своей территории?

2. Согласны ли вы с оценкой рискованности экспорта компании? Ка­кой, по вашему мнению, может быть реакция развивающихся стран на эту оценку?

3. Объясните, почему предприятия компании менее чувствительны к серь­езным политическим воздействиям, чем предприятия других компаний.

4. С какими проблемами, по вашему мнению, может столкнуться компа­ния, снова начиная свою деятельность в Чешской и Словацкой Республиках?

5. Докажите, что компания Bata Ltd могла действовать в любой политиче­ской среде.

6. Чем объясняется успех предпринимательской деятельности компании Bata Ltd?

7. Какой маркетинг проводит компания Bata Ltd: глобальный или мульти-национальный? Дайте обоснование своему ответу.

2.3. Войны Cola: Coke и Pepsi борются за конкурентное преимущество

После почти 100-летней ожесточенной борьбы маловероятно, что Соке и Pepsi объявят о перемирии в «войне» своих напитков. Более того, конкуренция в 90-е гг. обострилась на,всех фронтах—диетических, обычных напитков, про­даж в розлив и на международных рынках.

Часть II. Кейсы и задачи

Имея значительные преимущества в продажах как в США, так и за предела­ми страны (соотношение Соке и Pepsi составляет 4: 3 в США и 4: I за рубежом), компании Coca-Cola легче брать на себя инициативу в «воине» напитков. Она так и сделала, решив в 1985 г. изменить рецептуру своей основной марки. Более сладкий вкус новой Соке должен был больше походить на Pepsi, чтобы понра­виться тинэйджерам, однако он только отпугнул настоящих любителей Coca-Cola — взрослых потребителей. Pepsi Cola торжествоиала. Тогдашний ее прези­дент Роджер Энрико выступил со знаменитым заявлением. «После того как 87 лет мы шли нога в ногу, другой парень споткнулся. Когда Coca-Cola верну­лась к первоначальной рецептурной формуле под маркой Coca-Cola Classic, компания Pepsi расценила это как признание неудавшейся стратегии».

Но преимущество Pepsi оказалось недолговечным. Внимание, которое привлекла новая формула Соке, и решительная смена курса позволили увели­чить продажи Coca-Cola Classic. И хотя New Coke не добилась успеха, суммар­ная доля марок Coca-Cola оказалась выше, чем до перемен

Однако компания не довольствовалась своим лидерством на рынке. В 1990 г. она предприняла широкое наступление на всех фронтах Компания решила обновить напиток New Coke, находившийся в некотором забвении, дав ему другое наименование Coke-II и поместив напиток в голубую банку, ко­торая была больше похожа на упаковку Pepsi, и предприняла рекламную кам­панию, явно рассчитанную на молодых потребителей Pepsi, под лозунгом. «Подлинный вкус Cola плюс сладость Pepsi». Она ргшила атаковать Pepsi на другом фронте, стремясь склонить любителей Pepsijj пользу Diet Coke. Coca-Cola усмотрела явную возможность этого, учитывая, что тинэйджеры, верные Pepsi, взрослея, начинают обращать внимание на свой вес. Ее стратегия явно была заимствована из учебников военного дела — избегая прямой атаки про­тивника, подорвать его силы с помощью фланговых маневров: Coca-Cola ата­ковала Pepsi на фланге обычных напитков с помощью Coke-Il, а на фланге дие­тических напитков с помощью Diet Coke, в то время как основная марка ком­пании оставалась на центральном направлении. Coca-Cola атаковала Pepsi еще на одном фронте: продажа Cola ресторанам для отпуска в розлив, где Coca-Cola занимает лидирующие позиции — 63% продаж, которые обеспечены ей контрактами с такими крупными покупателями, как McDonald's и Domino's Pizza, по сравнению с 25% у Pepsi. В 1990 г. она укрепила свое лидерство, отвое­вав Burger King и Wendy у Pepsi. -

Coca-Cola не снижает давление в «войне» напитков на международной арене, имея на то вескую причину: в 1989 г. 80% ее доходов поступили от про­даж за пределами США. Она расширяет свое присутствие в Китае, создав 10 предприятий для розлива напитков. В 1987 г. она приступила к продажам Соке в России и готовилась вновь выйти на индийский рынок.

Pepsi отреагировала на это наступление, нанеся ответные удары на всех на­правлениях, Вскоре после того как Coca-Cola попыталась переманить у Pepsi тинэйджеров своей New Coke, Pepsi ответила тем же, попытавшись перема­нить взрослых потребителей Соке напитком Slice. Безалкогольный напиток на основе сока был предназначен взрослым потребителям, обращающим внима-

2 Международная маркетинговая среда 839

нис на питательность и аромат. Продажи Slice быстро достигли 1 млрд долл., но сократились почти наполовину, когда конкуренты, включая Coca-Cola, пред­ложили собственные напитки на основе соков.

Pepsi также во всеоружии встретила Coke-II. Когда напиток впервые поя­вился в Спокане в 1990 г., Pepsi отчаянно противодействовала ему всеми дос­тупными способами. Как рассказывает один из руководителей компании, Сокс-П продавалась через торговые автоматы — мы также установили их; они проводили рекламную кампанию —мы также усилили нашу рекламу. Они ис­пользовали банки на 16 унций — мы также намерены это сделать».

Pepsi отнеслась к потере Burger King и Wendy со всей серьезностью. Чтобы сохранить свою долю на рынке напитков, продаваемых в розлив, она заключи­ла контракт с ресторанами Howard Johnson и отелями Marriott, которые ранее закупали напитки Соке. На международной арене Pepsi ответила на действия конкурента, объявив о предстоящей затрате 1 млрддолл. на увеличение продаж в ключевых областях, где Соке не доминировала: диетических напитков, про­даж в розлив и через торговые автоматы.

Обе компании, пытаясь добиться конкурентного преимущества, придержи­вались испытанных принципов: стремясь лишить противника инициативы (как это сделала Coca-Cola, отвоевав у Pepsi Burger King и Wendy), сконцентрировав ресурсы на ключевых направлениях, способных обеспечить стратегическое пре­имущество (как это делает Pepsi в области диетических напитков и продаж в роз­лив за рубежом) и предвидя действия противника (как сделала Pepsi, предложив напиток Slice в предвидении выхода Соке на рынок напитков на основе соков). ■Война» напитков, продолжающаяся уже около 100 лет, по-прежнему не стихает.

Вопросы к кейсу

1. Какие этапы развития конкурентной стратегии компании Coca-Cola в борьбе с компанией Pepsi вы можете выделить?

2. Какие этапы развития конкурентной стратегии компании Pepsi в борьбе с компанией Coca-Cola вы можете выделить?

3. Какое место в конкурентной борьбе этих двух компаний занимает инно­вационная политика и в чем она заключается?

4. Какое место в конкурентней борьбе этих двух компаний занимает поли­тика продвижения?

5. В чем заключаются особенности конкурентной борьбы этих двух компа­ний на зарубежных рынках?

6. Как можно охарактеризовать конкурентную борьбу компании Coca-Cola и компании Pepsi на рынке России?

2.4. Различия бизнес-культуры

Леонард Прескотт, вице-президент и главный управляющий компании Weaver-Yamazaki Pharmaceutical в Японии, считал, что его заместитель Джон Хиггинс все менее эффективно представляет интересы своей американской материнской компании из-за его чрезмерной адаптации кяпонской культуре.

S40

Часть И. Кейсы и задачи

Компания, проводящая обширные международные операции, была одной из крупнейших фармацевтических фирм. Ее конкурентоспособность сильно зависела от научных исследований и разработок. Сбытовая деятельность в Японии началась в начале 30-х гг. через Yamazaki Pharmaceutical — основного производителя медикаментов и химических веществ в Японии. Вторая миро­вая война разрушила торговлю, но Weaver возобновила экспорт своих товаров в Японию в 1948 г. и захватила значительную долю рынка. Чтобы подготовить­ся к острой конкуренции со стороны японских производителей п ближайшем будущем, Weaver решила начать местное производство некоторых своих товар­ных серий. В 1953 г. фирма начала предварительные переговоры с Yamazaki, которые завершились созданием находящейся в совместном владении и управлении производственной дочерней компании,

Совместными усилиями обеих материнских компаний их дочерняя ком­пания вскоре начала выпуск достаточно широкого ассортимента продукции для удовлетворения потребностей японского рынка в лекарствах широкого по­требления. Импорт из США был ограничен специализированными лекарства­ми. Компания проводила значительный объем научно-исследовательских и опытных работ собственными силами при общей координации через совмест­ный комитет обеих материнских компаний, призванный устранять ненужное дублирование усилий. Дочерняя компания выпустила много новой продук-ци и, часть которой была успешно реализована в США и других странах. Weaver рассматривала японское направление как одно из своих наиболее удачных за­рубежных предприятий и считала, что у компании блестящие перспективы, особенно с учетом постоянного повышения уровня жизни в Японии.

Дочернюю компанию возглавлял Сёдзо Сузуки, который, будучи испол­
нительным вицо-президентом Yamazaki, а также президентом нескольких дру­
гих дочерних компаний, ограничивал свое участие в Weaver-Yamazaki опреде­
лением основной политики. Повседневной деятельностью руководил Прс-
скотт, которому помогали Хигтинс, а также несколько японских директоров.
Хотя еще рядамериканцев был направлен на предприятие, они занимались на­
учными исследованиями и разработками и не имели обязанностей по общему
управлению компанией.,

Компания Weaver проводила пешитику перемещения служащих американ­ского происхождения с одного зарубежного поста на другой с нерегулярными ко­мандировками в международный отдел главной конторы. Каждое назначение обычнодлилосьоттрехдо пяти лет. Поскольку имелось ограниченное число экс­патриантов, кадровая политика была достаточно гибкой, чтобы позволить работ­нику при его желании остаться в стране на неоггределетюе время. Несколько экс­патриантов оставались на одних и тех же зарубежных постах свыше десяти лет.

Прескотт сменил на посту бывшего главного управляющего, который про­работал в Японии шесть лет. Прескотт обладал большим опытом международ­ной работы, пробыв большую часть своей 25-летней карьеры в компании на должностях, связанных с зарубежными операциями. Он служил в Индии, на Филмплимах в в Мексике, а также провел несколько лет в международном, от-

2, Международная маркетинговая среда 841

деле главной конторы. Он с воодушевлением взялся за расширение деятельно­сти в Японии. После двух лет работы в стране Прсскотт был доволен успехами, которых достигла компания, и испытывал чувство удовлетворения от создания безотказно функционирующей организации.

Однако его стали беспокоить заметные изменения в манере поведения и мышлении Хиггинса. Прескотт почувствовал, что Хиггинс впитал и усвоил японскую культуру до такой степени, что потерял американский способ виде­ния. Он настолько «превратился в местного», что эффективность его работы начала падать.

Хиггинс родился в небольшом городке Среднего Запада США, после шко­лы он поступил в университет своего штата. В середине учебы в колледже он вступил в армию. Поскольку в колледже у него проявился интерес к языкам, ему дали возможность посещать военное училище иностранных языков для интенсивного изучения японского. Через пятнадцать месяцев его послали в качестве переводчика в Токио. Будучи в Японии, он продолжал изучение японского языка, литературы и истории. У него появилось множество друзей-японцев, он влюбился в японку и поклялся вернуться туда. Отслужив пять лет в армии, Хиггинс возвратился в колледж. Поскольку он хотел использовать ино­странный язык как средство, а не как цель, то продолжил учебу в колледже по специальности «медеджмент», а не японский язык. Через полтора года, с отли-чием закончив курс, он начал работать в компании Weaver. После годового курса программы профессиональной подготовки специалистов компании его назначили на работу в Японию за год до прибытия Прескотта.

Хиггинс был рад вернуться в Японию не только из-за своей любви к этой стране, но также в связи с возможностью исправить образ «отвратительного американца» за рубежом. Благодаря своей способности к языку и интересу к Японии он мог общаться с различными группами японского населения. Он за­метил, что американские менеджеры имеют тенденцию навязывать японцам свои системы ценностей, идеалы и стереотипы мышления, будучи уверенными, что все, что исходит из США, является правильным и приемлемым. Он возму­щался этим отношением и был преисполнен решимости исправить положение.

Как при Прескотте, так и при его предшественнике в обязанности Хиггин­са входило устранение проблем, связанных с основными японскими клиента­ми, присутствие на деловых совещаниях, переговоры с государственными чи­новниками, реализация проектов маркетинговых исследований и оказание помощи в выполнении повседневных административных функций. Оба руко­водителя прибегали к его советам по многим трудным и запутанным админи­стративным проблемам и считали его способным сотрудником.

Прескотт мысленно перечислил нескЪлько примеров того, что он подразу­мевал под «полной эмоциональной связью» Хиггинса с японской культурой. Год назад Хиггинс женился на японке, которая училась в США и закончила престижный японский университет. В это время он попросил и получил разре­шение продлить свое пребывание в Японии на неопределенное время. Это и показалось Прескотту поворотным моментом в поведении Хиггинса.

S42

Часть П. Кейсы. и задачи

Хиггинс переехал в японский район, отдыхал дома в кимоно, посещал об­щественные бани и принимал приглашения на свадьбы, соседские вечеринки и даже буддийские похороны. Хотя Weaver осуществляла практику предостав­ления каждые два года двухмесячного отпуска на родине с оплатой проезда для сотрудника и его семьи, Хиггинс отказывался от этих поездок, предпочитая посещать отдаленные места Японии вместе с женой.

В своей работе Хиггинс также приобрел многие черты типично японского администратора. Он проводил много времени, выслушивая своих подчиненных по их личным вопросам, поддерживал тесные дружеские связи со многими людьми в организации и даже устраивал браки некоторых своих молодых со­трудников. Соответственно многие сотрудники искали поддержки Хиггинсадля передачи своих жалоб и просьб руководству. Сюда входили просьбы об увеличе­нии дополнительных льгот, таких как организация досуга и предоставление пу­тевок в дома отдыха в курортных местностях. Многие сотрудники также жалова­лись Хиггинсу на новую кадровую политику, введенную Прескоттом, которая означала переход от принципа продвижения по служба на основе старшинства к принципу продвижения на основе оценки подчиненных их начальниками. Ра­ботники фирмы просили Хиггинса вмешаться от их имени. Он так и поступил.

Дата добавления: 2014-12-29