Выбор менеджера строительства или менеджерской компании

Менеджер является ключевой фигурой, обеспечивающей успешную реализацию Проекта. К нему сходятся все проблемы, и от него исходят все решения, отсюда - большое значение, которое придается правильному выбору менеджера. В процессе отбора претендентов владелец знакомится персонально с кандидатурами подрядчика на роль менеджера.

Ассоциация Генеральных подрядчиков Америки (AGC) рекомендует при выборе менеджеров исходить из объективного анализа их профессиональной квалификации, как специалистов-строителей, так и в качестве организатора-генподрядчика.

При этом основное внимание уделяется:

• успешному исполнению ранее обычных функций генерального подрядчика на сравнимых по типу, объему и сложности проектах;

• финансовой состоятельности фирмы, способности принять на себя финансовый риск (в случаях, когда Заказчик выдвигает такое условие); страховым возможностям фирмы-кандидата с учетом рейтинга обслуживающей ее страховой фирмы;

• квалификации лица, которое намечается в менеджеры Проекта и возможности имеющегося штата привлекаемой компании обеспечить необходимые консультации и техническое обслуживание;

• отчетам по проектам, законченным в срок и с установленным бюджетом;

• демонстрации способности предлагаемого менеджера к совместной работе с владельцем и архитектором-инженером в течение всего проекта и его качеств, как лидера, который может возглавить эту команду.

Наряду с менеджером, владелец (заказчик) внимательно рассматривает кандидатуры других членов команды менеджера.

Правильный выбор руководителей предопределяет успешность выполнения Проекта.

На рис. 10 представлена организационная структура американской фирмы, построенная по линейно-функциональной (линейно-штабной) схеме, являющаяся комбинацией штабной команды квалифицированных специалистов в своей отрасли в сочетании с линейным персоналом, непосредственно руководящим строительством конкретных объектов.

Задача аппарата (штаба) создать все условия для успешной работы менеджеров на стройке. Такое построение характерно для сравнительно больших компаний. Небольшие компании обходятся более простыми и менее дорогостоящими структурами.

Генеральный директор в основном решает стратегические вопросы деятельности и развития фирмы, в первую очередь обеспечение заказами. Ему непосредственно подчиняются: гл. менеджер, гл. инженер, административный менеджер, а также отдел общественных связей и юридическая служба.

Главный менеджер руководит производством (аналог зам. управляюще­го по производству и гл. инженеру в отечественной практике). Ему подчи­нены несколько менеджеров проекта, у каждого из которых может быть один или несколько объектов. Они решают все принципиальные вопросы планирования работ, выбор подрядчиков и поставщиков, контроль за ис­полнением сроков и бюджета. На них работают все функциональные службы компании.

Задача служб, подчиненных гл. инженеру, - составление и контроль за соблюдением сметной стоимости при оплате субконтракторов (подряд­чиков и поставщиков).

Административный менеджер руководит бухгалтерией (в т.ч. выплатой зарплаты работникам своей фирмы), отделами закупок и финансирования, а также обеспечивает всю техническую работу с документацией (получение, учет, размножение, рассылка и т.д.).

Отдел трудовых отношений отвечает за соблюдение трудового федерального и местного законодательства. Он ведет переговоры и заключает договора с теми местными профсоюзами (locals), члены которых работают в привлекаемых субподрядных фирмах.

Такая же работа проводится с подрядчиками, использующими рабочих, не охваченных профсоюзами, но без заключения формального соглашения. Особое место в их работе занимает соблюдение политики в отношении так называемых меньшинств (афроамериканцев, испаноязычных и др.).

Федеральное правительство, местные органы управления и профсоюзы устанавливают жесткие условия и контролируют соблюдение квот по каждой категории меньшинств при найме рабочей силы и привлечении фирм-субподрядчиков и поставщиков, принадлежащих меньшинствам.

Одновременно используются механизмы поощрения за усилия в этом направлении. Отдел проводит работу по технике безопасности, повышению квалификации и др. «Лозунг» подобных служб - обеспечение бесконфликтности в трудовых отношениях. Отдел также выполняет функции кадровой службы по отношению к собственному персоналу фирмы там, где нет о дельного подразделения.

Рис. 10. Организационная структура американской строительной фирмы

Отдел общественных связей и продаж призван создавать и поддерживать привлекательный имидж своей компании. Для этого используются связи с местной администрацией, профсоюзами и СМИ. Работник отдела организуют проведение семинаров и участвуют во всех мероприятиях, способствующих престижу фирмы (участие в выборных компания: благотворительности и др. общественных мероприятиях).

В целом это составляет маркетинговую деятельность, результатом которой должны стать новые заказы (продажи).

Линейный персонал состоит из гл. суперинтенданта (аналог - начальник участка), у которого может быть один или несколько суперинтендантов или супервайзеров (прорабов). К нему прикрепляется инженер проекта и административный менеджер, которые работают под его руководством, обеспечивая услугами по профилю своих служб.

Рассмотренная схема не является типовой как по структуре, так и по обозначению должностных лиц. Практически каждая строительная фирма самостоятельно устанавливает организационную структуру, должностные обязанности и регламент в соответствии со своим пониманием текущих задач и не связана в своих решениях никакими ограничениями.

В заключении отметим, в США работают более 400 крупных фирм. Проектно-строительная корпорация является территориальной, предметно-специализированной. Корпорация сама проектирует строительную часть объектов. Престиж настолько велик, что большинство контрактов заключаются методом индивидуальных переговоров.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Типы строительных проектов.

2. Основные формы оплаты проекта.

3. Предназначение программного обеспечения.

4. Выбор менеджера строительства или менеджерской компании.

Глава 11. Особенности управления строительным производством воинских формирований при ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций

Переход предприятий строительного комплекса РФ на рыночные методы хозяйствования, создал перед нами много проблем, ранее решаемых централизовано на уровне министерства и ведомств.

К таким проблемам относятся:

• Выбор целей и средства развития производства.

• Оценка финансового состояния и финансового планирования.

• Обоснование различных инвестиционных проектов и программ.

• Маркетинг и ценообразование строительной продукции.

• Внутрипроизводственный хозрасчет и др.

На фоне этих проблем нашу страну, как и другие страны мира, не обходят стороной крупномасштабные катастрофы и другие чрезвычайные ситуации (ЧС). Ликвидация последствий ЧС, восстановление гражданских и промышленных сооружений с каждым годом приобретают все большее значение.

Термин «чрезвычайная ситуация» (ЧС) -означает совокупность обстоятельств, обстановку, состояние, при которых в результате ЧС на объекте или на определенной территории нарушаются нормальные условия жизни и деятельности людей, возникает угроза из жизни, наносится ущерб имуществу населения, инфраструктуре страны, обороноспособности государства.

Согласно «Положения «Федерального агентства специального строительства», утвержденного указом Президента РФ от 16 августа 2004 г. воинские формирования Спецстроя России принимают участие в восстановлении специальных объектов в районах, пострадавших в результате ЧС, аварий, катастроф и стихийных бедствий.

Для восстановления специальных объектов Спецстрой России формирует мобильные отряды (группы) из состава ИТВФ и ДСВФ.

Дата добавления: 2014-12-29