Інноваційних стратегій

Вибір організаційних форм для реалізації певних типів

План

Тема 6 Організаційні форми інноваційної діяльності на залізничному транспорті

1 Вибір організаційних форм для реалізації певних типів

інноваційних стратегій

2 Формування інноваційних підрозділів

3 Форми малого інноваційного підприємництва

4 Міжфірмова науково-технічна кооперація в інноваційних процесах.

Альянси, консорціуми і спільні підприємства

5 Парки і технополіси, їхня роль у створенні інновацій

6 Організаційні форми інноваційної діяльності на залізничному

транспорті

Організаційні форми реалізації інновацій у межах імітаційної стратегії. Передбачають створення організа­ційних умов для впровадження нових виробів і техноло­гій, які не є результатами власних розроблень і можуть за­лучатися шляхом придбання інновацій, ліцензій, підприємств-інноваторів, імітації інновації.

Придбання інновацій. Йдеться про нові види техніки чи технології на ринку інновацій. Інновація при цьому розглядається як ринковий товар, який можна купити. Менеджер з інновацій є покупцем, діяльність якого спря­мована на оцінювання інноваційних пропозицій, перевір­ку можливостей їх застосування на власному підприємстві (за необхідності — пошук альтернативних продавців) і на обговорення умов контракту придбання. Така робота може бути виконана в межах будь-якої організаційної структу-ри (в тому числі механістичного типу) за участю фахівців виробничого, фінансового відділів, відділу маркетингу та матеріально-технічного забезпечення.

Придбання ліцензій. Зміст інноваційної діяльності у цьому разі аналогічний описаному вище, хоча йдеться не про придбання готової інновації, а про право на викорис­тання нової технології чи на виготовлення нового виробу, патент на які належить третій особі. Придбання ліцензій дає змогу відмовитись від проведення власних досліджень і розроблень, а сконцентрувати увагу на пристосуванні одержаної за ліцензією технології (наприклад, технології обслуговування клієнтів у ресторанах швидкого харчуван­ня) до умов діяльності підприємства або для виготовлення певної продукції та її збуту.

Придбання підприємства-інноватора (як правило, не­великого). Є найрадикальнішим способом придбання інно­вацій, що використовується великими підприємствами з потужним капіталом, які таким придбанням намагаються відгородити своє поточне налагоджене виробництво від но­вацій. Інновація залишається ізольованою в особливих правових і економічних межах і тим самим не перешкоджає функціонуванню поточного виробництва. Якщо інновація не приводить до успіху, куплене підприємство може бути знову проданим. Репутація основного підприємства від цьо­го не постраждає.

У таких випадках управління інноваційною діяльністю полягає у знаходженні дрібних підприємств-інноваторів, які могли б стати об'єктами придбання; перевірці цінності розроблених ними інновацій і оцінюванні економічних ре­зультатів їх використання в умовах великосерійного вироб-ництва. Крім того, важливим завданням є формування та­ких організаційних відносин з придбаним підприємством, які забезпечили б його мобільність і здатність до продуку­вання інновацій. Це передбачає збереження цілісності його організаційної структури, яка органічно вливається у структуру материнської компанії як відокремлений підроз­діл — філія. Якщо інновація виявиться вдалою, то підпри­ємство може реалізувати і наступальну стратегію.

Імітація інновацій. Є прийнятним варіантом дій у тих випадках, коли не порушуються юридичні права захисту інновацій. Стратегія імітатора полягає у пошуку придат­них для імітації виробів або технологічних процесів, зна­ходженні легальних шляхів обходу патентів та якомога швидшого освоєння новинки.

Особливою формою імітаційної стратегії є стратегія «швидкий другий». її суть полягає у створенні потужних конструкторських відділів, спроможних у максимально стислі терміни здійснити імітацію незахищеного патентом вдалого виробу конкурента. Ще однією умовою успіху стратегії «швидкий другий» є наявність потужної системи збуту, яка в змозі швидше і ефективніше проникнути на ринок, ніж інноватор. Як правило, інвестиції, спрямовані на розроблення і збут, мають бути дуже великими. З огля­ду на це таку стратегію можуть реалізувати тільки великі підприємства з потужним фінансовим потенціалом. Якщо ці підприємства приділяють велику увагу питанням якос­ті, то вони вибирають стратегію «швидкого і кращого дру­гого», тобто свідомо прагнуть досягти явних переваг над інноватором щодо якості виробів.

Реалізація такої стратегії найчастіше здійснюється в межах функціональної чи лінійно-функціональної органі­заційної структури, які мають значні переваги у тих функ­ціональних сферах, які відповідають особливостям вибра­ної стратегії: проектно-конструкторські відділи забезпечу­ють знаходження досконаліших конструктивних рішень; фінансові — вміють акумулювати необхідні фінансові ре­сурси для широкомасштабного виробництва нового про­дукту; маркетингові — розробляють ефективну стратегію його просування і збуту.

Організаційні форми реалізації інновацій у межах захисної стратегії. Передбачають ство­рення організаційних і мотивуючих умов для постійного вдосконалення існуючого виробничого процесу (наприк­лад, японські гуртки якості), надання матеріально-техніч­них і фінансових ресурсів для розроблення інновацій окремими працівниками поза планами підприємства (внутріш­нє підприємництво або ж бутлегерство) чи розроблення ін­новацій спільно з іншими підприємствами з метою їх вико­ристання усіма учасниками (замовлення на конкретні дос­лідження та здійснення колективних досліджень).

Гуртки якості. Є поширеною організаційною формою залучення рядових робітників до здійснення інноваційної діяльності через раціоналізаторство. Вона ґрунтується на усвідомленні усіма працівниками фірми важливості висо­коякісної роботи для забезпечення міцних конкурентних позицій фірми. Це передбачає не лише дотримання ними усіх вимог встановлених стандартів на кожній операції, а й внесення пропозицій щодо їх поліпшення. Постійне вдоско­налення дає змогу фірмі досягати високої якості в усіх сфе­рах діяльності, поліпшувати роботу всіх своїх ланок.

Найважливішою умовою для постійних удосконалень з ініціативи працівників є створення атмосфери довіри. Для цього необхідні добре розвинуті та відкриті формальні ка­нали зв'язку між усіма рівнями ієрархії, щоб будь-яку проблему вирішувати через ці канали. Майстрам та інже­нерно-технічним працівникам слід прислухатися до про­позицій робітників і вдосконалювати продукт разом з ни­ми. Коли робітник звертає увагу майстра на якусь пробле­му, той повинен заохотити працівника запропонувати ідею, щоб відтак обговорити її на засіданні гуртка якості. Гуртки якості працюють 1—2 рази на місяць і чітко орієн­туються на розв'язання конкретних проблем, для чого чле­ни гуртків заздалегідь отримують необхідну інформацію.

Робота гуртків якості може органічно вписуватися у будь-яку організаційну структуру управління. Вона підви­щує сприйнятливість фірми до інновацій, оскільки праців­ники підготовлені до інноваційних змін усією практикою своєї роботи. Обов'язковою умовою ефективності гуртків якості є наявність продуманої системи мотивації за іннова­ційні пропозиції.

Ризикові підрозділи компаній. Це невеликі автономно керовані спеціалізовані підрозділи, які створюються вели­кими корпораціями з метою освоєння новітніх технологій. Фінансування їх діяльності здійснюється за підрозділами ризикового фінансування, що входять до складу корпора­ції.

Внутрішнє підприємництво. Є різновидом ризикових підрозділів. Сутність цієї організаційної форми управ­ління інноваційною діяльністю полягає в наданні праців­нику, який має перспективну ідею щодо нового товару, можливості використання ресурсів підприємства для її ре­алізації. Однак на відміну від ризикових підрозділів така форма підприємництва доповнюється мотиваційним ме­ханізмом, який передбачає спільну відповідальність фір­ми і автора інновації за результати її реалізації через роз­поділ між ними можливого ризику і можливих прибутків. Тому обов'язковою умовою внутріфірмового підприємниц­тва є вкладення власних коштів інноватора в реалізацію ідеї (як правило, у вигляді вільних грошових коштів для формування оборотного капіталу), які у разі невдачі він втрачає. Участь у ризику передбачає вищу міру відпові­дальності та активніші дії працівника, який очолює цю структуру, щодо обґрунтування ніші ринку для нового то­вару, вивчення специфічних вимог споживачів тощо. У разі успіху інновації прибутки також розподіляються за­лежно від співвідношення коштів автора бізнес-ідеї і фір­ми на час започаткування внутрішнього підприємницько­го проекту.

Аналогічний механізм організаційного розвитку може бути застосований на будь-якому великому підприємстві. Він дає змогу ефективно реалізувати інноваційні стратегії і швидко реагувати на запити ринку, технологічні та про­дуктові нововведення.

Бутлегерство. Це підпільне, контрабандне винахід­ництво, потаємна робота над позаплановими проектами. Використовується як зручна форма здійснення інновацій­ної діяльності в умовах обмежених фінансових коштів фір­ми. Автор перспективної, на його думку, ідеї, яка, проте, не увійшла в плани та інноваційні програми підприємства через незавершеність, працює над нею у позаурочний час, використовуючи при цьому обладнання та матеріали фір­ми. Керівництво, вдаючи, що не помічає цього, тим самим створює умови, за яких інтелектуальний потенціал пра­цює як на задоволення особистих амбіційних планів, так і на фірму. Тут спрацьовує мотиваційний механізм особливо­го ґатунку, спрямований не стільки на отримання матері­альної винагороди, скільки на задоволення потреби автора ідеї у визнанні. Тому він прагне якнайшвидше завершити розробку і довести всім свою правоту щодо її комерційної привабливості.

Така форма підпільного винахідництва досить пошире­на, особливо на великих підприємствах. Підраховано, що у США, де особливо актуалізована потреба визнання та ус­піху, працівники багатьох фірм 15-20% свого часу пра­цюють понадурочно саме над реалізацією власних проек­тів, що дає змогу економити компаніям значні кошти на пошуково-прикладні дослідження.

Дослідження на замовлення (за договором). Передба­чає замовлення іншому підприємству (як правило, невеликій наукомісткій фірмі) або окремому спеціалістові зі сто­рони виконання від імені і за рахунок замовника (яким є велика фірма) досліджень або конструкторських розробок. Як правило, така форма інноваційної діяльності може бу­ти реалізована в межах механістичної структури; форму­вання замовлення на розроблення нового продукту здійс­нюється за безпосередньої участі відділів маркетингу та виробничого. Організація інноваційної діяльності замов­ника полягає у складанні замовлення на проведення до­сліджень (виданні інструкції з описом потрібних властивос­тей інновації); виборі дослідницьких фірм для виконання замовлення; оцінюванні їх пропозицій; узгодженні форм підсумкової документації та презентації; визначенні тер­мінів виконання роботи; здійсненні контрольних заходів щодо проведення досліджень.

Колективні дослідження. Є зручною організаційною формою для підприємств, що не мають матеріальних, фі­нансових та інтелектуальних ресурсів, необхідних для са­мостійного здійснення інновацій, однак можуть залуча­тись до інноваційного процесу, кооперуючись з іншими підприємствами, наприклад включаючись у роботу клас­терів за функціональною чи галузевою ознакою.

Новою формою інноваційних конгломератів є моделі регіональних науково-технологічних центрів (РНТЦ), у межах яких за територіальним принципом зібрані підпри­ємства з різною спеціалізацією.

Організація інноваційної діяльності підприємства в межах певної об'єднаної галузевої чи регіональної струк­тури полягає в ініціюванні створення такої структури, вирішенні конфліктів, які можуть виникнути всередині неї; у забезпеченні всіх учасників замовленнями; запобі­ганні розбіжностям і неузгодженостям у здійснюваних дос­лідженнях.

Організаційні форми реалізації інновацій у межах наступальної стратегії. Наступальна інноваційна стра­тегія передбачає наявність в організаційній структурі підприємства власних відокремлених підрозділів, які займаються дослідженнями та розробками. Як правило, її використовують великі підприємства (концерни, ТНК) з різними організаційними формами управління інновація­ми.

У великих компаніях — це дивізійна організаційна структура та організаційні структури органічного типу: матричні, проектно-цільові, мережеві. Малі фірми (вен­чурні) також можуть використовувати наступальну страте­гію шляхом формування активної інноваційної політики (підприємство, орієнтоване на інновації). У цьому разі ор­ганізаційна форма управління інноваціями матиме також проектно-цільовий характер, однак сам підхід до організа­ції інноваційної діяльності буде іншим, оскільки у венчур­них фірмах реалізація інновації є основою бізнесу.

Отже, управління реалізацією інновацій може мати різну організаційну форму. Вибір її залежить від багатьох чинників, серед яких вирішальне значення мають розміри підприємства, його ринкова і технологічна позиції, фінан­сові можливості, інноваційна стратегія. Незважаючи на відмінності, притаманні різним організаційним формам, вони спрямовані на віднайдення гнучких організаційних механізмів, що забезпечують розвиток підприємства на ос­нові створення і використання інновацій, які знаходять комерційне застосування.

Дата добавления: 2014-12-29