Як розробити інноваційну стратегію фірми

Розробка стратегії починається з формулювання місії фірми, яка повинна бути зрозуміла будь-якій людині. Місія повинна враховувати основний напрям діяльності фірми, робочі принципи в зовнішньому середовищі (принципи торгівлі; відносини до споживача; ведення ділових зв'язків), культуру організації, її традиції, робочий клімат.

Стратегічне управління інноваціями орієнтоване на визначення і досягнення перспективних цілей (завоюван­ня більшої частки ринку, забезпечення високих темпів стійкого економічного розвитку тощо) в умовах конкурен­тного середовища, що відображене в системі стратегічних планів: загальнокорпоративних, планів стратегічних гос­подарських одиниць, на які поділено підприємство, планів функціональних сфер діяльності (маркетингової, інвести­ційної, виробничої, інноваційної та ін.). Серед них важли­ве місце посідають плани інноваційної діяльності.

Планування інноваційної діяльності підприємства в межах загальної стратегії (рис. 5.1) охоплює наступні етапи:

1) аналіз зовнішнього середовища і прогнозування його роз­витку;

2) аналіз внутрішнього середовища підприємства;

3) визначення загальної стратегії підприємства;

4) визначення інноваційних можливостей;

5) формування стратегічних ін­новаційних цілей;

6) розроблення концепції інноваційної стратегії;

7) формування планів і програм інноваційної ді­яльності;

8) розроблення і реалізація інноваційних проектів.

Рис. 5.1- Основні етапи стратегічного планування інноваційної діяльності

підприємства

Стратегічне інноваційне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми, в ході якого:

· оцінюються зміни, що відбуваються в планованому періоді;

· виявляються чинники, загрозливі позиціям фірми;

· досліджуються чинники, сприятливі для діяльності фірми;

· плануються нововведення, які дозволять компанії зміцнити свої ринкові позиції.

Основні чинники, пов'язані з зовнішнім середовищем - це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція. Особливо важливим чинником є конкуренція. Тому необхідно виявити основних конкурентів і з'ясувати їх ринкові позиції (частка ринку, об'єми продажів, цілі тощо).

Доцільно провести аналіз по наступних напрямах:

· оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінка на ринку; прийоми просування товарів і т.п.);

· досліджувати вплив зовнішнього середовища на конкурентів;

· спробувати зібрати відомості про науково-технічні розробки суперників та іншу інформацію, скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.

Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівняння їх результатів з власними показниками дозволять краще продумати стратегію конкурентної боротьби.

До серйозних чинників зовнішнього середовища відносяться соціально-поведінкові і екологічні. Фірма повинна враховувати також зміни в демографічній ситуації, освітньому рівні тощо.

Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою виявлення сильних і слабких сторін в діяльності фірми. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони. Сильними сторонами під­приємства вважають: міцні ринкові позиції; великі масштаби виробництва; наявність унікальної технології;переваги в сфері витрат; високу кваліфікацію працівників підприємства; позитивний імідж; наявність інновацій і можливості їх реалізації; винахідливість у функціональних сферах діяльності; стійке фінансове становище;доступ до закритих для широкого загалу джерел ін­формації; можливість залучення рідкісних ресурсів тощо. До слабких сторін підприємства відносять:нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії; застарілу технологію; відсутність управлінського хисту і концептуального мислення у вищого керівництва; надмірну централізацію управління; відсутність деяких видів ключової кваліфікації та компетенції у працівників; відставання у сфері досліджень і розробок; відсутність ефективної системи контролю; неефективні системи мотивації та оплати праці; надто вузьку спеціалізацію; слабку маркетингову діяльність тощо.

Цей перелік містить позиції, що стосуються безпосеред­ньо інноваційної діяльності і дають змогу оцінити іннова­ційний потенціал підприємства. Інноваційний потенціал формує його здатність створювати й використовувати інно­вації і впливає на вибір і реалізацію інноваційної стратегії.

Визначення загальної стратегії підприємства. Здійс­нюється на основі зіставлення місії підприємства, його сильних і слабких сторін, а також можливостей і загроз зовнішнього середовища. Полягає у виборі одного із мож­ливих напрямів поведінки підприємства у майбутньому.

Виділяють такі три напрями:

- стратегія стабільності (обмеженого зростання): пе­редбачає підтримання існуючих розмірів підприємства і напрямів його ділової активності;

- стратегія зростання: полягає у збільшенні розмірів фірми через нарощування виробничих потужностей та ос­воєння нових напрямів діяльності шляхом самофінансу­вання або придбання чи злиття з іншими фірмами;

- стратегія скорочення: використовують за несприят­ливих для фірми обставин; передбачає «відсікання зай­вих» підрозділів чи видів діяльності (тих, що перестали бу­ти рентабельними), переорієнтацію ділової активності, са­моліквідацію.

На вибір загальної стратегії підприємства суттєво впли­ває його місія. Для багатьох провідних компаній місію формують з огляду на інноваційні можливості підприємс­тва (табл. 5.2).

Місія є орієнтиром, на основі якого формується бачення вищим керівництвом способів реалізації стратегії.

Таблиця 5.2 - Приклади місій деяких відомих компаній

Компанія	Місія
Hewlett-Packard	«Технічними засобами сприяти прогресу і добробуту людей»
Sony	«Відчути радість прогресу і застосування технології на благо суспільства»
ZM	«Розв'язувати проблеми по-новому»
Ford	«Дати людям дешевий автомобіль»

Визначення інноваційних можливостей. Передбачає зіставлення інноваційного потенціалу підприємства та ін­новаційно-інвестиційного клімату, сформованого у краї­ні, для чого можна використати стандартний метод SWOT-аналізу. Інноваційні можливості є підставою для визначення інноваційних цілей підприємства.

Формування стратегічних інноваційних цілей. Це виз­начення основних завдань інноваційної діяльності з огля­ду на загальну стратегію підприємства та його інноваційні позиції. Вибір цілей розвитку залежить від інноваційного потенціалу підприємства та інноваційно-інвестиційного клімату в країні. Інноваційними цілями можуть бути ство­рення нового продукту, впровадження нової технології, перехід на новий вид сировини, реструктуризація фірми тощо. Інноваційні цілі вказують вектор розвитку, на осно­ві якого формують інноваційну стратегію підприємства. Стратегічні цілі підприємства, яке планує масштабне заво­ювання ринку, відрізняються від стратегічних завдань фірми, яка ледве зводить кінці з кінцями. У першому ви­падку в основі наступальної стратегії мають бути радика­льні інновації, у другому — інновації поліпшувального ха­рактеру, оскільки на інше немає ні фінансових, ні інтелек­туальних ресурсів.

Розроблення концепції інноваційної стратегії. Перед­бачає визначення інноваційних стратегій, які може реалі­зувати підприємство з огляду на свої ринкові позиції та ін­новаційні можливості. Основою розроблення інноваційної стратегії є теорія життєвого циклу продукту, ринкові по­зиції фірми та її науково-технічна політика.

Інноваційна стратегія— стратегія, націлена на передбачення глобальних змін в економічній ситуації та пошуко інноваційних рі­шень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток підприємства.

Виділяють такі основні види інноваційних стратегій:

· стратегія наступу;

· стратегія захисту;

· імітаційна;

· стратегія «ніші».

Стратегія наступу. її розробляють для реалізації за­гальної стратегії зростання. До неї вдаються фірми, які бу­дують свою діяльність за принципами підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з прагненням фірм досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів. Тому більшість насту­пальних інновацій реалізується в країнах, що є світовими лідерами.

Ця стратегія передбачає використання світових досяг­нень науки й технологій, наявність власних наукових до­робків, можливість фірми швидко пристосовуватися до но­вих технологічних можливостей. Особливістю цієї страте­гії є активна участь співробітників фірми у створенні та впровадженні інновацій. Рідко фірма бере інновацію з зовнішнього джерела в завершеному вигляді. Тому для ре­алізації наступальної стратегії важливу роль відведено спе­ціальному підрозділу фірми, функцією якого є досліджен­ня і розроблення.,

Стратегія наступу охоплює комплекс заходів, необхід­них для створення нових сфер діяльності фірми і визна­чення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати:

— умови попиту в майбутньому;

— характер внутрішніх елементів організації, необхід­них для її розвитку;

— нові види продукції, якими необхідно доповнити но­менклатуру продукції підприємства; частку основної про­дукції серед нових товарів і послуг;

— методи запобігання помилкам при вкладеннях капі­талу і розробленні нової продукції;

— діапазон економічних ресурсів, необхідний для ви­робництва нових товарів і послуг;

— організаційні способи створення нових виробництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання; злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продук­ти, чи створення нових виробництв власними силами че­рез наукові дослідження і розроблення та реалізацію під­приємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми і великі підприємства, які активно вивчають ринок для поширення свого впливу на інші привабливі сфери діяльності. Завдяки потужним нау­ково-дослідним відділам, вони можуть генерувати власні ідеї і втілювати їх у життя, захищаючи своє виняткове право на нову продукцію через систему патентування (ком­панії Dupon, Microsoft, АКБ ім. Антонова та ін.).

Стратегія захисту. Розробляють її для реалізації за­гальної стратегії стабілізації. Спрямована на утримання кон­курентних позицій фірми на існуючих ринках. Цієї стратегії дотримується більшість фірм, які уникають надмірного ри­зику. Такі фірми прагнуть йти на крок позаду від піонерів і впроваджують новацію лише тоді, коли впевняться у її перс­пективності. Однак це не імітація новинки. Як правило, новинку поліпшують, що сприяє використанню в інших сферах, за іншим призначенням чи перенесенню на інші ринки. Головна функція такої стратегії — оптимізувати у виробничому процесі співвідношення витрати—випуск.

Захисна стратегія також потребує значних зусиль у на­уково-дослідницькій сфері, що дає змогу використовувати її лише потужним високотехнологічним підприємствам. Проаналізувавши досягнення і помилки фірм-піонерів, вдосконаливши новацію і юридично захистивши її новиіі зразок, вони починають масове виробництво і отримуюті. значні прибутки. Наприклад, фірма IBM, використовуючи саме захисну стратегію, перевершила у виробництш комп'ютерів піонерну фірму «Сперрі Ренд». У свою чергу, багато комп'ютерних фірм придбали ліцензію у IBM і, вдосконаливши її базовий комп'ютер, тобто теж викорис­тавши захисну стратегію, заполонили своїми виробами світовий ринок. Фірмі із захисною стратегією слід приді­ляти увагу навчанню свого персоналу, рекламі і просуван­ню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого серві­су й технічного обслуговування, оскільки суттєві переваги можна здобути саме в цій сфері.

Імітаційна стратегія. Використовується для реаліза­ції загальної стратегії стабілізації фірмами, які не є піоне­рами у випуску на ринок певних нововведень, але залучи­лися до їх виробництва, придбавши у фірми-піонера лі­цензію. Деколи імітація може відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, тобто піратським способом (підприємства-комутанти). За цієї умови фірмою-імітатором не тільки копіюються основні спожив­чі властивості нововведень, а й досягаються у процесі ви­робництва певні переваги: зниження вартості завдяки за­лученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, вико­ристання вже існуючих виробничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність праців­ників фірми вдало зімітувати новинку. Прикладом такої стратегії є випуск українськими виробниками лазерних дисків, які завдяки низьким цінам заполонили не тільки вітчизняні, а й західні ринки. Продаж українських пірат­ських CD-дисків сягав 60—70 тис. штук на рік. Лише од­ній Америці це спричиняло збитки у розмірі 200 млн. дол. щороку. Тому вона вдалася до рішучих заходів: під тиском США Верховна Рада України у січні 2002 року прийняла закон «Про особливості виробництва, експорту та імпорту лазерних дисків», які окреслили правове поле їх вироб­ництва.

Однак якщо імітаційна стратегія здійснюється з дотри­манням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера і забезпечує вдале поєднання чужої технології із пере­вагами власних ресурсів, то ця стратегія буде корисною для фірми-імітатора. Для українських підприємств така стратегія є одним із способів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва. За підтримки урядом вітчизняного товаровиробника вона може сприяти підвищен­ню потенціалу фірми, зміцненню її ринкових позицій (та­ким, наприклад, є результат діяльності деяких україн­ських маслоекстракційних заводів, які придбали за ліцен­зією технологію виробництва та фасування олії і водночас отримали можливість використання дешевої сировини завдяки високій ставці вивізного мита на соняшникове зер­но). Але така стратегія може бути невдалою, якщо недос­татньо вивчена кон'юнктура ринку (наприклад, спільний проект «АвтоЗАЗ-Daewoo» наприкінці 90-х років XX ст. зіткнувся із великими труднощами у збуті нових моделей автомобілів, що було спричинене зниженням платоспро­можності українського споживача внаслідок обвалу на фі­нансовому ринку в 1998 p.).

Стратегії «ніші». Вони є реакцією керівництва на зовнішні сигнали ринку або інституційного середовища. Інноваційна діяльність полягає у пошукові інформації щодо можливостей, які відкривають­ся перед фірмою в нових обставинах, відшукуванні особли­вих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповим, але значущим різновидом потреб. Така стратегія може бути складовою наступальної і захис­ної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ні­ші. Саме з цього типу стратегії починають фірми і країни, що намагаються швидко вийти на світові ринки, викорис­товуючи свій традиційний потенціал.

Виділяють ще змішану стратегію. Її використовують багато трансна­ціональних корпорацій, які працюють у різних сферах біз­несу і на різних ринках. Наприклад, для одного виду бізнесу вибира­ють наступальну стратегію, для іншого — захисну.

Основні типи інноваційних стратегій, які застосовуються на різних підприємствах, наведені на рис. 5.2.

Рисунок 5.2 - Основні типи інноваційних стратегій, які застосовуються на різних підприємствах

Вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників: умов і факторів зовнішнього середовища; сфери діяльності фірми; номенклатури та асортименту її продук­ції; тривалості життєвого циклу товарів; можливості фір­ми здійснювати моніторинг науково-технічної інформації щодо ринку новацій; наявності відповідного науково-тех­нічного та технологічного потенціалу тощо. Наприклад, Японія поступово опанувала кожний вид інноваційної стратегії відповідно до етапу її індустріального розвитку: від традиційної до імітаційної, згодом до захисної, а сьо­годні багато провідних японських фірм обрали для себе стратегію наступу.

Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівни­ки повинні враховувати її відповідність загальній стратегії розвитку організації, прийнятність за рівнем ризику, пе­редбачати готовність ринку до сприйняття новинки.

Напрями вибору інноваційної стратегії зображено на рис. 5.3.

Якщо в «портфелі» фірми є декілька інноваційних продуктів, стратегію дій відносно кожного з них необхідно вибирати окремо.

Для малого підприємства можна порекомендувати спрощену модель вибору стратегії (так звана матриця «зростання-частка»), розроблену консультативною групою (BCG) Бостона і призначену для вибору стратегії залежно від частки ринку і темпів зростання в галузі.

Р И Н К О В А   П О З И Ц І Я	С И Л Ь Н А	Придбання фірм-інноваторів	Стратегія «вслід за лідерами»	Технологічне лідерство, інтенсивні НДДКР, створення інновацій
С П Р И Я Т Л И В А	Раціоналізація виробничих процесів		Пошук вигідних сфер застосування нових технологій
С Л А Б К А	Ліквідація бізнесу	Раціоналізація виробничих процесів	Організація «ризикового» проекту
	Інноваційні можливості
Слабкі	Сприятливі	Сильні

Рисунок 5.3 - Матриця вибору інноваційної стратегії

Остаточно приймаючи ту або іншу стратегію як керівництво до дії, менеджмент компанії повинен враховувати чотири чинники:

1. Ризик. Який рівень ризику фірма вважає прийнятним для кожного з ухвалюваних рішень?

2. Знання минулих стратегій і результатів їх застосування. Це дозволить фірмі успішніше розробляти нові стратегії;

3.Чинник часу. Нерідко хороші ідеї терпіли невдачу тому, що були запропоновані до здійснення в невідповідний момент;

4. Реакція на власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компанії, але часто власники можуть чинити силовий тиск на його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей чинник.

Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, від низу до верху і за допомогою консалтингової фірми.

У першому випадку («зверху вниз») стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається по все рівням управління.

При розробці «від низу до верху» кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, служба НДДКР і т.д.) розробляє свої рекомендації по складанню стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції поступають керівництву фірми, яке узагальнює їх і ухвалює остаточне рішення на обговоренні в колективі.

Фірма може скористатися і послугами консультантів для проведення діагностики організації і вироблення стратегії.

Розробка інноваційної стратегії не повинна бути формальною, і сама стратегія повинна постійно коректуватися з урахуванням зовнішнього середовища, що змінюється, і внутрішніх умов у фірмі. Тому завдання керівництва полягає не тільки в тому, щоб грамотно сформулювати стратегію, але і в тому, щоб правильно вибрати механізм її реалізації з урахуванням особливостей даного бізнесу і умов зовнішнього середовища на ринку.

Отже, стратегічне управління інноваційною діяльніс­тю забезпечує формування напрямів інноваційної діяль­ності, визначає стратегічні інноваційні цілі та інноваційну стратегію підприємства, спрямовану на реалізацію його загальних стратегічних завдань.

Дата добавления: 2014-12-29