Сущность совместного предприятия и основные принципы совместного предпринимательства

Совместное предприятие (СП) является формой междуна­родной межфирменной кооперации, которая предполагает созда­ние компаниями разной национальной принадлежности нового хозяйствующего субъекта с целью улучшения конкурентных по­зиций материнских компаний. Процесс создания СП представля­ет собой процесс объединения ресурсов компаний-партнеров. Ме­ханизм объединения ресурсов составляет основу экономического механизма СП, определяет результативность межфирменного сотрудничества, формирует механизм распределения между соб­ственниками ресурсов управленческих функций, рисков деятель­ности и результатов межфирменного сотрудничества.

Как было отмечено выше, СП, являясь формой межфирмен­ного сотрудничества, является и самостоятельным экономичес­ким субъектом; в силу этого следует выделить характерные черты СП как институциональной единицы:

• в процессе создания и хозяйствования СП взаимодействуют
предприятия различных стран;

• межфирменное сотрудничество имеет долгосрочный харак­
тер и влияет на стратегическое положение субъектов кооперации;

«в СП объединяются взаимодополняющие и однородные ре­сурсы предприятий-партнеров, порядок их объединения и харак­теристики самих ресурсов закрепляются в учредительных доку­ментах предприятия и формируют экономический механизм СП;

• объединение ресурсов и их особенности создают основу для
разделения прибыл ей/убытков, управленческих функций и рис­
ков деятельности между СП и компаниями-партнерами.

Устойчивость кооперационных связей и результативность межфирменной кооперации во многом зависит от того, на сколько компании следуют общим принципам построения кооперацион­ных отношений; принципами совместной предпринимательской деятельности являются:

• совместное участие материнских компаний в управлении
предприятием, разделение между партнерами прибылей, убыт­
ков, рисков;

• равновыгодность проекта для участвующих сторон;

• наличие у предприятий ресурсов, определяющих целесооб­
разность их объединения и создания СП. В данном случае следует

рассматривать как эффект взаимодополнения (например, один партнер предоставляет свои технологии производства, а дру­гой — дистрибьюторскую сеть и торговую марку), так и эффект обеспечения необходимого масштаба затрат.

Пример. Стремление одного из партнеров доминировать, игнорирование ком­панией-лидером интересов других партнеров, т.е. несоблюдение основных принци­пов предпринимательской деятельности, часто приводит к неудаче проектов меж­фирменной кооперации. СП Magnetic Peripherals Inc. (MPI) создано компаниями Control Data, Honeywell и Bull с целью производства электронных дисковых сис­тем. Лидером в данном альянсе являлась компания Control Data По мере того, как менялись стратегические планы компании Control Data, она стремилась навязывать свои интересы СП: пользуясь своим влиянием в альянсе, вынуждала других учас­тников одобрять выгодный ей бюджет исследовательских работ СП, планировать технические параметры изделий и т.д Постоянные проблемы, вызванные расхожде­ниями точек зрения и ошибками партнеров при организации производства, привели в конечном итоге к реорганизации СП и поглощению компанией-лидером.

Совместное участие партнеров в управлении предприятием, разделение при­былей, убытков, рисков является еще одним важным принципом совместной предпринимательской деятельности, несоблюдение которого может привести к существенным проблемам в деятельности СП. Так, например, при реализации совместного проекта Concorde компаниям British Aircraft и Sud aviation не уда­лось избежать дублирования производственных действий: были построены два сборочных цеха для сборки самолетов у каждого партнера, в результате на пос­тройку производственных мощностей и закупку оборудования потребовалось ин­вестировать в два раза больше средств.

Взаимодополнение потенциалов компаний-партнеров является важным ус­ловием эффективной кооперации. В качестве примера рассмотрим СП Renault Mexicana, созданное французской компанией Renault и мексиканской компанией DINA. Задачей СП являлась сборка моделей R5 и R6 и реализация их на мекси­канском рынке. При этом компания Renault поставляла в СП комплектующие для сборки и технологии производства, а компания DINA предоставила свои сбо­рочные мощности и дистрибьюторскую сеть на внутреннем рынке.

Целесообразность создания СП для компании-учредителя во многом определяется теми преимуществами, которые предоставля­ет межфирменная кооперация в целом. В то же время нельзя не от­метить следующей отличительной особенности СП: другие формы межфирменной кооперации обеспечивают улучшение экономичес­ких показателей исключительно сотрудничающих предприятий, при создании СП появляется новый хозяйствующий субъект, кото­рый в первую очередь и концентрирует положительные результаты межфирменной кооперации, а затем они распределяются между партнерами. Таким образом, экономический эффект создания СП должен анализироваться по следующим направлениям:

• результаты межфирменной кооперации для компаний-пар­
тнеров;

• конкурентоспособность СП как самостоятельного экономи­
ческого субъекта.

В целом результаты создания СП и его влияние на стратеги­ческое положение партнеров необходимо оценивать по следую­щим направлениям [3] (рис. 6.5):

Рис. 6.5. Влияние СП на стратегическое положение партнеров

1.Изменение эффективности стратегических капиталовложе­
ний компаний-участниц.

2. Повышение эффективности текущего потенциала компа­
ний-участниц.

3. Изменение стратегии роста материнских компаний, харак­
тера ее стратегического поведения на рынке.

В рамках первого направления исследования экономических ре­зультатов создания СП — эффективность капиталовложений мате­ринских компаний — следует в первую очередь рассматривать воз­можность СП обеспечивать оптимальный уровень стратегических капиталовложений. Необходимый эффект достигается в результате перераспределения и концентрации ресурсов партнеров в СП. Кро-

ме того, благодаря эффекту синергии — "разнице между совокуп­ным эффектом нескольких факторов и простой суммой частных эф­фектов использования этих факторов" [4] — эффективность капи­таловложений в СП оказывается выше среднеотраслевой.

Пример. Компании Du Pont de Nemours и Rhone-Poulenc являются произво­дителями химической продукции на основе бутадиена. Компании приняли реше­ние об организации производства бутадиена на основе новых технологий, кото­рые позволяли снизить производственные издержки при изготовлении основной продукции за счет снижения цен на сырье. Однако для внедрения новой техноло­гии требовалось вложить значительные средства и обеспечить определенный уро­вень производства, в противном случае более эффективными оставались старые технологии. Большими возможностями располагала американская компания Du Pont de Nemours, однако и ей потребовалось бы определенный объем сырья про­давать внешним потребителям, в этом случае эффективность проекта попадала бы в сильную зависимость от внешних потребителей-конкурентов. Подобные трансакционные издержки компания позволить себе не могла. Таким образом, для реализации проекта компании создали СП Butachimie. Эффект создания СП для этих предприятий отражен на рис 6.6.

Рис. 6.6 Влияние СП на уровень стратегических капиталовложений предприятий-партнеров:

- - - доходность самостоятельных капиталовложений партнеров
----- доходность капиталовложений в СП

До создания СП предприятия могли обеспечить объем стратегических вло­жений Q(l) и 0(2), что, как видно из графика, не обеспечивало необходимую эффективность. В результате создания СП предприятия получили следующие преимущества:

а) экономия ресурсов: в результате использования ресурсов двух партнеров каждый из них для достижения того же экономического эффекта смог инвестиро­вать меньший объем ресурсов.

Для предприятия Rhone-Poulenc экономический эффект составит

где р(г) — цена ресурсов, Q(e) — эффективный уровень капиталовложений, QG) — уровень капиталовложений, г — количество вариантов капиталовложе­ний, г = 1, 2,3, а — доля в СП предприятия Rhone-Poulenc

Для предприятия Du Pont dc Nemours экономический эффскг составит

б) эффект синергии — это разница между совокупным эффектом несколь­ких факторов и простой суммой частных эффектов использования этих факто­ров. В СП за счет эффективного объединения ресурсов, использования более спе­циализированных ресурсов предприятия-партнеры обеспечивают их более про­изводительное использование. Компания Du Pont de Nemours инвестировала в СП технологии и финансовые ресурсы, а компания Rhone-Poulenc — производ­ственный персонал, коммерческие связи на местном европейском рынке, а также финансовые ресурсы. В результате эффекта синергии увеличивается рентабель­ность стратегических капиталовложений СП, эффективность функционирования СП превышает среднеотраслевой уровень.

Общий экономический эффект составит

где Р(») — рентабельность капиталовложений; P(s) — Р(3) — разница между простой и сложной производительностью ресурсов;

в) эффект закона убывающей отдачи: для СП названный закон вступает в си­лу позже благодаря повышению производительности использования ресурсов, и компании-партнеры получают дополнительную прибыль за счет вложения боль­шего количества ресурсов по сравнению с уровнем стратегических капиталовло­жений отрасли.

Общий экономический эффект составит

где Р(е) — максимальная рентабельность капиталовложений.

Необходимость обеспечения минимального эффективного объема капиталовложений является доминирующим мотивом соз­дания СП в капиталоемких и наукоемких отраслях: аэрокосми­ческой, электронной, автомобильной и др. Особенно интенсивно процесс создания СП (стратегических альянсов) развивается в современных условиях с появлением глобальных продуктов и глобальных производств.

Типичным примером стратегического альянса является созданное 15 круп­нейшими корпорациями (Boeing, Control Data, Digital Equipment, Kodak, Lockheed Martin, 3M, Motorola, Rockwell и др.) СП МСС (Микроэлектронная Компьютерная Корпорация). Целью его создания была концентрация ресурсов в области НИОКР для разработки технологии производства полупроводниковых материалов, компьютеров и программного обеспечения и улучшения конкурен­тных позиций фирм-участниц по сравнению с японскими корпорациями.

Создание СП позволяет партнерам улучшить показатели теку­щего потенциала своих компаний — повысить эффективность об­щего и финансового управления, маркетинга, НИОКР, организа­ции производства, выполнения прочих функций.

В области общего управления эффект достигается благодаря обмену между предприятиями управленческим опытом и ноу-хау,

совместной подготовки специалистов для СП; в процессе взаимо­действия происходит неформальный обмен знаниями.

Пример. В начале 1984 г. компания Toyota совместно с компанией General Motors создала СП New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). Toyota для повышения эффективности работы компании передала ИФ свои управленческие технологии: систему снабжения just-in-time, организацию кружков качества и др. Передача технологий осуществлялась путем проведения регулярных курсов и семинаров. Впоследствии эти технологии были использованы и на других пред­приятиях компании GM.

В области организации производства создание СП обеспечивает следующий экономический эффект для материнских компаний:

• обеспечивается экономия на масштабах производства благо­
даря снижению средних постоянных издержек. Эффект достига­
ется за счет объединения управленческих функций, интенсифика­
ции использования технологий, повышения загрузки производ­
ственных мощностей, перераспределения производственных про­
грамм, снижения дублирования производственных функций у
компаний-партнеров.

Интересным примером СП, обосновывающим экономический эффект подоб­ного рода, является альянс между компаниями Peugeot и Fiat. Соглашение было заключено в 1988 г. для того, чтобы совместными усилиями сконструировать и выпустить новый автомобиль и занять экономическую нишу легковых автомоби­лей класса "универсал". Для того чтобы производство стало рентабельным, необ­ходимо было обеспечить объем выпуска на уровне 120 000 автомобилей в год, т.е. каждой компании нужен был рыночный сегмент на уроне 30 % емкости рынка сбыта. Поскольку на момент заключения соглашения компания Peugeot распола­гала 12 % европейского рынка универсалов, Fiat — 11 %, единственной возмож­ностью для них закрепиться на указанном рынке стало именно создание СП. Компании разделили между собой конструкторские работы, инвестиционные расходы, максимально снизив их дублирование; в результате сотрудничества на рынке появились похожие друг на друга автомобили Peugeot 806, Fiat Ulysse, ко­торые успешно конкурировали с автомобилями данного класса других компаний (Chrysler Voyager, Toyota Previa и др.);

• обеспечивается необходимое качество готовой продукции,
которая совместно производится партнерами с помощью СП; в ре­
зультате либо материнская компания получает полуфабрикаты и
комплектующие необходимого качества, технологически совмес­
тимые с основной продукций, либо производится продукция мак­
симально адаптированная к потребностям местного рынка.

Пример. СП Honevell Ericsson Development Company создано компаниями Honevell Corp. и L.M. Ericsson для совместной разработки программного обеспе­чения и адаптации продукции фирмы L.M. Ericsson (в частности, сотовых теле­фонов серии MD-106) к американскому рынку. Сотрудничество обеспечило не только разделение затрат и рисков, но и интеграцию исследований, создало ат­мосферу доверия и возможность обучения персонала партнеров (рис. 6.7).

Пример. В 1971 г. компании Peugeot, Renault u Volvo создали компанию PRV с целью производства двигателей V6, который затем каждый из партнеров использо­вал для установки на своих серийных автомобилях Peugeot 605, Renault Safranc,

Volvo 740. Несмотря на то, что двигатели устанавливались на конкурирующих мо­делях автомобилей, очевидные преимущества организации совместного производ­ства на базе СП обеспечили эффективную реализацию проекта PRV (рис. 6.8);

Рис. 6.7. Модель СП Honeywell Ericsson Development Company

Рис. 6.8. Модель СП PRV

• в процессе создания СП происходит взаимный обмен техно­
логиями производства и сопутствующими знаниями, что положи­
тельно отражается на экономических показателях материнских
компаний.

Пример. Альянс между компаниями BMW и Rolls-Royce был направлен на совместное участие компаний в производстве авиационных двигателей. Компа­ния BMW, которая не производила двигателей, стремилась таким образом полу­чить необходимые технологии производства. А компания Rolls-Royce стремилась таким образом обеспечить контроль за деятельностью нового конкурента, а также получить средства для финансирования новых разработок;

• в результате создания СП обеспечивается стабильное функци­
онирование производственного процесса благодаря снижению тран-

L

сакционных издержек открытого рынка. Трансакционные издер­жки (англ. transaction — сделка) представляют собой расходы ком­пании на проведение коммерческих операций в условиях открытого рынка: расходы на поиск поставщика/потребителя, затраты на проведение переговоров и заключение договоров; значительную часть трансакционных издержек составляют затраты на контроль за выполнении условий контрактов и прямой экономический ущерб в случае их невыполнения в виде сбоев производственного процесса, затрат на поиск нового партнера. Создание СП позволяет сформи­ровать между партнерами систему более жестких связей по сравне­нию с обычными контрактными, сформировать собственный внут­ренний рынок между компаниями-партнерами, СП. В результате трансакционные издержки снижаются: уменьшается потребность в проведении переговоров и контроле за выполнением сделок, снижа­ется опасность "оппортунистического" поведения партнеров, напри­мер, вероятность завышения цены поставщиком в условиях дефици­та комплектующих, поставки продукции ненадлежащего качества, несовместимой с основной продукцией компании-заказчика и т.д.

СП Magnetic Peripherals Inc. (MPI) создано компаниями Control Data и Honeywell с целью производства дисковых систем для электронно-вычислитель­ных машин, доля которых в общей стоимости составляла 25 % цены компьютера Благодаря созданию альянса материнские компании смогли закупать дисковые системы у MPI по значительно более низким ценам и на этой основе повысить конкурентоспособность собственной продукции на рынке по сравнению с вычис­лительными машинами компании IBM. Этот альянс помог компаниям решить проблему make-or-buy по принципу "золотой середины". Во-первых, самостоя­тельно ни один из партнеров не мог эффективно организовать производство необ­ходимых комплектующих. Во-вторых, принять решение о приобретении диско­вых систем у внешних поставщиков означало для компании высокие трансакци­онные издержки: риск невыполнения контракта и сбоев в организации производ­ства, поставки продукции ненадлежащего качества, злоупотребление независи­мым поставщиком своим монопольным положением.

В области сбыта создание СП обеспечивает следующий эф­фект для материнских компаний:

• позволяет снизить трансакционные издержки функциониро­вания материнских компаний в результате замещения ранее дей­ствовавших в системе "поставщик-производитель-потребитель" контрактных связей более жесткими связями собственности. Нап­ример, дистрибьюторская фирма в результате создания СП полу­чает основу для долгосрочных контактов с производителем и га­рантии того, что, вложив капитал в маркетинг данного продукта, сможет использовать свои инвестиции и не станет жертвой недоб­росовестного поведения производителя.

Пример. Подобные преимущества получила компания Hertz — мировой ли­дер в аренде автомобилей. Основной объем арендованных автомобилей в этой компании приходился на автомобили марки Ford. Альянс компании Ford и ком-

пании Hertz обеспечил последней устойчивые позиции на рынке, компания Ford получила возможность совершенствования реализации своей продукции на миро­вом рынке;

• интеграция дистрибьюторских систем материнских компа­
ний в результате создания СП, совместное использование партне­
рами торговых марок обеспечивает значительную экономию на
масштабах затрат.

Пример. В отдельных случаях СП может создаваться с целью организации сбыта продукции компаний партнеров: для коммерческой реализации продукции консорциума Airbus была организована совместная компания GIE Airbus Industrie. Она получила эксклюзивное право реализации продукции консорциу­ма, также на СП были возложены обязанности по техническому обслуживанию реализованной продукции;

• создание СП позволяет материнским компаниям расширить
рынок сбыта за счет доступа к рыночным сегментам друг друга.

Пример. Компания Microsoft смогла превратиться в мирового лидера по про­изводству программного обеспечения благодаря альянсу с компанией IBM. Пар­тнерское соглашение между компаниями IBM и Microsoft позволило последней внедрить свое программное обеспечение не только на персональные компьютеры компании IBM, но также распространить свои стандарты на большинство осталь­ных производителей компьютеров;

• создание СП позволяет материнской компании получить не­
обходимую информацию о новом рынке сбыта благодаря сотруд­
ничеству с местными компаниями.

Американская компания Procter&Gamble для проникновения на китайский рынок создало СП с китайским производителем стирального порошка Guanzhou Lonkey Industrial Company. Китайский производитель передал СП возможность использования своей товарной марки Guanzhou, а американская компания — но­вые технологии;

• в результате создания СП компания получает возможность
укрепить свои конкурентные преимущества и вытеснить с рынка
соперничающие компании.

Пример. Американский производитель строительной техники компания Cat­erpillar вступила в альянс с компанией Mitsubishi, чтобы внутри японского рын­ка создать барьеры для экономического роста своего основного конкурента на американском рынке — компании Komatsu. В результате создания альянса доля Komatsu на японском рынке и ее прибыли сократились, что создало предпосылки для ослабления ее позиций и на мировом рынке.

В области НИОКР создание СП обеспечивает следующие пре­имущества для компаний-партнеров:

• концентрацию ресурсов и опыта партнеров, что значительно
повышает эффективность исследований.

Пример. Компании Siemens, Bull u ICL основали научный центр ECRC (Eu­ropean Computer Industry Research Center) с целью совместной организации фун­даментальных исследований в области алгоритмов построения компьютерной техники. Целью данного альянса являлось обеспечение необходимой концентра­ции ресурсов и повышение конкурентоспособности европейских компаний по сравнению с японскими;

• разделение затрат на научные исследования, которые в неко­
торых отраслях являются достаточно высокими. Например, в аэ­
рокосмической отрасли расходы на создание нового авиационно­
го двигателя составляют 1,5 — 2 млрд дол. США.

Пример. Альянс между производителем авиационных двигателей компанией Rolls-Royce и проникающей в авиационную отрасль компанией BMW стал возмо­жен, поскольку последняя согласилась профинансировать разработку нового ти­па авиадвигателей компании Rolls-Royce.

В результате создания СП ATR материнские компании Aerospatiale и Alenia вместо того, чтобы полностью оплачивать разработку нового самолета, финанси­ровали только 50 % затрат на исследования и разработки;

• экономию затрат благодаря использованию взаимодополня­
ющих ресурсов предприятий-партнеров.

Пример. СП AT&T-NSI был создан компаниями AT&T, Philips и Italtel с целью совместной разработки коммутаторов общего пользования. Целью участия в СП компании Philips являлось получение доступа к технологическим ноу-хау американской компании, поскольку собственными силами конкурентоспособный товар голландская компания разработать не смогла. Для AT&T целью альянса стало развитие системы сбыта своей продукции на европейском рынке;

• снижение времени производственного освоения новой техно­
логии, что обеспечивает больший период времени существования
монопольного положения, завоевание большей доли рынка благо­
даря положению лидера, а также — если данная продукция уже
существует у конкурентов — преимущества в борьбе за рынки
сбыта и специфические ресурсы.

Пример. СП Studicom создано компаниями Bull и Jeumont-Schneider с целью совместной организации научно-исследовательских работ материнских компаний: компания Bull отвечала за разработку фронтального компьютера к ус­тройствам РАМВХ, а компания Jeumont-Schneider — устройства многоцелевого подключения. В результате эффективной интеграции НИОКР и их интенсифи­кации Studicom смогла выиграть тендер со стороны компании France Telecom на поставку указанных видов продукции (рис. 6.9);

• сотрудничество в области НИОКР позволяет компании эф­
фективно подстраиваться под современный инновационный
Цикл, характеризующийся ускорением морального износа и рез­
ким сокращением жизненного цикла продукта: с одной стороны,
создание СП в развивающихся странах дает возможность продле­
ния жизненного цикла устаревшей технологии/продукта, с дру-

Рис. 6.9. Модель СП Studiocom

гой стороны, кооперация значительно расширяет возможности партнеров по разработке новых технологий и продуктов;

• создание СП позволяет партнерам максимизировать эконо­
мический эффект от разработки новых технологий, поскольку е
результате один нематериальный актив может использоваться на
рынках двух и более компаний.

Пример. Компании SITA и Rhone-Poulenc создали СП TERIS с целью про­никновения в отрасль переработки промышленных отходов. Компания Rhone-Poulenc передала в СП технологии, первоначально разработанные с целью переработки и уничтожения собственных отходов; создавая альянс, ком­пания стремилась максимизировать экономический эффект от созданных техно­логий (прибыльность операций по переработке достигала 99,9 %). Компания SITA, располагая необходимым коммерческим опытом, предоставила в альянс рынки сбыта услуг по утилизации отходов;

• совместные НИОКР также максимально снижают дублиро­
вание затрат фирм-партнеров, обеспечивают объединение создан­
ных активов, эффект синергии.

Пример. Исследования, которые провела компания Cummis Engines — производитель двигателей среди своих субподрядчиков, показали, что послед­ние, специализируясь на производстве и поставках поршней, могут инвестиро­вать в исследовательские работы, направленные на разработку комплектующих, в 20 раз.больше средств, чем сама компания Cummis Engines.

Оценка влияния межфирменной кооперации на текущий потенциал материн­ских компаний осуществляется на основе метода экспертных оценок. В качестве примера СП используем СП ATT-Philips. Оно было организовано голландской компанией Philips и американской АТТ для производства и сбыта средств связи. АТТ использовала СП для укрепления позиций на рынке Западной Европы, а Philips при умеренных затратах пыталась усилить свои конкурентные позиции в производстве средств связи. Технологическую базу сотрудничества обеспечила американская компания, компания Philips предоставила производственные мощ­ности, товарные знаки и сбытовую есть в Западной Европе (рис. 6.10).

Рис. 6.10 Модель СП ATT-PHILIPS

Таким образом, у компании АТТ предпочтительные позиции в области НИОКР и несколько худшие — в производстве и маркетинге (по крайней мере, в Западной Европе); местная компания лидирует в области маркетинга и про­изводства (табл. 6.3). В результате создания СП уровень стратегического потен­циала АТТ увеличился на 0,055 пунктов, компании Philips — на 0,042; стратеги­ческий потенциал СП является самым высоким и превышает этот показатель ма­теринских компаний на 0,006 и 0,041 соответственно.

Таблица 6.3. Влияние межфирменной кооперации на стратегический потенциал фирм-учредителей и СП

Показатель потен­циала	Теку­щий по­тенциал Philips	Теку­щий по­тенциал АТТ	Потен­циал СП АТГ-Philips	Коэффи­циент адапта­ции ком­пании Philips	Коэффи­циент адапта­ции ком­пании АТТ	Потен­циал Philips	Потен­циал АТТ
Общее управление 0,6 0,6 0,6 0,8 0,8 0,6 0,6 Финансовое управ- 0,6 0,6 0,6 0,8 0,8 0,6 0,6 ление Маркетинг 0,8 0,5 0,8 0,7 0,9 0,8 0,77 Производство 0,8 0,7 0,8 0,7 0,9 0,8 0,79 НИОКР 0,4 0,9 0,9 0,9 0,5 0,5 0,9 Прочие функции 0,6 0,6 0,6 0,8 0,8 0,6 0,6 Среднее значение 0,633 0,655 0,716 - - 0,675 0,71

Примечание. Уровень текущего потенциала предприятия определяется в баллах от 0 (самый низкий) до 1 (самый высокий) на основе метода экспертных оценок с использованием реальных показателей. Пример. Среднегодовой темп роста объема продаж фирмы Philips составляет 10 %, фирмы АТТ — 8 %, темп роста объема продаж наиболее сильного конкурента — 14 %. Рейтинг текущего потенциала в области маркетинга фирмы Philips составляет 0,8(11/14), фирмы АТТ — 0,5 (7/14). Коэффициент адаптации определяет способность компании применить у себя ресурсы и технологии партнеров, к которым она получает дос­туп в результате создания СП.

Роль показателя степени "усваиваемое™" технологий компаний-партнеров характеризует следующий пример СП. СП NUMMI создано компаниями GM и Toyota с целью совместного производства легковых автомобилей среднего клас-

са Поскольку технологии управления качеством и управления персоналом ком­пании Toyota оценивались достаточно высоко, компания GM задействовала спе­циальные организационные процедуры для реализации "эффекта обучения" ра­ботники американской компании переводились в СП на срок до трех лет с един­ственной целью — передавать компании всю собранную информацию и опыт. Однако достичь нужного результата компании GM так и не удалось, поскольку управленцы, которым рассказывали о методах управления японских партнеров, невысоко оценивали возможность адаптации полученного опыта; в результате обучить новым методам удалось только незначительную часть менеджмента ком­пании GM.

Приведенный выше пример также позволяет проанализиро­вать и результаты создания СП как самостоятельного хозяйству­ющего субъекта. И в этом смысле показательным является тот факт, что конкурентоспособность СП ATT-Philips в рассмотрен­ном примере оказалась выше конкурентоспособности компа­ний-учредителей. Обобщая приведенные данные, характеризую­щие экономический механизм функционирования СП, можно сделать следующий важный вывод в отношении экономической сущности и экономического потенциала самого СП; основным преимуществом СП перед другими формами хозяйствования яв­ляется то, что экономический потенциал СП превышает эконо­мический потенциал компаний-учредителей в случае, когда ма­теринские компании передают в СП ресурсы, соответствую­щие их стратегическому положению.

Возвращаясь к последствиям создания СП для материнских компаний, необходимо отметить, что в результате создания СП может изменяться стратегия роста компаний-учредителей. При­ток недостающих факторов производства, технологий, возмож­ность использования большего объема ресурсов создают предпо­сылки для применения компанией более агрессивной рыночной стратегии и укрепления ее конкурентных позиций.

Пример. Японская ТНК NEC использовала серию СП для улучшения своей технологии и продуктовой конкурентоспособности. Это единственная компания в мире, лидирующая в области телекоммуникаций, компьютерной и полупровод­никовой отраслях, несмотря на меньшие по сравнению с конкурентами расходы на НИОКР. Кооперационные соглашения компании Olivetti с такими компания­ми, как ATT, Canon, Sanyo позволило ей превратиться из производителя печат­ных машинок в одного из крупнейших производителей оргтехники.

Кроме того, в процессе развития системы стратегических аль­янсов меняется организационная среда самой компании, посколь­ку все больший объем экономической активности переносится в создаваемые совместные компании. В конечном итоге материн­ская компания может столкнуться с ситуацией, когда значитель­ная часть операций "осуществляется в автономном режиме не внутри компании, а в рамках соглашений о сотрудничестве, при­чем нередко заключаемых с конкурентами" [2].

С другой стороны, неучастие компании в крупнейших альянсах, заключаемых в отрасли, может негативно сказаться на ее стратеги­ческом положении в отрасли и перспективах роста. Например, в ре­зультате создания европейского консорциума Airbus позиции ави­астроительных компаний, не задействованных в совместном про­екте, были значительно ослаблены, у них возникли трудности со сбытом продукции, поиском поставщиков комплектующих и др.

Создание СП используется компаниями и с целью эффектив­ного контроля за развитием конкурентной среды. В данном слу­чае компания вступает в альянс с действующими конкурентами либо новичками, проникающими на рынок, с целью наблюдения за деятельностью конкурирующих фирм, контроля за источника­ми их конкурентных преимуществ, в первую очередь, за резуль­татами НИОКР и планирования своего стратегического поведе­ния в соответствии с изменением ситуации в отрасли.

Дата добавления: 2014-12-29