Тивно- хозяйственная часть

Методический комплекс

Педагогиче- ский комплекс

Спортивный комплекс

Бухгалтерия Отдел кадров Общий отдел

Канцелярия

Учебно-

методический комплекс:

Центр гумани-

тарного образо-

Культурно-

Центр художе-

ственно-

Социально-

Воспитатели

Научно-

Методический кабинет

Администра-

Бригада МОП 1

вания

Центр естест-

эстетического

воспитания

классов

Кураторы групп

Библиотека Бригада МОП 2

веннонаучного образования Центр начально- го образования

Физкультурно- спортивный центр

Учебно- производствен- ный центр

«Основы педа-

гогики»

Преподаватели предметов ори- ентирующего цикла

Психологиче-

ская служба

Медпункт

Бригада МОП 3

Специалисты

Рис. 1. Организационная структура гимназии,

работающей в режиме эксперимента

Делегирование полномочий директора руководителям структурных подраз- делений позволяет сделать систему управления более демократичной, а управление — мобильным.

Заведующий комплексом координирует работу подчиненных ему подразде- лений уже не на уровне программ отдельных предметов. Его центральной зада- чей является выполнение подпрограммы работы гимназии, реализуемой в сис- теме предметных циклов и внеучебной работы. Он же отвечает за выполнение двух-трех целевых проектов гимназии. Эти обязанности обеспечиваются стату- сом заместителя директора гимназии и правами приема и увольнения сот- рудников подчиненных ему подразделений, установления им окладов, доплат и надбавок, решения вопросов о поощрениях и взысканиях.

В условиях такой организации управления директор образовательного учре- ждения уже не занимается оперативным руководством деятельностью каждого из сотрудников. Его «выходы» на педагогов, учащихся и их родителей объяс- няются одной из двух причин. Первая — анализ выполнения программы разви- тия учреждения с целью планомерной корректировки этого процесса. Вторая причина — «пожарные» ситуации, когда требуется оперативно при участии со- трудников разных подразделений (а часто — и компетентных лиц вне учрежде- ния) разрешить конфликт, возможно, еще только назревающий. Но и здесь ди- ректор не превращается в «пожарника». Разрешив конфликт, он анализирует

его причины и заботится о создании таких механизмов в работе школы, кото-

рые бы впредь предотвращали появление подобных ситуаций.

В условиях перераспределения управленческих функций у директора появ- ляется возможность для разработки перспективных направлений развития уч- реждения. Директор координирует деятельность руководителей комплексов (своих заместителей) с целью достижения согласованности в их работе. Один из способов такой координации — разрабатываемый под руководством дирек- тора план работы учреждения. Контроль и анализ директором выполнения пла- на работы становятся систематическими и служат повышению эффективности функционирования всех элементов системы работы школы. Наконец, финансы (их планирование, поиск, распределение) — в настоящее время эта забота от- нимает много сил и времени.

Руководитель школы должен заниматься в первую очередь вопросами стра- тегии развития. Этому способствует продуманная организационная структу- ра и соответствующая ей система управления.

В новых условиях руководитель школы в большей мере становится страте- гом, делегируя функции оперативного управления своим заместителям и руко- водителям структурных подразделений. Но и на следующих уровнях (в преде- лах своей компетенции) каждый участник педагогического процесса выполняет функции перспективного и текущего планирования, принятия оперативных ре- шений и выработки алгоритмов поведения, определения целей деятельности и нахождения средств их достижения.

Даже если школа не ведет экспериментальной работы, следует оптимизировать ее организационную структуру. Так, заместители директора могут быть распреде- лены: по сменам; по ступеням образования; по параллелям; по классам; по про- блемам; по циклам предметов; по направлениям работы; по профилям обучения; по категориям детей; по видам инновационной деятельности и др. Каждый из этих подходов имеет свои как сильные, так и слабые стороны — выбор же обусловлен задачами повышения результативности образовательного процесса. При этом воз- можно введение должности заместителя по какому-либо вопросу не на полную ставку, а на 0,25 или 0,5 ставки.

На уровне объединений учителей в последние годы в образовательных уч- реждениях появились школьные кафедр ы, которые, в отличие от мето- дических объединений учителей, соединяют обсуждение проблем методики преподавания с исследовательской работой, а их членами становятся не только учителя школы, но и привлеченные к работе по совместительству преподавате- ли вузов, сотрудники научно-исследовательских институтов.

Школа как часть более широких образовательных систем (муниципальной,

региональной, федеральной) и субъект гражданского права испытывает на себе множество управляющих влияний со стороны органов государственной власти, местного самоуправления и органов управления образованием. Создание, ста-

его регистрация, лицензирование, аттестация и аккредитация подчиняются го- сударственным нормативно-правовым актам. Все это обусловлено включением школы в государственно-общественную систему образования, которая, соглас- но ст. 8 Закона РФ «Об образовании», включает в себя:

1) программы, государственные образовательные стандарты различных уровней и направленности, между которыми должна обеспечиваться содержа-

тельная преемственность, исключающая возможность появления тупиковых ветвей образования;

2) сеть реализующих эти программы образовательных учреждений различ-

ных организационно-правовых форм, типов и видов;

3) органы управления образованием с подведомственной инфраструктурой

(оптовыми базами, учебными коллекторами, предприятиями, производящими учебно-наглядные пособия, полиграфическими участками и производствами.).

Эта включенность школы в систему образования отражается на системе внутришкольного управления ее и организационной структуре. Только в этом

случае школа представляет собой оптимально работающую систему.

Дата добавления: 2014-12-29