КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Процессное управление
Корпоративная цель организации, ее миссия и правила Организация — это определенная форма сотрудничества людей. Перед любой организацией, будь это дартс-клуб или мультинациональная компания, стоит вопрос: в чем цель объединения в организацию? Такой корпоративной целью (vision) может быть, например, Ваше умение делать деньги, продавая персональные компьютеры. Но для того, чтобы организация стала привлекательной для всех заинтересованных сторон2 (например, заказчиков, инвесторов, сотрудников компании и т. д.), вы должны уметь рассказать, почему им интересно иметь дело именно с вами. Может быть, вы самый лучший или самый дешевый поставщик или просто весельчак! Для этого вам следует создать привлекательный имидж. Здесь могут быть использованы такие лозунги, как «Давайте сделаем жизнь лучше!» или «Ты не будешь одинок!» и многие другие. Для того чтобы сообщить всем свою корпоративную цель, компания может представить ее в виде тезиса о своей миссии (mission) (рис. 2.4). Миссия — это короткое и четкое описание задач, стоящих перед организацией, и идеалов, в которые она верит. Стратегические задачи (objectives) — это более подробное описание того, что хочет достичь организация. Хорошо сформулированные стратегические задачи должны обладать пятью основными свойствами (соответствовать принципу SMART): быть конкретными (Specific), поддаваться измерению (Measurable), быть уместными и соответствующими ситуации (Appropriate), быть реалистичными (Realistic) и иметь четкие временые границы (Time-bound). Рис. 2.4. Корпоративная цель организации, ее стратегические задачи и политика (правила работы) 1 Policies. 2 Stakeholders. 2. ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ: ОБЩАЯ КАРТИНА Политика организации (policy) — это совокупность всех решений и мер, принятых организацией для постановки стратегических задач и их достижения. При разработке своей политики организация определяет приоритеты стоящих перед ней стратегических задач и пути их достижения. Безусловно, в зависимости от обстоятельств, приоритеты могут со временем меняться. Чем лучше разъяснена политика организации всем участвующим сторонам, тем меньше возникает проблем при объяснении сотрудникам, как им выполнять работу. В отличие от подробных процедур, эти правила могут быть использованы персоналом организации в качестве руководящих указаний. Четко сформулированная политика (правила) компании способствуют гибкости структуры организации, поскольку все уровни в такой компании могут быстро реагировать па изменение ситуации.
Реализация политики в виде конкретных видов деятельности требует планирования. Обычно планы состоят из нескольких этапов, имеющих контрольные точки, в которых выполняется мониторинг хода исполнения работ. Например, на основе политики организации составляется годовой план, который далее используется для разработки бюджетов. Общий план может быть детализирован в планы подразделений на год, квартальные планы или планы проектов. Каждый из этих планов включает в себя определенные элементы: график выполнения работ, требуемые ресурсы, Соглашения о качестве и количестве поставляемых продуктов и услуг. Для выполнения запланированных работ требуется осуществление определенных действий1. Для персонала действия определяются как задания2, иногда их выполнение может передаваться сторонним организациям. Когда на основе миссии организации формируются стратегические задачи, политика, а затем планы и задания, есть риск, что через определенное время миссия, стратегические задачи и правила будут забыты. Для того чтобы этого не случилось, необходимо на каждом этапе измерять правильность курса организации и, в случае необходимости, проводить его корректировку.
Таким образом необходимо измерять, в какой степени организация или процессы близки к достижению своих стратегических целей. Для этого имеются различные методы. Одним из наиболее известных в бизнесе методов является Карта Сбалансированных Оценок (Balanced Score Card — BSC). Согласно данному методу, на основе стратегических целей организации или целей процесса определяются критические факторы успеха (Critical Success Factor — CSF). Такие факторы формулируются для нескольких наиболее важных сфер интересов компании, называемых перспективами (проекциями)1 организации: заказчики/рынок, бизнес-процессы, персонал/инновации и финансы. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) являются теми параметрами, по которым определяется, достигли ли критические факторы успеха (CSF) заданного уровня. При необходимости ключевые показатели эффективности (KPI) могут быть подразделены на показатели эффективности (Performance Indicator — PI). Ключевые показатели эффективности (KPI) — это параметры, используемые для измерения хода выполнения работы по отношению к ключевым стратегическим целям организации или критическим факторам успеха (CSF). Результаты измерений и изменяющиеся обстоятельства могут привести к модификации процессов, задач, планов и политики организации, а также к изменению стратегических задач (objectives), миссии (mission) и корпоративных целей организации (vision). Чем более зрелой является организация, тем легче она справляется с такими изменениями. Если ИТ-подразделение поддерживает интересы бизнеса, то стратегические задачи (objectives) ИТ-подразделения будут определяться 1 Actions. 8 Tasks. 3 Perspectives. 2. ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ: ОБЩАЯ КАРТИНА стратегичекими задачами бизнеса. Например, ИТ-подразделение может иметь стратегическую задачу: «Вносить свой вклад в усиление конкурентоспособности бизнеса». Задания подразделению будут теперь определяться, исходя из этой стратегической задачи. В зависимости от характера бизнеса, стратегические задачи для ИТ-подразделения будут ставиться с учетом надежности, доступности, скорости реагирования, технической сложности ИТ-решений и так далее.
2.2.2. Горизонт планирования1 Рассматривая политику и планирование работы ИТ-подразделения, необходимо учитывать связь планирования бизнеса в целом с планированием прикладных систем (приложений)2 и технической инфраструктуры. При планировании коммуникационных сетей и приложений ИТ-подразделение должно находиться в авангарде общего планирования бизнеса, так как оно обеспечивает создание такой ИТ-инфраструктуры для бизнеса, благодаря которой он сможет развиваться. Рис. 2.5. Горизонты планирования У технической инфраструктуры самый дальний горизонт (период) планирования. Она выполняет поддерживающую роль и ее связи с реальной бизнес-деятельностью видны не всегда четко. На разработку инфраструктуры требуется время. Кроме того, зависимость информационных систем и бизнеса от технической инфраструктуры вносит ограничения на проведение ее изменений. Более того, разработка и создание инфраструктуры требует значительных инвестиций, и поэтому следует учитывать период ее амортизации. У приложений горизонт планирования ближе, так как они разрабатываются для выполнения конкретной бизнес-задачи. Планирование жизненного цикла приложения в первую очередь основывается на тех бизнес-функциях, которые должна будет выполнять система, после чего принимаются на рассмотрение технологии, которые могут использоваться для достижения поставленных целей. Бизнес-планы, составленные на основе стратегии организации, обычно рассчитаны на один календарный или финансовый год. Составление бюджета, планирование, составление отчетов о ходе выполнения работ осуществляется, исходя из этого периода. На некоторых рынках время, отводимое на планирование, еще больше сокращается, как и время для разработки продукта. В планах должны быть отражены четыре аспекта: • Время — самый легкий для определения показатель. Время определяется датой начала и окончания работ, и очень часто разбивается на этапы. • Количество — цели должны поддаваться измерению для осуществления мониторинга хода выполнения. Такие определения целей, как «улучшенный» или «более быстрый», недостаточны для планирования.
• Качество — качество результата должно соответствовать поставленной цели. 1 Период времени, который требует планирования. — Прим. ред. • Applications. 2. ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ: ОБЩАЯ КАРТИНА • Затраты и доходы — результаты работы должны быть соразмерны предполагаемым затратам, усилиям и полученным доходам. Различие в горизонтах планирования наблюдается не только между разными сферами деятельности но и между разными Уровнями Процессов (стратегическим, тактическим и операционным). Более подробно этот вопрос будет рассматриваться в последующих главах. 2.2.3. Корпоративная культура Организации, производящие изменения, например ради повышения качества предоставляемых услуг, в конечном итоге столкнутся с вопросами корпоративной культуры, существующей у них в настоящий момент. Под корпоративной (организационной) культурой понимается то, как люди общаются друг с другом в организации, как принимаются и выполняются решения, как сотрудники относятся к работе, заказчикам, поставщикам, руководству и коллегам. Культуру, которая зависит от норм поведения и ценностей, принятых в организации, нельзя контролировать, но на нее можно влиять. Для оказания такого влияния от руководства требуется демонстрация лидерства, проведение четкой и последовательной политики и поддержка со стороны персонала. Корпоративная культура может оказать существенное воздействие на оказание ИТ-услуг. Бизнес может относиться к инновациям по-разному. Существуют организации со сложившейся стабильной корпоративной культурой, в которых на инновации не обращают большого внимания. У такой организации могут возникнуть трудности с приведением ИТ-услуг в соответствие с изменениями в организации. С другой стороны, если структура ИТ-подразделения нестабильна и подвержена частым изменениям, то такая корпоративная культура может стать серьезной помехой на пути обеспечения качества услуг. В этом случае может возникнуть ситуация, когда большое количество бесконтрольных изменений приведет к появлению многочисленных сбоев в работе. 2.2.4. Управление Персоналом1 Политика Управления Персоналом играет важную стратегическую роль в достижении организацией долгосрочных целей (также см. модель EFQM). Она также может быть использована в качестве инструмента изменения корпоративной культуры. Цель современного подхода к Управлению Персоналом — оптимизация производительности работы всего персонала организации. Для этого используются такие средства, как подбор кадров, обучение и продвижение по службе, мотивация труда и вознаграждение (поощрение). Концепция HRM является основной формой современного Управления Персоналом. Концепция HRM основывается на двух предпосылках: •Управление Персоналом должно способствовать достижению стратегических целей организации. •Создание работникам организации условий для применения и развития своих способностей и навыков послужит на пользу организации. Существует три подхода к Управлению Персоналом: • Жесткий подход — в этом случае людские ресурсы рассматриваются как средство производства. ' Human Resource Management — HRM. 2. ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ: ОБЩАЯ КАРТИНА работников оценивается по-разному. Некоторые ключевые специалисты стратегически являются более важными, чем другие, вспомогательные работники, которым можно легко найти замену. Например, при таком подходе компания может принять решение, что только ключевые специалисты будут работать на постоянной основе, а все остальные — на контрактной. • Мягкий подход — в этом случае основной акцент делается на наилучшее использование потенциала сотрудников во благо компании. Современные специалисты высокообразованны, честолюбивы и готовы многое отдавать работе. Именно поэтому следует как можно раньше определить их потенциал и постоянно развивать его (обучение, создание условий для профессионального роста). При определении своей стратегии и политики организация должна опираться на таланты и потенциальные возможности всех своих сотрудников. • Интегрированный подход — такой подход строится на общих интересах персонала и руководства Все аспекты политики Управления Персоналом должны быть тщательно скоординированы. Перемещение работников в организации, определение и развитие их навыков (компетенции) и содействие мобильности внутреннего рынка труда становятся все более важными для организации. Качество предоставляемых услуг только выиграет от наиболее полного раскрытия потенциала работников организации. Это способствует непрерывному совершенствованию организации. Инструментами улучшения Управления Персоналом являются: • Доведение политики организации до ее сотрудников — объяснение каждому сотруднику, в какой • Оказание доверия, предоставление полномочий' — сотрудники получают возможность организовывать и выполнять свою работу по согласованию с организацией. Объем предоставляемых полномочий определяет Уровень Ответственности, которую сотрудники несут за качество выполненной работы. • Ответственность2 — результат применения двух первых пунктов. Если сотрудникам объяснили, чего от них ожидают, и если они имели возможность организовывать и выполнять свою работу так, как они считали нужным, то они несут полную ответственность за свою работу. Это может служить основой для оценки и вознаграждения сотрудников. Это вознаграждение может быть как материальным, так и нематериальным, например, признание или новые возможности для профессионального роста и развития карьеры и т. д. • Управление Уровнем Компетенции3 — является одновременно как средством наиболее эффективного применения уже имеющихся в распоряжении организации знаний, так и способом систематического развития знаний, необходимых для компании. Данный подход позволяет определять, какой Уровень Компетенции требуется для выполнения необходимых процессов или проектов, а так же каким Уровнем Знаний должны обладать сотрудники. При организации работы персонала компания фокусируется не только на достижении нужного баланса между требуемым и существующим Уровнем Компетенции сотрудников, но и на создании условий для развития компетенции, обмена знаниями и обучения новым навыкам. В этом сотрудникам могут помочь наставники4. Формирование коллективов сотрудников по областям знаний (по их специализации) способствует обмену опытом и появлению новых областей компетенции. 1 Empowerment — данный английский термин имеет очень широкое значение и подразумевает «усиление» коллектива за счет оказания ему доверия, предоставления дополнительных полномочий, организации доступа к накопленным знаниям и т. д. 'Accountability. 3 Competence management. * Mentors and coachers.
2. ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ: ОБЩАЯ КАРТИНА 2.2.5. Управление Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг1 Качество ИТ-услуг во многом зависит от взаимоотношений с заказчиками. На основе этих отношений разрабатываются и корректируются Соглашения. Сферой действия Управления Отношениями с Заказчиками ИТ-услуг (IT Customer Relationship Management — CRM) является поддержание отношений с заказчиком и координация работы с организацией на стратегическом, тактическом и операционном уровнях. На рис. 2.6 показаны горизонтальные контакты между заказчиками и ИТ-организацией в плане поддержки отношений и координации работы. По вертикали отображены контакты по вопросам политики, контроля и отчетности. Рис. 2.6. Управления Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг Основной задачей Управления Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг (CRM) является обеспечение хороших и эффективных связей между ИТ-организацией и организацией заказчика на всех уровнях. Однако на каждом из этих уровней роль CRM будет разной. Одним из элементов взаимоотношений является наличие Службы Service Desk, в то время как контроль над Уровнями Ус-луг может основываться на Процессе Управления Уровнем Сервиса2 (SLM). В этих областях Управление Взаимоотношениями с Заказчиками (CRM) играет вспомогательную роль, например, через организацию опросов заказчиков и пользователей, предоставление информации и т. д. Пользователь — это человек «за компьютером», сотрудник, использующий услуги ИТ для выполнения повседневной работы. Заказчик — это человек, «платящий по счетам», он имеет полномочия заключать Соглашения с ИТ-организацией на предоставление ИТ-услуг (например, Соглашение об Уровне Услуг — SLA) и отвечает за то, чтобы предоставленные услуги были оплачены. Очевидно, что «платящий по счетам» заказчик во многих ситуациях может выступать и как пользователь «за компьютером». Управление Взаимоотношениями с Заказчиками ИТ-услуг играет важную роль в развитии стратегического диалога3 между ИТ-организацией и компанией, приобретающей ИТ-услуги. На практике этот вопрос в основном сводится к укреплению контактов с организацией заказчика и 1 IT Customer Relationship Management — IT CRM. 2 Service Level Management — SLM. 3 Используемый здесь английский термин «alignment» дословно переводится как «выравнивание», «согласование», однако по сути отражает необходимость организации диалога между бизнесом и ИТ-департаментом таким образом, чтобы как стратегические, так и важнейшие тактические и оперативные вопросы обсуждались совместно. 2. ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ: ОБЩАЯ КАРТИНА использованию возможностей для координации стратегических целей двух компаний. Такой подход может послужить основой для установления долгосрочного сотрудничества, в котором ИТ-организация концентрирует свои усилия на запросах заказчика и предлагает ИТ-решения, позволяющие заказчику достигать свои бизнес-цели. Учитывая динамичный характер как компании заказчика, так и ИТ-организации, степень изменений в обеих компаниях также должна быть скоординирована. На основе договоренностей с заказчиком о предоставляемых ему услугах посредством Процесса Управления Уровнем Услуг разрабатываются предложения об Уровне Услуг. Например, если заказчик хочет внедрить у себя Интранет, то следует согласовать такие вопросы, как доступность данной услуги, поддержка пользователей, реализация Запросов на Изменения и стоимость. Договоренности по всем этим вопросам ложатся в основу Соглашения об Уровне Услуг (SLA). Если заказчик хочет изменить (расширить или модифицировать) услуги, оговоренные в SLA, то он подает Запрос на Изменение1 (RFC), который обрабатывается в рамках Процесса Управления Изменениями (Change Management — CHG). Изменения, выходящие за рамки существующих договоренностей, передаются Процессу Управления Уровнем Услуг. В то же время, в большинстве случаев по рабочим вопросам пользователи могут контактировать со службой Service Desk. Рис.2.6 дает представление не только о горизонтальных и вертикальных связях, но и о горизонте планирования процессов. У согласования на стратегическом уровне горизонт планирования составляет несколько лет. Управление Уровнем Услуг связано с Соглашениями на тактическом уровне, где горизонт планирования равен приблизительно одному году. Управление Изменениями, Управление Инцидентами и Служба Service Desk занимается оперативными вопросами с горизонтом планирования в несколько месяцев, недель, дней или даже часов. Каждая организация нацелена на выполнение своих корпоративных целей и миссии, решение стратегических задач и реализацию выбранной политики. Это достигается через выполнение определенной деятельности. Вспомним наш пример с рестораном, где осуществлялись такие работы, как закупка овощей, ведение бухгалтерского учета, заказ рекламных объявлений, прием гостей, уборка столов, чистка картошки и приготовление кофе. Имея такой неструктурированный список работ, что-то может выпасть из нашего внимания, и это может привести к ошибке. Поэтому лучше структурировать работы, то есть организовать их таким образом, чтобы было видно, как каждая группа работ способствует решению стратегических задач и как эти группы связаны между собой. Такие группы организованной между собой деятельности называются процессами. В случае, если процессная структура организации четко определена, то она дает ответы на вопросы: •Что должно быть сделано. •Какой ожидается результат. •Каким образом можно определить (измерить), что в результате работы процесса достигается ожидаемый результат. • Как результаты выполнения одного процесса влияют на результаты других процессов. 1 Request For Change — RFC. 2.. ИТ СЕРВИС-МЕНЕДЖМЕНТ: ОБЩАЯ КАРТИНА Рис. 2.7. Модель совершенствования процессов
Дата добавления: 2015-01-03; Просмотров: 376; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |