Организационная структура управления совместным предприятием

Организационная структура управления совместным пред­приятием как хозяйственным обществом [7] состоит из высшего органа (включает Общее собрание участников, должность Пред­седателя и Правление или совет), исполнительного органа (вклю­чает должность Генерального директора или Дирекцию и про­изводственные и функциональные подразделения) и контрольно­го органа (Ревизионная комиссия) (рис. 7.6) [8].

Рис. 7.6. Организационная структура управления СП

Высшим органом управления СП является Общее собрание участников. К компетенции собрания относятся следующие ключе­вые вопросы деятельности СП: изменение и дополнение устава об­щества; изменение уставного фонда общества; определение органи­зационной структуры общества; ежегодное избрание и отзыв членов выборных органов общества (Правление, Ревизионная комиссия); определение основных направлений деятельности общества, утвер­ждение его планов и отчетов об их выполнении; утверждение по­рядка распределения прибыли, в том числе выплаты ее части учас­тникам, определение порядка покрытия убытков; создание, реорга­низация и ликвидация предприятий с правами юридического лица и Др. При этом высший орган управления СП правомочен решать лю­бые вопросы, касающиеся деятельности СП.

В высший орган управления СП входят представители всех участвующих в СП сторон, право голоса распределяется пропор­ционально доле собственника в уставном фонде СП, если иное не определено уставом.

Пример В учредительных документах СП может устанавливаться порядок распределения голосов по принципу "один участник — один голос", вне зависи­мости от доли каждого в уставном капитале

Руководство деятельностью СП (общества) в период между собраниями участников может осуществляться Правлением, ко­торое избирается из числа участников общества и их представите­лей. Правление общества организует выполнение решений собра­ния участников; нанимает директора и осуществляет контроль за его деятельностью, не вмешиваясь при этом в его оперативно-рас­порядительную деятельность. Главой правления может быть как белорусский, так и иностранный гражданин.

Исполнительный орган СП (Директор или Дирекция) назна­чается Правлением, осуществляет оперативное регулирование де­ятельности СП и является постоянно действующим, в отличие от высшего органа, который собирается не реже одного и не чаще двух-трех раз в год. Директор (Дирекция) общества осуществля­ет текущее руководство деятельностью общества, обеспечивает выполнение решений собраний участников общества, Правления и других органов, несет ответственность за деятельность общес­тва; распоряжается имуществом общества в соответствии с его ус­тавом, заключает договоры, открывает в банках расчетный и дру­гие счета, утверждает штаты исполнительного аппарата общес­тва, принимает на работу и увольняет работников, издает прика­зы и дает указания, обязательные для исполнения всеми подчи­ненными ему работниками.

Контролирующий орган назначается Правлением, осущес­твляет контроль за хозяйственной и финансовой деятельностью СП. Контроль за хозяйственной деятельностью общества, его предприятий, филиалов и представительств, а также директора и должностных лиц общества осуществляет избираемая Общим собранием Ревизионная комиссия. Проверки хозяйственной дея­тельности проводятся контрольными органами общества по пору­чению Общего собрания участников, Правления, по их собствен­ной инициативе, а в предусмотренных уставом случаях — по тре­бованию участников общества. Контрольным органам общества должны быть предоставлены по их требованию для проведения проверок хозяйственной деятельности все материалы, бухгалтер­ские или иные документы и личные объяснения работников об­щества, его филиалов, представительств и предприятий.

Особенности организационной структуры управления СП оп­ределяются следующими факторами: характер целей и задач СП, специфика и объем деятельности СП, количество участников СП, наличие филиалов, опыт аналогичных проектов у партнеров, уро­вень управленческих технологий каждого участника, доля учас­тников в СП и распределения права голоса, опыт деятельности в

местных условиях, кроме того, структура органов управления должна соответствовать законодательно установленным требова­ниям.

Определяющим фактором при распределении голосов в выс­шем органе управления СП является соотношение величины вклада партнеров, поскольку право принятия решений является ни чем иным, как правом управлять экономическими ресурсами, а потому оно должно соответствовать объему инвестированных каждым партнером ресурсов.

В зависимости от степени участия партнеров в управлении СП выделяются три основных типа СП:

1.Автономные СП — органы управления СП пользуются ав­
тономией по отношению к собственникам. В этом случае гене­
ральный директор принимает решения по большинству вопросов
самостоятельно, без согласования с правлением.

2. Мажоритарные СП — один из партнеров играет главную
роль в управлении. В этом случае правление выполняет в основ­
ном чисто формальную функцию, а решение по всем вопросам
принимают представители мажоритарного партнера, руководите­
ли функциональных служб назначаются мажоритарным партне­
ром и подчинены ему при формальном подчинении генеральному
директору.

3. Паритетные СП — функции управления разделены между
участниками в соответствии со спецификой ресурсов каждого
партнера.

По данным исследований 37 СП наиболее успешными являют­ся автономные СП — 75 % компаний работают хорошо, затем идут мажоритарные СП — 54 % успешно работающих компаний, СП с раздельным управлением (паритетные) показали свою наи­меньшую эффективность — 25 % СП данного типа по мнению ме­неджмента работают хорошо.

Пример. Управление СП PRV-FSM было организовано на принципе пари­тетного управления. У компании был свой президент, который поочередно назна-ался материнскими компаниями Renault и Peugeot, заместитель генерального директора назначался компанией Volvo Он должен был выполнять решения двух инстанций, созданных с целью согласования и реализации интересов мате­ринских компаний' Комитета по принятию решений в области исследований, на­учной и конструкторской работы, Административного совета общества FSM-PRV

Пример Наиболее интересной является модель организации автономного СП В качестве примера рассмотрим СП Francaise de Mecanique, созданное ком­паниями Peugeot и Renault с целью совместной разработки и производства двига­телей, снижения производственных издержек за счет эффекта масштаба и ис­пользования новых технологий Оперативное управление СП было организовано на принципе оперативной самостоятельности предприятие самостоятельно нани­мало работников, располагало независимым руководством Уполномоченные уп­равленцы, направляемые компаниями Peugeot и Renault, могли высказывать

свое мнение по поводу управления производством только во время ежемесячных собраний руководства. Во многом благодаря своей автономной управленческой структуре СП смогло эффективно функционировать, несмотря на разногласия между материнскими компаниями. В конечном итоге СП начали использоваться материнскими компаниями для организации самостоятельного производства дви­гателей: компанией Peugeot— для производства двигателей серии TU, а компа­нией Renault — двигателя J. Единственным двигателем, который производился компаниями совместно стал двигатель серии X (рис. 7.7).

Рис. 7.7 Модель СП FRANCAISE DE MECHANIQUE

При формировании управленческой структуры и выборе мо­дели СП необходимо учитывать следующие факторы:

1. Необходимость быстрого принятия решений в СП: в случа­
ях, когда все компании-партнеры являются равноправными, до­
вольно часто возникают ситуации затяжных переговоров, что
снижает скорость принятия решения, а компромисс не всегда яв­
ляется продуктивным.

Пример. Самолет Concorde явился результатом длительных переговоров ан­глийской и французских компаний. При этом французская сторона выступала за производство самолета среднего радиуса действия с большой вместимостью, а ан­глийская сторона — за производство самолета с большей дальностью полета, но с меньшим количеством пассажирских мест. В результате появился совместный са­молет Concorde не приспособленный к нуждам рынка: самолет с малой вмести­мостью и радиусом полета, не позволяющим ему пересечь Атлантический океан без промежуточных посадок.

2. Вероятность превращения СП в сильного конкурента: в
случае, когда существует угроза, что СП в перспективе сможет
конкурировать с материнской компанией, создается мажоритар­
ное либо паритетное предприятие.

Пример. Учет данного фактора позволит избежать достаточно комичной си­туации, в которую попала компания Gencralc dcs Eaux Дело в том, что упомяну-

гая компания вынуждена было обратиться в суд с иском о нсдобросовесной кон­куренции против своего филиала T1RU, которая учредила СП с компанией EDF в результате чего материнская компания лишилась значительной части рынка ус­луг по переработке промышленных отходов.

3. Функциональное назначение СП: степень контроля за дея­
тельностью СП увеличивается в зависимости от степени интегра­
ции СП в хозяйственную структуру материнских компаний (нап­
ример, при создании СП, занимающегося производством узлов,
деталей для продукции материнской компании, вероятность соз­
дания автономного СП является очень низкой).

4. Опыт и уровень управленческих технологий партнеров: как
правило, функции управления в СП получает партнер, который
либо имеет значительный опыт работы на местном рынке, либо
располагает высокоэффективными технологиями управления.

Пример. По данным исследования, проведенного среди СП, действующих в развивающихся странах, наиболее успешными оказались совместные компании, где основная роль в управлении принадлежала местному партнеру: среди пред­приятий с большей долей местного партнера доля успешных составила 75%, тогда как среди предприятий с доминированием международной корпорации доля ус­пешных СП составила 25%. Как правило, местный менеджмент успешнее ведет переговоры с местной элитой, банкирами, политиками, благодаря знакомству с местными традициями и практикой делового общения [9].

5. Важность проекта для партнеров и др.

Пример. Формирование управленческой структуры СП зависит и от такого специфического фактора, как ограничение несанкционированного использования технологий партнеров. Так, в СП Nummi, созданное компаниями General Motors и Toyota, управленческая структура была сформирована таким образом, чтобы огра­ничить доступ партнеров к наиболее ценной информации: представители General Motors назначались в Nummi на те посты, которые не позволяли японским колле­гам воспользоваться их знаниями в области управления производством, японские представители назначались на управленческие посты на американских заводах та­ким образом, чтобы получить необходимый опыт в области управления американ­ским персоналом и ведения отношений с местными профсоюзами.

Литература

1. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы: Пер. с анг. М.: ИН-
ФРА-М, 2002.

2. Об упорядочении государственной регистрации и ликвидации (прекраще­
нии деятельности) субъектов хозяйствования: Декрет Президента РБ от
16.03.1999. №11// Собр. декретов Президента и пост, правительства Республики
Беларусь. 1999. № 9. Ст. 216.

3. Положение о государственной регистрации и ликвидации (прекращении
деятельности) субъектов хозяйствования: Декрет Президента РБ от 16.11.2000.
№ 22 // Нац. реестр правовых актов РБ.1999. № 109. 1/1779

4. Положение о проведении экспертизы достоверности оценки имущества,
вносимого в виде неденежного вклада в уставный фонд юридического лица

пост. Кабинета Министров Республики Беларусь от 12.02 1996. № 92 // Собр декретов Президента и пост Кабинета Министров Республики Беларусь 1996. № 5. Ст. 120.

5 Порядок отнесения имущества к основным производственным фондам. Пост. Совета Министров РБ от 28.04.2001. № 631 "Об отнесении товаров, ввози­мых на таможенную территорию Республики Беларусь в качестве вклада инос­транных участников в уставный фонд предприятий с иностранными инвестиция­ми, к основным производственным фондам" // Нац. реестр правовых актов Рес­публики Беларусь. 2001. № 47. Ст. 5/5901.

6. Инструкция о порядке таможенного оформления товаров, ввозимых на та­
моженную территорию РБ в качестве вклада иностранных участников в уставные
фонды коммерческих организаций с иностранными инвестициями с предоставле­
нием льгот по уплате таможенной пошлины и налога на добавленную стоимость
Пост. Государственного таможенного комитета от 04.04.2003. № 26// Нац. реестр
правовых актов Республика Беларусь. 2003. № 49. Ст. 8/9415.

7. Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью,
обществах с дополнительной ответственностью: Закон РБ (с изм. и доп. от
06.01.1998) // Ведомости Нац. собр. Республики Беларусь. 1998. № 2. Ст.11.

8. Экономика и организация деятельности совместных предприятий: Учеб
пособие / Под ред. А.И. Руденко. Мн.: БГЭУ, 1994.

9. Cooperative strategies in international business / Ed. by F. Contractor. To­
ronto: Lexington, 1988.

10.Экономическое обоснование и оценка эффективности проектов создания
корпоративных структур // Под науч. ред. С.Б. Гальперина. М.: Новый век,
2001.

11. Коротаев С.Л. Уставный капитал и расчеты с учредителями. Правовые
основы, бухгалтерский учет, налогообложение: Практ. пособие. Мн.: ОДО "Хо­
зяйство и право", 2002.

12. Шину к Б.А. Управление иностранными инвестициями: опыт и проблемы.
Саратов: СГС ЭУ, 2001.

13.Международный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова, Л.С. Тарасе-
вича, А.И. Майзеля. СПб.: Питер, 2001.

14.Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях / Под
ред. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2001.

Вопросы для самоконтроля

1.Перечислите основные этапы создания совместного предприятия. Каковы
особенности их реализации?

2. Назовите основные способы организации совместного предприятия.

3. Перечислите основные цели создания совместного предприятия для инос­
транного и местного партнеров.

4. Какова типовая структура вклада в совместное предприятие иностранного
и национального инвестора?

5. Какие этапы включает процесс выбора партнера по совместному предпри­
ятию?

6. Перечислите основные элементы технико-экономического обоснования
проекта совместного предприятия.

7. Какие документы необходимо предоставить для государственной регис­
трации совместного предприятия в Республике Беларусь?

8. Какие элементы экономического механизма совместного предприятия зак­
репляются в учредительных документах?

9. Назовите основные источники формирования уставного фонда совместно­го предприятия.

10 Какие типы совместных предприятий выделяются по особенностям пос­троения организационной структуры управления?

Глава 8. МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Дата добавления: 2014-12-29