Обоснование целесообразности создания совместного предприятия

В отечественной и зарубежной практике организации пред­принимательской деятельности применяются следующие основ­ные способы организации компаний, в т.ч. и с участием иностран­ного капитала:

• учреждение нового предприятия; в данном случае на пред­
принимателе лежат все функции по подготовке технико-экономи­
ческого обоснования, разработке учредительных документов, по­
иску финансового и реального капитала, проведению перегово­
ров с соучредителями и регистрации компании;

• приобретение зарегистрированного, но еще не функциони­
рующего предприятия. Данная форма организации СП применя­
ется в оффшорных центрах, где существуют специальные компа­
нии, которые занимаются регистрацией юридических лиц в оф­
фшорных юрисдикциях с целью последующей перепродажи ко­
нечному собственнику;

• приобретение действующего предприятия либо выкуп пар­
тнерской доли; создание СП в данном случае может происходить
следующим образом:

4 приобретение иностранным инвестором доли участия ь ранее учрежденном юридическом лице без иностранных ин­вестиций;

• приобретение предприятия как имущественного ком­плекса в целом или его части.

Следует учитывать, что подобные сделки контролируются антимонополь­ным ведомством страны регистрации, поскольку могут привести к рыночной кон­центрации. Так, например, Европейская комиссия запретила консорциуму ATR, включающему европейские компании Aerospatiale и Alenia, заключать сделку присоединения с канадской компанией De Havilland, поскольку подобное пре­образование позволило бы консорциуму расширить свою долю на европейском рынке грузового авиатранспорта до 65 % [1J.

В зависимости от цели приобретения компании и характера изменения механизма ее функционирования сделки по приобрете­нию классифицируются следующим образом:

• покупка институциональной единицы: фирме необходимо
имя и интеллектуальный капитал, производственные фонды пол­
ностью обновляются;

• покупка производственной единицы: производственные
фонды остаются, а компания получает новое имя и имидж, свя­
занные с материнской компанией;

• покупка хозяйственной единицы: комплексное приобретение.

В случае создания СП путем приобретения действующей ком­пании материнской компании необходимо решить две наиболее сложные проблемы.

1.Правильно оценить стоимость приобретаемой компании:
стоимость ресурсов целевого предприятия не должна быть выше
стоимости ресурсов на открытом рынке; исключение составляют
только созданные активы компании — технологии производства
и управления, торговые марки, стоимость которых определяется
индивидуально.

2. Правильно интегрировать приобретаемую компанию в об­
щекорпоративную структуру, чтобы СП не утратило своих пре­
имуществ, ради которых оно собственно и приобреталось. Так,
например, для инновационной компании важно сохранить гиб­
кость и самостоятельность при принятии решений, для торговой
компании — по возможности сохранить ее торговую марку и т.д.

Для оценки стоимости компании (доли компании-покупате­ля) применяются следующие основные способы оценки целевого предприятия:

• по балансовой стоимости;

• по доходам;

• через аукцион.

Балансовая стоимость предприятия определяется как сумма стоимости основного капитала компании (за вычетом износа), де­нежной наличности, стоимости запасов товарно-материальных ценностей, стоимости ценных бумаг и дебиторской задолженнос­ти компании за вычетом краткосрочных и долгосрочных ссуд компании, ее кредиторской задолженности и других форм задол­женности.

Метод "по доходам" предполагает оценку компании путем ка­питализации доходов, которые компания может приносить в тече­ние расчетного периода времени.

Метод аукциона предполагает установление стартовой цены на предлагаемое к продаже предприятие, в основе которой — ба­лансовая стоимость предприятия, также в начальную цену прода­жи включаются прибыль компании и расходы по продаже компа­нии; окончательная цена продажи определяется на основе конку- j ренции покупателей.

Цели создания СП для компаний-учредителей можно класси-j фицировать следующим образом (рис. 7.2):

цели создания СП для иностранного партнера:

• цели создания зарубежного филиала (независимо от кон­
кретной формы);

• цели привлечения к созданию зарубежного филиала нацио­
нального партнера;

цели участия местного партнера в совместном с иностранной компанией проекте.

Пример. Общность целей, которые преследуют партнеры при создании СП, играет важную роль с точки зрения устойчивости функционирования СП. Нап-

Рис. 7.2. Основные мотивы создания СП для иностранного и национального партнеров

ример, неудача французско-индийского СП Sequip объясняется именно тем, что компании-партнеры изначально преследовали разные цели, которые были несов­местимы. Так, для компании Sequip целью создания СП было проникновение на индийский рынок, чтобы СП производило продукцию на основе импортных ком­плектующих. Местный партнер стремился добиться локализации всего про­изводственного цикла внутри страны, что обеспечило бы ему значительные нало­говые льготы и повысило бы рентабельность производимой продукции. В резуль­тате предприятие, выпускавшее конкурентоспособную продукцию, потерпело не­удачу и было закрыто.

Основными мотивами использования СП как формы работы на зарубежном рынке иностранными компаниями являются:

• преодоление ограничений на импорт в стране-реципиенте, например, высоких таможенных пошлин на ввоз готовой продук­ции;

• возможность лучшего использования ресурсов иностранной
компании, в частности патентов и лицензий;

• наличие государственных программ стимулирования прито- I
ка иностранных прямых инвестиций, обеспечивающих иностран- i
ным инвесторам налоговые льготы, доступ к государственным за­
казам, упрощенный порядок финансовой отчетности;

• доступ к рынкам соседних стран, входящих в объединение'
со страной-реципиентом (например, создание производственно- S
го филиала в Мексике для доступа к американскому рынку в
рамках Североамериканского соглашения о свободе торговли:
(НАФТА));

• доступ к ресурсам, формирующим конкурентные преиму-,
щества страны-реципиента (например, создание нефтедобываю- j
щих предприятий в Ираке, России и др.).

Иностранные инвесторы для повышения эффективности фун­кционирования своих зарубежных подразделений привлекают к, их созданию местные компании. Цели привлечения к созданию зарубежного филиала местных партнеров характеризует пред­почтительная с точки зрения иностранного инвестора структура вклада в совместный проект местной компании. Так, по данным опроса, проведенного экспертами ООН среди руководителей 100 ТНК из США, был установлен следующий состав вклада местных партнеров по степени важности:

1.Знание политической ситуации, экономики и обычаев стра­
ны, контакты и связи с правительствами принимающей страны.

2. Общее руководство.

3. Специалисты и эксперты в области маркетинга.

4. Доступ к местным финансовым учреждениям и возмож­
ность привлечения капитала в местной валюте.

5. Заводы, установки и земельная собственность местного пар­
тнера.

6. Способность осуществлять найм рабочей силы и вести дела
с профсоюзами.

7. Доступ к местным материалам.

В целом около 72 % всех опрошенных фирм рассматривают местный опыт партнера как решающий при основании СП.

Пример. СП Laboratories Takeda создано компаниями Roussel-Uclaf и Takeda с целью реализации медикаментов, разработанных в Японии компанией Takeda. Японская компания использовала альянс только для того, чтобы ознако­миться с местными условиями хозяйствования и получить необходимые разреше­ния. Японская-компания была заинтересована в том, чтобы работать в течение оп­ределенного периода на французском рынке в рамках альянса с местной компа­нией, поскольку для эффективного проникновения на рынок были необходимы знания местных условий хозяйствования, адаптированные технические и органи­зационные ноу-хау, которые на начальном этапе мог предоставить только мес­тный партнер. Вклад компании Takeda в СП состоял из производственных и уп-, равлснческих технологий, новых продуктов

Пример О роли, которую могут сыграть политические и социальные фак­торы в успехе или неудаче СП, свидетельствует пример индийского СП между французской машиностроительной компанией Scquip и индийским семейным предприятием. Компания Sequip обладала на индийским рынке конкурентны­ми преимуществами во всех ключевых областях: технологической, производ­ственной, маркетинговой. Доступ на индийский рынок французскому произ­водителю ограничивали только административные барьеры. Для их преодоле­ния компании был нужен партнер, располагавший связями с властями и клиентами, которым и стала местная компания. В 1985 г. СП получило разре­шение от администрации и приступило к деятельности. Однако очень быстро у СП возникли серьезные проблемы: власти ввели запрет на импорт отдельных комплектующих, компания не смогла найти в Индии поставщиков комплекту­ющих необходимого качества; под давлением местных конкурентов прави­тельство установило для СП требование перейти к производству продукции внутри страны без поставок из-за рубежа. Административные барьеры и огра­ничения, которые были введены местными властями в процессе деятельности СП, привели к его ликвидации. Таким образом, основной причиной неудачи СП стала неспособность местного партнера обеспечить необходимое влияние на местные органы власти.

Мотивами создания СП для местной компании являются сле­дующие:

• получение доступа к технологиям производства, управлен­
ческим и маркетинговым знаниям зарубежной компании;

• возможность использования торговых марок иностранного
партнера на внутреннем и зарубежном рынках;

• возможность использования различного рода правительс­
твенных льгот;

• получение доступа к внешним рынкам сырья и расширение
рынков сбыта.

Рис. 7.3. Типовая структура вклада национальной и иностранной компании в СП

Обобщая приведенные выше данные, можно сформировать типовую модель СП, исходя из структуры вклада зарубежного и национального партнеров (рис. 7.3).

Пример. СП Sino-Frcnch было создано компанией Lyonnaisc dcs Eaux — про­изводителем водораспределительных систем и гонконгской производственной группой New World, которая занималась строительством, недвижимостью, гости­ничным бизнесом, телевидением. Французская компания обладала технология­ми и опытом строительства систем водоснабжения, однако не имела доступа на китайский рынок. Компания New World имела концессию на водоснабжение ки­тайской провинции Оамынь и связи в местных органах власти, однако у нее не было опыта в области создания водораспределительных и очистительных систем. Гонконгская компания установила контакты с несколькими зарубежными компа­ниями, включая Lyonnaise des Eaux. Выбор в пользу французской компании был сделан в первую очередь из-за того, что между президентами двух промышлен­ных групп установились хорошие взаимоотношения. СП было создано в 1984 г., а к 1994 г. оно получило концессии на реализацию проектов водоснабжения еще в 5 китайских провинциях с суммарной проектной мощностью в 12 млн человек (рис. 7.4).

Рис. 7.4 Модель СП SINO FRENCH

С точки зрения целей создания СП для компаний-партнеров выделяются следующие типы СП (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Основные типы СП (по цели создания) 170

Горизонтальные СП создаются компаниями одной отраслевой принадлежности, т.е. компаниями-конкурентами; по цели созда­ния их можно разделить на следующие основные виды:

«комплементарные СП: направлены на объединение взаимо­дополняющих ресурсов партнеров.

СП PRV организовано компаниями Peugeot, Renault и Volvo с целью совмес­тного производства двигателей V6. Ответственность за проведение исследова­тельских работ в области машиностроения разделили между собой компании-уч­редители. Компания PRV также занималась проведением самостоятельных НИР, проектированием, материальным снабжением производства двигателей. Распределение обязанностей по разработке двигателей между партнерами осу­ществлялось следующим образом: каждый проект по усовершенствованию про­дукции передается исследовательскому бюро одного из трех партнеров в соответ­ствии с наличием научно-исследовательского задела и ресурсов. В конечном сче­те общий объем производимых СП двигателей превысил 700 000, из которых 22 % получала компания Peugeot, 30 % — Renault и 36 % — Volvo;

• концентрирующие СП: создаются с целью объединения од­
нородных ресурсов компаний и обеспечения необходимого мас­
штаба затрат.

Пример. Компании Volkswagen и Renault организовали стратегический аль­янс с целью совместного производства автоматической коробки передач, которой укомплектовывались различные модели легковых автомобилей материнских компаний, в том числе и конкурирующие на рынке модели Golf и R19;

• антиконкурентные СП: нацелены на ограничение конкурен­
ции между партнерами по СП.

Пример. Партнерское соглашение, заключенное между компаниями Daimler-Benz и Mitsubishi, декларирует сотрудничество между компаниями и взаимную помощь по всем возможным направлениям деятельности; подобного рода соглашения имеют ярко выраженный антиконкурентный характер.

Объединение экономических интересов Airbus Industry создано в рамках программы сотрудничества по производству самолета Airbus с целью объедине­ния коммерческих функций консорциума, проведения единой коммерческой по­литики и послепродажного обслуживания по всему миру. Создание СП позволи­ло ограничить конкуренцию между партнерами по географическому принципу и сконцентрироваться на глобальном уровне конкуренции с другими крупнейшими авиастроительными компаниями (Boeing, Tupolev и др.);

• интернационализирующие СП: создаются с целью освоения
партнерами либо одним из партнеров зарубежных рынков, это мо­
жет быть как новый для обоих партнеров рынок, так и националь­
ный рынок одного из партнеров, на котором и организуется СП.

Пример. СП Renault Mexicana создано компаниями Renault и Diesel Nacional — мексиканским производителем грузовых автомобилей для сборки и реализации на мексиканском рынке базовых моделей грузовых автомобилей ком­пании Renault

Вертикальные СП предполагают объединение партнеров, реа­лизующих различные стадии производства конечной продукции:

• комплементарные СП: создаются с целью объединения взаи-j
модополняющих ресурсов партнеров.

Пример. Альянс между компаниями Sicorsky и IBM был образован для реа­лизации проекта производства вертолета Sea Wolf для американских ВВС. Ком­пания IBM занялась производством электронного оборудования, а компания Sicorsky — кабин и других частей корпуса;

• концентрирующие СП: создаются с целью объединения од­
нородных ресурсов компаний и обеспечения необходимой их кон­
центрации.

Пример. Компания Sextant Avionique — производитель средств визуального отображения информации — получила заказ на производство экранов для систе­мы предупреждения воздушных катастроф. Однако собственными силами в уста­новленные сроки осуществить заказ компания не могла, поскольку для производ­ства экранов требовался новый микропроцессор, а у компании не было достаточ­ного количества ресурсов. Поэтому руководство компании Sextant Avionique приняло решения о создании альянса с компанией Texas Instruments, специали­зирующейся на производстве микропроцессоров, которая, однако, также не име­ла достаточного количества ресурсов для самостоятельной разработки нужного микропроцессора. В результате сотрудничества и объединения ресурсов компа­ний проект был успешно реализован;

• интернационализирующие СП: создаются с целью совмес­
тного освоения компаниями зарубежных рынков;

• интервализирующие СП: создаются с целью установления
жестких связей "потребитель —поставщик", "производи­
тель—покупатель" и замещения конкурентной среды внешнего
рынка межфирменными кооперационными отношениями, сниже­
ния на этой основе неопределенности и экономического риска.

Пример. В 1993 г. создано СП Sextant Avionique с целью производства элек­тронного авиационного оборудования; в его состав вошли компания Aerospatiale — производитель самолетов и вертолетов и компания Thompson — производитель электронного оборудования. Благодаря альянсу компания-про­изводитель смогла обеспечить необходимый контроль за деятельностью своего поставщика и защититься от оппортунистских действий с его стороны, угрожав­ших стабильности функционирования основного производства.

Конгломератные СП предполагают объединение компаний разнородной отраслевой принадлежности; по цели создания их можно разделить на следующие виды:

• комплементарные СП; создаются с целью объединения взаи­
модополняющих ресурсов партнеров.

Пример. СП Philips-Du Font-Optical создано компаниями Philips — произ­водство бытовой техники и Du Pont dc Nemours — производство химической про-

дукции для совместной разработки и производства нового для обеих компаний вида продукции — лазерных компакт-дисков,

«концентрирующие СП: направлены на объединение в рам­ках СП разных видов деятельности и обеспечение преимуществ на основе снижения конкуренции и концентрации ресурсов.

Пример. Компания Dow Chemical — производитель химической продук­ции — использовала сеть СП для расширения сфер деятельности за счет новых высокорентабельных видов производств: совместно с компанией Corning Glass (производство стекла) она создала СП Dow-Corning с целью развития силиконо­вого производства, а совместно с компанией Siemens — СП Siecor с целью про­изводства оптико-волоконных средств связи;

• диверсифицирующие СП: направлены на освоение компания­
ми-партнерами новых, не связанных с основным производством
видов деятельности и расширения источников прибыли компании.

Пример. Автомобильные компании Daimler-Benz и General Motors для про­движения в авиастроительную отрасль приобрели пакеты акций соответственно в компаниях Huges Aircraft и Messerschmidt;

• интернационализирующие СП: создаются с целью совмес­
тного освоения компаниями зарубежных рынков.

Дата добавления: 2014-12-29