Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Роль менеджера в управлении персоналом




 

Весьма важным и сложным видится вопрос о формировании коммерческого облика организации. Это связано с необходимостью структурировать представления об идеальной организации, на создание которой предпринимателю предстоит затратить часть своей жизни. Имидж организации напрямую зависит от политики деятельности и принятой системы управления в конкретной организации, которая и формирует саму политику.

Управление организацией — это процесс поведения, заключающийся в реальном воздействии одного лица или группы лиц (управленцев, менеджеров) на деятельность других лиц (управляемых) для побуждения к действиям, обеспечивающим движение к поставленной цели. Управление фирмой включает в себя три аспекта:

1) “кто” управляет “кем” (институциональный аспект);

2) “как” осуществляется управление и “как” оно влияет на управляемых (функциональный аспект);

3) “чем” осуществляется управление (инструментальный аспект).

Таким образом, система управления состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой, которые также оказывают влияние друг на друга. Поэтому управление — это совокупность воздействий на других людей, оказываемых прежде всего управляющей подсистемой, представленной менеджерами различных уровней, и опирающихся на соответствующие персонал-ориентированные технологии современного менеджмента, ведущие к развитию организации и каждого работника. Следовательно, политика деятельности фирмы охватывает совокупность определенных требований и способов их осуществления, которые формируют структуру и процесс развития организации.

Одним из первых требований мы назовем формирование философии предпринимательской деятельности, которая включает в себя:

а) самовосприятие принципа управления фирмой, т.е. представление о смысле предпринимательства;

б) отношение менеджеров к своим коллегам и прежде всего их готовность брать ответственность на себя;

в) отношение менеджеров к окружающей среде, их готовность нести ответственность за отношения с партнерами и конкурентами по рынку, а также их отношение к общественной и экономической окружающей среде;

г) отношение менеджеров к социальным и технологическим инновациям, к быстрому их восприятию и подготовке себя и своего персонала к их внедрению;

д) отношение менеджеров к предпринимательскому риску.

Ведущим требованием существования организации является определение ее глобальных целей, включающих в себя:

– выявление целей, ведущих к успеху;

– деятельность самой организации (занятие своей ниши на рынке, направление деятельности, поиск своего потребителя и т.д.);

– условия достижения целей, которые необходимо учитывать.

Принципиально важными представляются требования к организации деятельности, обеспечивающие выживаемость структуры. Они включают в себя:

– способ управления (т.е. какой стиль управления преобладает в данной организации: авторитарный или демократический – и какая форма власти используется менеджерами);

– использование мотивационных принципов и методов стимулирования;

– использование информационных принципов (т.е. предрасположенность к прозрачности деятельности фирмы для персонала);

– способы внедрения и применения инноваций;

– создание организационных структур в фирме;

– способы осуществления контроля.

Таким образом, развитие организации предполагает разработку ясной предпринимательской политики, которая основывается на определенных перечисленных требованиях и формируется из структурной политики (начиная от политики создания организации и заканчивая политикой ее ликвидации) и политики самого процесса (от кадровой до инвестиционной).

Кто же в организации формирует предпринимательскую политику? Ведущая роль принадлежит умному, смелому, гуманному и предприимчивому менеджеру, готовому пойти на риск и взять ответственность на себя и в то же время умеющему делегировать полномочия.

Само понятие «менеджер» — английское слово, пришедшее из американской деловой практики. Университетский словарь «Merriam-Webster» дает следующее толкование этому слову:

Менеджер — это:

– человек, ведущий хозяйственные или домашние дела;

– лицо, чья работа или профессия — управление;

– руководитель группы или подразделения.

Различают:

– city manager и town manager — должностное лицо, используемое руководством города для решения административных вопросов;

– stage manager – контролирует технические аспекты производства, руководит какой-либо стадией процесса, помогает осуществлять уже разработанный проект;

– traffic manager – контролер движения финансов в коммерческой или индустриальной организации;

– floor manager – представитель нижнего руководящего звена, координирующий группу рядового состава;

– middle manager – промежуточное звено персонала управления, человек, осуществляющий связь между наблюдателями–эксплуатационниками и администраторами, вершащими “политику” фирмы.

Менеджер — это особый вид начальника, использующий принцип руководства организацией, когда демократичность сочетается с управленческим поведением. Он чувствует необходимость внедрения нового стиля мышления, социального поведения, отвечающего задачам новых рыночных отношений. Поэтому сегодня мы придаем особое значение проблеме гуманизации современного менеджмента, который призван помочь менеджерам нового мышления преодолеть стереотип административно-командного стиля, выработать умение руководить людьми, способность адекватно анализировать самые сложные критические ситуации, в которых высшей ценностью выступает не власть, а конкретный человек, ориентированный на дело. Он не боится новизны решений и никогда не привержен принципам “Нравится — не нравится” или “до меня дошли слухи”. Такой менеджер должен прежде всего знать себя, свои положительные и отрицательные свойства, чтобы использовать плюсы и нивелировать минусы, прогнозировать и регулировать свое поведение.

Знание о себе чрезвычайно важно, т.к. умея провести психологический анализ своих индивидуальных особенностей, менеджер может и должен сознательно проанализировать поведение и психологические свойства своих коллег и партнеров по бизнесу. Это позволяет даже из негативного опыта извлекать позитивные выводы и приучить себя к постоянному самоанализу и объективной оценке своих действий и действий окружающих людей. Поэтому перед менеджерами стоит задача объединения со своими коллегами и создания эффективных рабочих команд для успешного решения производственных задач. В новых условиях менеджер должен учиться опираться на самого себя, ответственно относиться к своим задачам и внутренним возможностям.

Создание команды единомышленников во многом обеспечивает успех дела. Могут изменяться и совершенствоваться товары и услуги фирмы, направления деятельности, но команда квалифицированных специалистов сможет сделать любые манёвры в неустойчивом экономическом пространстве.

Если коммуникационная система создает внешний облик фирмы, то его внутреннее содержание определяется высокой культурой руководства. При этом внешний облик фирмы может меняться в зависимости от обстоятельств, от позиций, завоеванных на рынке, и т.д. Внутренний облик фирмы является более инертным и стабилизирующим фактором. Достаточно вспомнить, с какой любовью зарубежные менеджеры рассказывают историю своих компаний и при этом особо подчеркивают преемственность норм и принципов в руководстве, которые часто действуют независимо от основателей компаний. Западные специалисты единодушны во мнении, что именно эти привившиеся нормы и ценности создают атмосферу патриотизма в фирме.

Формируя команду единомышленников в фирме, зарубежные коллеги рекомен­ду­ют подходить к людям не только по критериям личной преданности или личной извест­но­сти кандидата в широких общественных кругах. Наиболее целесообразными являются прин­ципы консолидации коллектива, в котором чем ярче индивидуальность, выше уро­вень развития каждого коллеги, тем более дееспособным и гуманным является коллектив в целом. Для менеджера важно глубокое проникновение в содержание взаимоотношений “я” и “мы”, складывающихся в его команде.

Менеджер должен знать, что для консолидации коллектива необходимо:

– наличие цели, способной консолидировать коллектив;

– готовность лидера брать на себя ответственность за свои действия и их последствия, а также за действия своих подчиненных;

– готовность формальных и неформальных лидеров подчинить свои интересы реализации общих задач на достижение целей коллектива;

– подбор кадров фирмы только по профессиональному признаку.

Только профессионалы могут успешно управлять фирмой в условиях колебаний рынка.

Таким образом, наряду с экономическими и технологическими факторами, организационные факторы, а также целостно-мировоззренческая и психологическая совместимость работников в команде являются основополагающими в становлении, формировании и развитии предпринимательской стратегии организации.

Британские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис рекомендуют менеджерам систематически выявлять свои личностные ограничения, а также выделять определенные 10 ограничений, которые препятствуют эффективной работе в коллективе[13].

1. Непригодность руководителя, т.е. его неспособность по своим личностным качествам сплотить коллектив, воодушевить его эффективными приёмами работ.

2. Неквалифицированные сотрудники, которые не в состоянии выполнить возложенные на них функции и ролевое исполнение. В таком коллективе наблюдается несбалансированность функций, неадекватное сочетание профессиональных и человеческих качеств. М. Вудкок и Д. Фрэнсис предлагают следующее распределение ролей в коллективе: "поставщик идей", "аналитик", "направляющие", "планирующие", выполняющие роль "сдерживающего фактора", и несколько "исполнителей". Ролевая комбинация, безусловно, зависит от специфики коллектива, в том числе от психологических особенностей каждого работника.

3. Неконструктивный климат, проявляющийся в отсутствии преданности задачам команды, взаимной поддержки работников и заботы о благе каждого. Преданность коллективу необходимо развивать сознательно.

4. Нечеткость целей, т.е. недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководства и подчиненных к компромиссу. Чтобы члены коллектива не теряли представления о перспективах своей деятельности, необходимо периодически корректировать поставленные цели и способы их достижения.

5. Низкие результаты работы, которые начинают проявляться в результате успокоенности коллектива на достигнутом, появлении равнодушия к делу и к друг другу. Поэтому менеджеры должны показывать пример воодушевления и напористости в достижении значимых целей, заражать свой коллектив. Это, в свою очередь, способствует высокой самооценке всего коллектива и личному росту профессионализма и дает возможность почувствовать свою значимость для коллектива.

6. Неэффективность методов работы. В этом ограничении важно отметить значение правильной организации сбора и предоставления информации, владение менеджерами методиками принятия правильных и своевременных решений.

7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Авторы подчеркивают необходимость свободной критики, открытого обсуждения сильных и слабых сторон всей проделанной работы, имеющихся разногласий. Однако при этом важно сторонам знать правила критики, чтобы не возникло чувство страха быть неправильно понятым или вообще уволенным, т.е. не должна нарушаться деловая этика и, таким образом, создаваться условия для противостояния в коллективе. Необходимо развивать в работниках здоровый дух соперничества, который бы не стал причиной конфликтной ситуации.

8. Недостаточные профессионализм и культура сотрудников. Профессиональный сотрудник должен не только думать о себе, но и осознавать, насколько окружающим комфортно работать с ним. Он должен быть энергичным, инициативным, но при этом управлять своим эмоциональным состоянием; открыто излагать собственное мнение, но быть способным изменять свою точку зрения под воздействием аргументов коллег, но не силы, и одновременно не чувствовать себя обиженным и побеждённым. На культуре сотрудников, безусловно, сказываются удовлетворенность трудом и принятые нормы деловой этики.

9. Низкие творческие способности коллектива. Чтобы избежать этого ограничения, в коллективе должна быть создана атмосфера для открытого выдвижения идей, когда каждый работник будет уверен, что его услышат. Постоянная система повышения квалификации, внедряемая в организации, способствует развитию творческого потенциала каждого.

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами.

Для преодоления этого ограничения необходимо развивать дух здорового соперничества среди различных подразделений организации путем создания климата доверия, а не зависимости или страха.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-12-23; Просмотров: 1436; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.089 сек.