Общие принципы управления проектами

Руководство (управление) проектом – процесс планирования, организации и управления задачами и ресурсами, направленный на достижение определённого результата (цели), в условиях ограничений на время, ресурсы и стоимость работ.

План проекта может быть простым: в виде перечисления работ с указанием начала, длительности и их последовательности выполнения на листке бумаги. Но если проект содержит сотни взаимосвязанных работ и бюджет этого проекта под миллион рублей, то листка бумаги явно недостаточно! Что характерно, проблемы, с которыми сталкиваются руководители разномасштабных проектов, достаточно сходны:

а) непредсказуемое поведение исполнителей, участвующих в проектах (болезни, смена места работы, женитьба и др.);

б) невыполнение в срок работ;

в) нехватка ресурсов;

г) действие непредвиденных иногда случайных, иногда вообще непредусмотренных, факторов.

Всё это в цело может привести к запаздыванию выполнения проектов в срок. По данным печати, среди американских компаний, разрабатывающих программное обеспечение, в 1998 году 25% имели опоздание с окончанием проектов на 7-12 месяцев, 30% – на 13-24 месяца, 20% – более чем на 24 месяца!

Руководитель должен быть готов к тому, что может возникнуть расхождение между исходным планом выполнения проекта и реальным положением дел. Поэтому одной из основных задач управления проектами является своевременная коррекция плана выполнения проекта.

Чтобы проект оказался успешным, для его реализации должны быть предусмотрены 3 главные фазы:

1. формирование плана (решение задачи целеполагания);

2. контроль за реализацией плана (мониторинг, стабилизация и коррекция);

3. завершение проекта.

В ходе управления любым проектом должно быть обеспечено следующее:

1. соблюдение плановых сроков завершения проекта;

2. рациональное распределение ресурсов и исполнителей между работами проекта, а также во времени выполнения проекта;

3. своевременная коррекция исходного плана в соответствии с реальным положением дел.

Информационные технологии, помогающие в решении задач, связанные с управлением проектами, называются методами сетевого планирования и управления. Они берут своё начало с 1917 года, когда массовое распространение получили диаграммы поточной организации труда (линейные диаграммы Ганта). В качестве иллюстрации приведём диаграмму Ганта, отражающую процесс создания программного продукта, состоящего из двух модулей. Пусть список необходимых работ для этого имеет вид:

А₁₁ – разработка алгоритма первого модуля (в течение 6 дней);

А₁₂ – разработка алгоритма второго модуля (в течение 8 дней);

А₂₁ – программирование первого модуля (в течение 9 дней);

А₂₂ – программирование второго модуля (в течение 10 дней);

А₃₁ – комплексная (совместная) отладка модулей (в течение 4 дня);

А₄₁ – разработка программной документации (в течение 5 дней).

В скобках указан предполагаемый срок выполнения работы.

Если разработкой и комплексной отладкой модулей занимаются два программиста, а техник займётся созданием программной документации, то линейная диаграмма Ганта будет выглядеть так:

Основное достоинство линейной диаграммы Ганта – наглядное представление работ, выполняемых одновременно.

Если к диаграмме Ганта присовокупить сетевую модель нашего проекта, описывающую взаимосвязь работ, какая работа и в какой последовательности должна выполняться при выполнении проекта,

то можно построить календарный график, в котором по оси ординат отмечаются выполняемые работы:

С помощью календарного графика можно решить задачи:

1. определить загруженность исполнителей;

2. планирования рабочего графика (календаря) исполнителей;

Возможности календарного графика, предоставляемые для управления реализацией проекта, больше, чем возможности диаграммы Ганта. Однако, с точки зрения управления, сетевая модель (сетевой график) проекта оказывается более информативной, уступая лишь в наглядности календарному графику. Появление общих методов, использующих сетевую модель, датируется концом 50-х годов прошлого века и связано с методами CPM (метод критического пути) и PERT (метод оценки и анализа программ).

Управление проектом с помощью его сетевой модели реализуется методом сетевого планирования и управления. Этот метод, в отличие от других методов исследования операций (линейное и динамическое программирование), не обеспечивает «автоматического» определения оптимальных значений параметров проекта. Метод позволяет объективно оценить эти параметры при заданной структуре проекта и распределения ресурсов. Полученные с помощью метода оценки, являются рекомендательными, которым можно следовать или нет. С помощью методов сетевого планирования можно осуществить вариантный анализ реализации проекта и выбрать приемлемый по времени или по используемым ресурсам.

Как бы ни был хорош принятый план проекта, в ходе его реализации приходится вносить коррективы. Поэтому, как уже отмечалось, контроль за выполнением работ и соответствующая корректировка являются необходимым условием управления проектом. В последнем случае – при корректировке – разрабатывается новая сетевая модель оставшейся части проекта, если проект “выбивается” из графика.

Реализация контроля зависит от специфики проекта, оснащённости фирмы информационными технологиями, технологической и исполнительской дисциплины и др. Наиболее значимыми факторами являются:

1. размер проекта;

2. доступность инструментальных средств контроля;

3. уровень детализации проекта.

Если проект включает немного работ (до десяти), то контроль может быть осуществлён вручную с помощью календарного графика и сетевой модели. Если проект содержит более 20-30 работ, то необходимы инструментальные средства. Если в выполнении проекта участвует большое число исполнителей, и они распределены географически, то целесообразно использовать электронную почту.

Уровень детализации проекта определяется сложностью проекта и степенью риска при его реализации. Более детальный контроль проводится в завершающей стадии проекта.

Дата добавления: 2015-01-03