Тип переработки информации

□ Первый тип — «аналитик», который ориентирован на детальное восприятие и изучение информации. Если он руководитель, то предпочитает запрашивать подроб­ную информацию, доверяя официальным источникам и документам. Информация, предоставляемая ему, должна быть логичной, доказательной, убедительной, насыщен­ной расчетами, графиками, выводами. Для него характер­на рациональная переработка информации.

∆ Второй тип — «деловик», который быстро схва­тывает суть информации и, не желая вникать в детали, домысливает ее в своем видении того, как можно решить проблему оптимальным путем. Он хорошо «отжимает» ин­формацию, концентрируясь на главном и требуя, чтобы она была «без воды». Для него характерна смысловая пе­реработка информации.

Третий тип — «эгоцентрист», который воспри­нимает информацию значимую лично для него. Он может

менять отношение к информации в зависимости от того, какую угрозу она ему несет и какие преимущества она предоставляет для укрепления его положения. Он меняет требования к поступающей информации. Для него харак­терна импульсивная ее переработка.

О Четвертый тип — «коммуникатор», предпочи­тающий «живые» источники информации в общении с теми людьми, которым доверяет. Ему важна, прежде всего, такая информация, которая ориентирована на то, чтобы избе­жать или смягчить неблагоприятные для работников по­следствия управленческих решений. Он отбирает инфор­мацию по критерию оценки общественного и группового мнения. Для него характерна эмоциональная переработ­ка информации.

Пятый тип — «инноватор», который ориентирован на информацию под новые идеи. Он больше доверяет сво­ей интуиции, чем компьютерной обработке информации. Хорошо генерирует ту информацию, которая «работает» на внедрение нового, но критикует и может отбросить ту, которая противоречит его замыслам. Для него характер­на интуитивная переработка информации.

Все типы делового поведения, так или иначе, могут совмещаться, а поэтому переработка информации может быть разнородовой. Но принятие управленческого реше­ния может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его «поле риска». Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т. е. не­произвольными и вынужденными.

Таблица 5.2

Дата добавления: 2014-12-29