Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Исследование проблем в области менеджмента, проведенное в различных организациях США, показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена. В условиях неразрешенного конфликта ухудшаются качества решений, увольняются работники организации, снижается производительность труда, теряется рабочее время, ухудшается здоровье конфликтующих.

Что же такое конфликт? Конфликт в коллективе представляет собой осознанное столкновение, противоборство людей из-за несовпадения их интересов, целей, взглядов, установок, стремлений и т.д. Как правило, конфликту предшествует определенный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, который называют конфликтной ситуацией.

В зависимости от характера влияния на развитие коллектива различают конструктивные и деструктивные конфликты. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями по принципиальным вопросам жизни коллектива, организации труда и управления производством. Они способствуют вскрытию и устранению имеющихся недостатков, служат источником развития коллектива.

Деструктивные конфликты выполняют отрицательную функцию. Они возникают из-за резкого расхождения взглядов, интересов и стремлений людей, являются результатом постановки эгоистических целей, нарушения социальных норм поведения со стороны отдельных работников, непонимания индивидуально-психологических особенностей человека, а иногда из-за психологической несовместимости совместно работающих людей, их тяжелого характера. Деструктивные конфликты ослабляют ценностно-ориентационное единство группы, ухудшают социально-психологический климат в коллективе, понижают эффективность его деятельности. Психологическими исследованиями установлено, что потери рабочего времени от конфликтов составляют около 15% общего рабочего времени, а производительность труда по тем же причинам снижается на 20% и более.

В основе любого конфликта могут лежать организационные или межличностные причины³². К организационным причинам относятся: игнорирование отдельными работниками требований организации (нарушения трудовой или технологической дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.); низкое качество должностных инструкций, непродуманность их распределения, их плохое организационное обеспечение; неправильное нормирование и стимулирование труда.

Производственные конфликты возникают в коллективе в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликтов могут быть: изношенная техника, морально устаревшее оборудование, плохие условия труда, неправильное управленческое решение, неинформированность персонала, административно-бюрократические методы руководства и др.

Межличностные конфликты возникают из-за антипатии, личной неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм поведения и т.п. Межличностные конфликты могут возникать из-за: непонимания друг друга и недостаточного общения; различия в планах, интересах и оценках; неверных суждений в отношении чьих-либо действий; отсутствия сочувствия нуждам и желаниям других людей; особенностей характера человека (например, мстительность, обидчивость, вспыльчивость и т.д.); недостойного поведения людей (нечестность, высокомерие, грубость). Кроме, того, межличностный конфликт может быть следствием организационного или производственного конфликта, когда принципиальные разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь или вражду. Причинами межличностных конфликтов являются также: недостаточность общей культуры, низкий уровень воспитания и культуры профессионального общения людей, неумение вести дискуссию, корректно спорить и убеждать, нежелание человека признать за работником право на собственную точку зрения, нежелание учитывать интересы, стремления всех людей, участвующих в коллективной деятельности.

Всякий реальный конфликт развивается и протекает во времени, т.е. представляет собой процесс. В динамике конфликта обычно выделяют четыре стадии.

Первая стадия – возникновение объективной конфликтной ситуации. Сущность ее в коллективе имеет множество разновидностей (организационные, производственные, межличностные).

Вторая стадия – осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. Осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональным напряжением.

Третья стадия развития конфликта – переход к конфликтному поведению. Конфликтное поведение представляет собой реальные действия сторон, направленные на блокирование достижения целей противостоящей стороны и реализацию собственных намерений.

Четвертая стадия в развитии конфликтов – это разрешение. Конфликты могут иметь различные исходы в зависимости от предметного содержания, наличия объективных возможностей для их разрешения, участников и условий протекания конфликта, а также деловых и личностных качеств лиц, в обязанности которых входит поиск путей разрешения конфликтов. Диапазон возможных исходов включает: полное прекращение конфронтации путем взаимного примирения сторон; компромисс путем частного удовлетворения притязаний обеих сторон; разрешение конфликта на деловой основе; наказание участников конфликта, проведение профилактической и воспитательной работы; расформирование подразделения и т.д.

Для своевременного и справедливого разрешения конфликта необходимо прежде всего, разобраться в причинах возникновения конфликтной ситуации, уяснить мотивы поступков в конфликте, определить направленность конкретных действий участников конфликта.

Определенный интерес представляет конфликт типа «индивид – группа». Такой конфликт возможен в тех случаях, когда индивид обладает сравнительно высоким статусом. В этом отношении типичным является конфликт между руководителем и группой (коллективом), когда вновь назначенный человек приходит в подразделение (или в организацию) со сложившимся коллективом. В этом случае возникновение конфликта возможно по следующим причинам:

1) коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

2) в коллективе есть авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению должен быть формальным руководителем, а вопреки мнению коллектива руководителем назначают другого человека;

3) стиль и методы управления нового человека резко отличаются от методов работы прежнего руководителя;

4) коллектив находится на низком уровне развития или сплочение его произошло на отрицательной основе по отношению к целям и задачам организации.

С целью профилактики и разрешения конфликтных ситуаций руководителю рекомендуется проанализировать следующие характеристики группы:

1) содержание и условие деятельности, режим работы, взаимодействие с другими группами;

2) социальную структуру (состав) группы;

3) уровень социального развития группы, распределение функций, наличие лидера;

4) состояние социально-психологического климата в группе;

5) мотивацию труда, среднюю величину заработной платы, применение материальных и моральных стимулов;

6) индивидуально-психологические особенности членов группы;

7) деятельность общественных организаций в коллективе.

Чтобы получить объективную и всестороннюю картину происходящего, рекомендуется выслушать всех участников конфликта, проявляя при этом беспристрастность и сдержанность.

Важнейшим направлением деятельности руководителя трудового коллектива является профилактика и предотвращение конфликтных ситуаций. В этих целях при распределении заданий целесообразно учитывать индивидуально-психологические особенности исполнителей (способности, склонности, черты характера и др.), стремиться к справедливому, равномерному распределению заданий.

Взаимоотношения в коллективе во многом зависят от психологически грамотной организации контроля исполнения. Каждый сотрудник должен четко знать сроки и виды проведения контроля, а также требования к объему и качеству выполнения заданий. При оценке выполненной работы следует отдавать предпочтения поощрению – всякая хорошо и добросовестно выполненная работа должна быть отмечена.

Известный американских психолог Д.Г. Скотт ⁶¹ – консультант по маркетингу, управлению и конфликтологии предлагает ряд способов разрешения конфликтов.

Для преодоления конфликтных ситуаций рекомендуется контролировать эмоциональную сферу, в частности подавлять свое раздражение; спокойно выслушивать другого человека, охваченного гневом, раздражением или страхом, проявлять самообладание, постараться успокоить собеседника. Если же этого достичь не удается, то лучше на время уйти от разговора и вернутся к обсуждению проблемы через несколько дней.

По мнению Скотта другими способами разрешения конфликтов являются:

• определение, обсуждение и удовлетворение интересов другого человека

(в некоторых ситуациях необходимо отдать приоритет интересам другого человека);

• улучшение процесса общения между конфликтующими сторонами (проявление внимания, заинтересованности, уважения и сочувствия к собеседнику);

• выбор стиля поведения, соответствующего конфликтной ситуации (конкуренция, уклонение, приспособление, сотрудничество или компромисс).

Д.Г. Скотт подчеркивает, что каждый человек способен действовать решительно для преодоления конфликтов. Ключ состоит в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем применить соответствующую технику (методику) решения конфликтной задачи.

В современном менеджменте высказывается мнение о том, что некоторые конфликты (особенно конструктивные) не только возможны, но и желательны. Проблема заключается в том, чтобы научиться управлять процессами возникновения и разрешения конфликтов.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Разработаны различные методы управления конфликтами, в том числе:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы или стили поведения в конфликтах;

• переговоры;

• ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп⁷¹.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. Этот способ может быть полезен в любой обстановке, но не особенно эффективен, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. Он построен так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснения требований к работе, координационные механизмы, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

• отсутствия значительного различия в возможностях (стиле) субъектов конфликта;

• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят последовательно несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);

• предварительный отбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);

• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);

• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика);

Подготовка к началу переговоров. Перед началом любых переговоров крайне важно хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку сил, выяснить, кто будет вести переговоры и интересы какой из групп они представляют.

Вторая стадия переговоров – первоначальный отбор позиции (официальные заявления участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете; определить поле для маневра и попытаться оставить в нем как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.

Третий этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны определяют возможности друг друга, насколько реальны требования каждой из сторон и как их выполнение может отразиться на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии возможных альтернатив. Здесь же возможны различные манипуляции и психологическое давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами.

Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Четвертый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное количество различных вариантов и предложений, но соглашение по ним еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно для конфликтующих сторон четко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.

Дата добавления: 2014-12-29