Бизнес-планирование на предприятии

Классификация (типизация) стратегических планов

В условиях рыночной экономики развитие фирмы мо­жет осуществляться в рамках таких стратегий, которые обеспечат ей получение прибыли, устойчивое финансовое положение, а также конкурентоспособность в относитель­но длительном периоде. Это во многом зависит от выбора типа стратегии и отражения ее в планах фирмы.

На выбор типа (класса) стратегии влияет множество факторов внешней и внутренней среды. Их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и фирмы и всегда изменяется во времени. Факторы, определяющие страте­гию, отличаются один от другого и никогда выбор одинако­вых стратегий не происходит в сходных ситуациях.

Выбор типа стратегии зависит от законодательной базы страны, государственной политики, социального регулирования и позиции общества. Давление на фирму оказывает­ся с разных сторон: различными социальными института­ми, статьями-расследованиями, последствиями негативно­го мнения фирмы о себе перед неблагоприятными полити­ческими мероприятиями, обществом, проявляющем заботу о здоровье своих граждан и его питании, остро влияют проблемы переработки отходов и угрозы закрытия заводов и др. Основные факторы внешней и внутренней среды, вли­яющие на выбор стратегии фирмы, показаны на рис. 7.

При выборе стратегии фирме приходится считаться с общественными ценностями и приоритетами, учитывать законодательство и регулирующие нормы, а также выво­ды, которые дает анализ поля деятельности фирмы. Это становится особенно необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и средств массовой информации.

Сила и слабость компании, конкурентные возможности

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции  

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы

Рис. 7. Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции — существенные факторы, определяющие выбор типа стра­тегии фирмы. Оценка этих факторов влияет на выбор фир­мой своей позиции на рынке, тип конкурентной борьбы. Если же фирма решает, что ее присутствие в отрасли стано­вится менее привлекательным, то она может избрать стра­тегию замораживания и изъять свои инвестиции, чтобы на­править их в другую сферу. При усилении конкуренции фирма может предпринять меры по защите своих пози­ций: начать активное наступление на конкурентов, внести изменения в политику "цена—стоимость—прибыль", вне­дрить новые технологии и т. д.

Типы стратегических планов можно классифицировать по различным признакам.

1. По уровню управления стратегия фирмы может быть: 1) корпоративной, 2) деловой, 3) функциональной, 4) опе­рационной.

Корпоративная стратегия является общим планом уп­равления фирмой. Она применяется в основном в диверси­фицированной компании, и ее разработка предусматрива­ет обычно четыре вида действий:

♦ действия по достижению диверсификации. Этот ас­пект стратегии определяет, будет ли диверсифика­ция ограничиваться несколькими отраслями промыш­ленности или распространится на многие, что и оп­ределит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

♦ действия по улучшению общих показателей деятель­ности в тех отраслях, где уже работает фирма. Реше­ния должны быть приняты по усилению конкуренто­способности и доходности в долгосрочной перспективе;

♦ действия, направленные на поиск путей получения синергического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера рабо­ты и каналов сбыта, того же сегмента рынка, дости­гает преимущества перед другими компаниями, пе­реключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

♦ создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограни­чение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных при­обретений.

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепле­ние долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

♦ своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и дру­гих значимых сферах;

♦ разработка конкурентоспособных мер и действий, ры­ночных подходов, которые могут обеспечить проч­ное преимущество перед конкурентами;

♦ объединение стратегических инициатив функциональ­ных отделов;

♦ решение конкретных стратегических проблем, акту­альных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учи­тывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особен­ности демографии и запросы покупателей, новые законо­проекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы.

Разработка деловой стратегии ведется по трем направ­лениям: а) решение вопроса о сфере с наибольшими шан­сами выигрыша в конкурентной борьбе; б) разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; в) нейтра­лизация конкурентных мер противников.

Функциональная стратегия осуществляется по управ­ленческому плану действий внутри подразделения или клю­чевого функционального направления внутри сферы фир­мы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снаб­жения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения под­ходов, адресных действий и практических шагов по обес­печению управления отдельными подразделениями или фун­кциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержа­щий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Операционная стратегия относится к ещё более конк­ретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределе­ния и др.) при решении ежедневных текущих задач, имею­щих стратегическую важность (рекламные кампании, за­купка сырья, управление запасами, профилактический ре­монт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

Приведем пример, как операционная стратегия поддер­живает стратегии более высокого уровня.

Пример 40. Компания с деловой стратегией, ориентиро­ванной на низкие цены и большой объем производства, для снижения издержек производства предпринимает широкомас­штабные усилия по повышению производительности труда на 10%.

С этой целью для функциональных подразделений сформули­рованы действия операционной стратегии:

♦ менеджеру по набору персонала проводить стратегию, на­правленную на повышение качества тестирования кандидатов для выявления среди них наиболее мотивированных или квалифицированных;

♦ менеджеру по информационным системам усовершенство­вать систему информационного обмена между служащими фирмы с целью повышения продуктивности их работы;

♦ менеджеру по персоналу при определении вознаграждений и премий учитывать интенсивность работы и конечные ре­зультаты деятельности каждого работника;

♦ менеджеру по продаже разработать программу, обеспечи­вающую новую эффективную и быструю технологию прода­жи с более низкими издержками обращения.

2. По направленности развития стратегия фирмы мо­жет быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переори­ентацией фирмы на такие цели, при которых технологи­ческий компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов. Технологичес­кая стратегия включает: а) анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение спе­циальных мер для отбора технологий, способных обеспе­чивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; б) формирование механизма трансформа­ции стратегических решений в области технологий в конк­ретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматрива­ет обоснование:

♦ основных принципов построения стратегии техноло­гического развития;

♦ целей, задач, проблем, возможных вариантов реше­ний;

♦ механизма формирования и осуществления техноло­гической стратегии;

♦ роли планирования в НИОКР и др.

Содержательно технологическая стратегия определя­ется разработкой новых продуктов, технологий их произ­водства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно ос­воения нового продукта. Она включает: а) изучение приро­ды нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); б) выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения ры­ночных связей, уровней конкуренции и т.п.); в) разработку технологии производства данного продукта; г) оценку эф­фективности программы освоения нового продукта.

3. В зависимости от возраста рынка и товара стратегия фирмы может быть: 1) глубокого проникновения; 2) расши­рения рынка; 3) разработки товара; 4) диверсификации.

Эти типы стратегий наиболее характерны для деловой стратегии (рис. 8).

ТОВАР	старый	РЫНОК
старый	новый
Стратегия глубокого проникновения	Стратегия расширения рынка
новый	Стратегия разработки товара	Стратегия диверсификации

Рис. 8. Базовые стратегии деловой активности фирмы

Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на ста­ром рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия рас­ширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существу­ющих товаров на новых рынках. Стратегия разработки то­вара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда ус­пешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения за­висимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

4. По характеру воздействия стратегия фирмы может быть: 1) наступления (атакующая); 2) обороны; 3) отступ­ления.

Стратегия наступления — это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны — это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стра­тегия отступления — это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

5. По характеру развития стратегия фирмы может быть: 1) ограниченного роста; 2) роста; 3) сокращения; 4) сочета­ния указанных выше трех стратегий.

Данная типизация похожа на предыдущую, но имеет свои отличия, связанные не столько с долей рынка, сколь­ко с объемами деятельности и капитала.

6. По выбору направления деятельности стратегия фир­мы может быть: 1) дифференциации; 2) стоимостного ли­дерства; 3) концентрации.

Стратегия дифференциации характеризуется модифи­кациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: а) сильный маркетинг, б) про­дуктовый инжиниринг, в) хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; г) сильная кооперация.

Организационные требования этой стратегии включа­ют:

♦ значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструк­торских разработок, маркетинга и производства;

♦ применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;

♦ привлечение профессионалов, способных к творче­ству.

Стратегия ценового лидерства требует опыта и ре­сурсов. Она характеризуется: а) значительными инвестици­ями капитала; б) интенсивным трудом; в) хорошим дизай­ном; г) дешевой распределительной системой.

Организационные требования этой стратегии предус­матривают:

♦ жесткий стоимостной контроль;

♦ частые и подробные доклады об издержках;

♦ структурированную ответственность;

♦ стимулы, основанные на количественных целях.

Стратегия концентрации характеризуется выработ­кой действий для узкоспециализированного и узконаправ­ленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ре­сурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказан­ных стратегий для реализации единой частной цели.

7. Типовые международные стратегии включают такие действия: 1) продажу иностранным фирмам лицензий на ис­пользование технологий или продажу ее продукции; 2) со­здание производственной базы на национальном уровне в од­ной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки; 3) ис­пользование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран; 4) использование глобальной стратегии низ­ких издержек; 5) использование стратегии глобальной ниши.

8. По отношению к маркетингу стратегия фирмы может быть: 1) массовой; 2) товарно-дифференцированной: 3) це­левой; 4) оперативной; 5) тотальной и др. (см. раздел 5.1)

9. По уровню конкуренции стратегия фирмы может быть: 1) своевременного освоения нового продукта: 2) ориента­ции на производство однородной продукции; 3) ориентации на дифференциацию товаров и рынков, выявление нужд потребителей; 4) искусственного устаревания продукции, обновления продукции, сегментации рынка.

10. В зависимости от сферы деятельности, стратегия фирмы может быть: 1) реализуемая во внешней сфере; 2) то­варная; 3) ценообразования; 4) взаимодействия фирмы с рын­ками производственных ресурсов; 5) поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; 6) снижения трансакционных издержек; 7) внешнеэкономической деятельности; 8) сниже­ния производственных издержек; 9) инвестиционной деятель­ности; 10) стимулирования персонала; 11) предотвращения банкротства фирмы; 12) улучшения благосостояния работ­ников и развития хороших отношений, публичной ответ­ственности и имиджа фирмы; 13) высокого уровня произво­дительности труда на базе технической эффективности и научных исследований и разработок.

Все указанные стратегии сферы деятельности ориен­тированы на внешнюю и внутреннюю среду хозяйствования.

Внешняя сфера включает следующие страте­гии: товарную, ценообразования, взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов, поведения формы на рынке денег и ценных бумаг, снижения издержек, внешне-экономической деятельности и др.

Товарная стратегия определяет методы поиска наибо­лее предпочтительных для фирмы стратегических зон хо­зяйствования. Главными задачами этой стратегии являют­ся: увязка перспективных задач фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами самой фирмы; спрос и технология производства товаров; формирование товарно­го ассортимента.

Стратегия ценообразования основана: на выработке пра­вил выбора ценовой политики и приемов ценовой конкурен­ции, учета процессов спроса и предложения, методах оценки ценовой эластичности спроса. Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос: как должна вести себя фирма в тех или иных ситуациях на рынке, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к сво­ей продукции, сформировать потребительские предпочте­ния и приверженность покупателей к марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками произ­водственных ресурсов позволяет эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочти­тельных поставщиков ресурсов. Эта стратегия тесно связа­на со стратегией снижения производственных издержек, а отсюда и с себестоимостью выпускаемой продукции.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и цен­ных бумаг заключается в мобилизации дополнительных фи­нансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. На этом этапе вы­бираются наиболее удобные и выгодные формы и условия получения кредитов, моменты приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг.

Стратегия снижения издержек заключается в том, что­бы выработать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных соглашений, контрак­тов и договоров, который позволял бы избегать неоправ­данных командировок, сбора и обработки недостоверной ин­формации, предотвращать юридические казусы.

Стратегия внешнеэкономической деятельности обус­ловливает поведение фирмы на внешнем рынке в роли как экспортера, так и импортера товаров и услуг. Стратегия определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее преде­лами законодательства. Основу импортной стратегии состав­ляют исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологи­ческого уровня импортируемых товаров.

Внутренняя сфера экономической стратегии может быть представлена следующими ее видами.

Стратегия снижения производственных издержек на­правлена на обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна учитывать возможность снижения затрат как за счет факторов производства, так и за счет анализа издержек — от процесса производства до потребления.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы по­зволяет формировать инвестиционный портфель, т. е. сово­купность ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой опреде­ленный набор акций, облигаций с различной степенью обес­печения и риска и бумаг с фиксированными гарантирован­ными доходами. Инвестиционная стратегия подразумевает поддержание материально-технической базы и товарно-ма­териальных запасов в разумных пределах.

Стратегия стимулирования персонала предусматри­вает разработку систем стимулирования работников фир­мы. Основу этих систем должны составлять стимулы, по­буждающие работников при выработке стратегических ре­шений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности.

Стратегия предотвращения несостоятельности (бан­кротства) является по существу обобщением всех состав­ляющих экономических стратегий фирмы. Ее главной зада­чей является раннее обнаружение кризисных тенденций, "слабых сигналов", предвещающих кризисные явления, и выработка мер, которые оказали бы противодействие этим явлениям.

12. С учетом внешнего окружения и внутренних воз­можностей можно выделить стратегии: 1) американских фирм, 2) японских фирм.

С тратегия американских фирм основы­вается на:

♦ дифференцированном подходе к оценке характерис­тик выпускаемой продукции;

♦ удовлетворении конкретных потребностей определен­ной категории пользователей;

♦ обеспечении низкой себестоимости производства.

Стратегия японских фирм строится на:

♦ получении прибыли от вложенного капитала;

♦ создании сообщества сотрудников фирмы.

Таблица 26

Ранжирование основных целей современных фирм

Основные цели	Оценка цели
	Ранг	%
1. Прибыльность	I
2. Рост
3. Доля рынка
4. Социальная ответственность
5. Благосостояние работников
6. Качество продукции и услуг
7. Научные исследования и разработки
8. Диверсификация
9. Производительность
10. Финансовая стабильность
11. Ресурсное обеспечение
12. Развитие системы менеджмента
13. Превращение в международную компанию
14. Консолидация
15. Прочие цели

Обычно японцам трудно довести стратегические пла­ны до отметки "принято", но в то же время американцы подчас с удивлением узнают, что уже до момента приня­тия плана японские партнеры успели предпринять ряд кон­кретных шагов по их реализации. Еще больше их удивля­ет то, что у японцев после принятия решения внедрение происходит значительно быстрее и с меньшим сопротивле­нием, чем на американских фирмах. Японцы больше време­ни затрачивают на принятие решения, готовя им поддерж­ку, но быстро начинают этап реализации, табл. 26.

В последние годы в России значительную популярность приобрело бизнес-планирование.

Бизнес-план представляет собой краткое, точное, дос­тупное и понятное описание предполагаемого бизнеса (сдел­ки). Он является важнейшим инструментом при рассмотре­нии большого количества различных ситуаций, позволяет выбрать наиболее перспективные решения и определить средства их достижения.

Анализ практики позволил определить важнейшие ха­рактеристики бизнес-плана:

1) служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени, по­этому может рассматриваться как мерило степени дости­жения успеха;

2) представляет собой документ, позволяющий "высве­тить" курс действий и управлять бизнесом;

3) в большинстве случаев используется как средство получения необходимых инвестиций, т. е. служит как бы "приманкой" для инвесторов и мощным инструментом фи­нансирования бизнеса;

4) важно рассматривать его как процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления, поэтому он является документом, постоянно обновляемым, что дела­ет фирму восприимчивой к разного рода нововведениям (тех­нического, технологического, информационного, организа­ционного, экономического и иного характера);

5) является хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, так как создает деловую репутацию и выступает своеобразной визитной карточкой фирмы; поэтому бизнес-план должен быть компактным, красиво оформленным, ин­формационно наполненным;

6) представляет собой своего рода документ, страхую­щий успех предлагаемого бизнеса; он демонстрирует го­товность идти на риск;

7) является инструментом самообучения, и его разра­ботка — это непрерывный процесс познания и самопознания.

Таким образом, бизнес-план рассматривается как твор­ческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Разработка бизнес-плана должна подчиняться следую­щим основополагающим принципам:

гибкости, что дает возможность постоянно адаптиро­вать план к изменениям среды, в которой функционирует данная фирма;

непрерывности, что предполагает "скользящий" харак­тер планирования;

коммуникативности, что определяет координацию и интеграцию усилий, т. е. в расчетах плана все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо;

интерактивности, что означает творческий характер планирования и неоднократную проработку уже составлен­ных разделов плана;

многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставлен­ной цели;

участия, предусматривающего возможность вовлече­ния в процесс планирования всех участников будущей орга­низации;

адекватности, т. е. отражения реальных проблем и са­мооценки в процессе планирования.

Бизнес-план как официальный документ оформляется в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т. д. Для его составления необходи­мо привлечь обширный информационный материал, затра­гивающий широкий круг вопросов о рынке, состоянии от­расли, новых технологиях, оборудовании и др. Значитель­ная часть этого материала не входит в окончательный официальный вариант бизнес-плана, но заслуживает вни­мания при предварительной разработке его рабочего ва­рианта, в который включают все рабочие информационные материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могут иметь разнообразный характер (от описаний и формулировок идей до расчетов, оформленных в виде таблиц произвольного вида); они по­стоянно дополняются в процессе работы и используются при модернизации официального варианта бизнес-плана. Та­ким образом, соблюдаются требования основополагающих принципов бизнес-плана.

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реали­зации средства и конечные финансовые показатели работ.

Целью разработки бизнес-плана является необходимость спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближай­ший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогает предпринимателю решить сле­дующие основные задачи:

♦ определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рын­ках;

♦ сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения; определить лиц, ответственных за реализацию стра­тегии;

♦ выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потреби­телям; оценить расходы по их созданию и реализа­ции;

♦ выявить соответствие имеющихся кадров фирмы и условий мотивации их труда предъявляемым требо­ваниям для достижения поставленных целей;

♦ определить состав маркетинговых мероприятий фир­мы по изучению рынка, рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

♦ оценить финансовое положение фирмы и соответ­ствие имеющихся финансовых и материальных ре­сурсов возможностям достижения поставленных це­лей;

♦ предусмотреть трудности, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Как правило, бизнес-план разрабатывается на несколь­ко лет (чаще всего на 3—5) с разбивкой по годам. Данные на первый год обычно даются с разбивкой по месяцам (кварталам), а на последующие годы — в годовом исчис­лении. В фирме может возникнуть ситуация, когда годо­вой бизнес-план уточняется и продлевается на следующий год.

Практика применения бизнес-планов включает множе­ство его версий, различных по форме, содержанию, струк­туре и т. д. Зарубежные фирмы, например, предпочитают составлять бизнес-план на отдельную сделку, в России биз­нес-план чаще разрабатывается предприятиями, начинаю­щими свой бизнес. А это определяет различия в методоло­гии планирования.

Имеются разные классификации бизнес-планов. На рис. 9 представлена классификация по объектам бизнеса. Бизнес-план здесь разрабатывается в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по фирме в целом (новой или действующей).

При разработке различных типов бизнес-планов необ­ходимо учитывать ряд особенностей. Это: отрасли, общая стратегия, концепция продукта и др.

В современной практике предпринимательства бизнес-план выполняет четыре функции.

Первая функция связана с возможностью использова­ния бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса. Она играет особую роль в период создания предприятия, а так­же при выработке новых направлений деятельности.

Рис. 9. Типология бизнес-плана по объектам бизнеса

Вторая функция — планирование. Она позволяет оце­нить возможности развития нового направления деятель­ности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция связана с привлечением денежных средств: ссуд, кредитов. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако получить кредит непросто, так как банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, в состав которых включается и наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция связана с привлечением к реали­зации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в деятельность собственный капитал или имеющуюся у них технологию (рис. 10).

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и произ­водящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объема производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование предпринимательства и поиск путей снижения его издержек.

Фирмы, выпускающие продукцию при постоянном рис­ке, систематически работают над бизнес-планом с целью освоения новых видов продукции, перехода на новые поко­ления изделий и т. д.

Если фирма не имеет достаточных собственных мощно­стей для осуществления намеченного роста производства, то она может пойти путем привлечения инвестиций либо путем поиска партнеров, для чего также необходим биз­нес-план.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он может использоваться при обосновании мероприятий по совершенствованию и разви­тию организационно-производственной структуры фирмы.

Рис. 10. Структура построения процесса разработки бизнес-плана, его целей и участков

Бизнес-план активно помогает координировать деятель­ность партнерских фирм, организовывать совместное пла­нирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или нескольких взаимодополняющих продуктов. Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов и спонсорских вложений. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и фир­мам, которые собираются расширить дело, купив акции существующей фирмы, или организовать новую производ­ственную структуру.

Бизнес-план финансового оздоровления является основ­ным документом для неплатежеспособных предприятий. С его помощью:

♦ вырабатывается стратегия выживания предприятия;

♦ составляется план проведения реорганизационных процедур;

♦ организуется управление предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;

♦ обосновывается необходимость и возможность пре­доставления предприятию государственной поддер­жки.

Разработка бизнес-плана может оказаться полезной для всех российских предприятий, так как большинство из них испытывает сейчас значительные финансовые трудности.

Логика составления бизнес-плана от возникновения эко­номического замысла до получения и распределения при­были между его участниками показана на рис. 11.

Бизнес-планирование может осуществляться экономи­стом, менеджером, предпринимателем фирмы, группой спе­циалистов консалтинговой организации.

При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого предпринимателя. Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рассматривать заявки на вы­деление средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантом со стороны, а руководи­тель лишь подписал его. Это, конечно, не значит, что нельзя пользоваться услугами консультантов. Наоборот, привле­чение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Но, включаясь в эту работу лично, предприниматель как бы моделирует свою будущую деятельность, проверяет целе­сообразность своего замысла, что повышает степень осу­ществления плана.

Рис. 11. Процесс бизнес-планирования

Для проведения предварительного технико-экономичес­кого обоснования проектов и разработки бизнес-плана могут быть использованы методики или пособия, выбор которых сейчас достаточно широк. Среди различных типовых мето­дик, разработанных специалистами, наибольшую известность получила методика ЮНИДО. Приемы и способы расчетов биз­нес-плана являются типовыми и в основном рассмотрены выше в соответствующих главах данной работы. Вмировой практике подготовка бизнес-плана происхо­дит на основе стандартных требований к оформлению. В свя­зи с этим существует типовая структура бизнес-плана. Она включает следующие разделы:

1. Титульный лист

2. Вводная часть (резюме)

3. Анализ положения дел в отрасли

4. Сущность проекта

5. План маркетинга

6. Производственный план

7. Организационный план

8. Оценка рисков

9. Финансовый план

10. Приложения

Как уже отмечалось, структура бизнес-плана может из­меняться в зависимости от конкретных целей, задач и объекта бизнеса. Содержание конкретного бизнес-плана зависит от специфики проекта, которая обусловливается, во-первых, размером предприятия; во-вторых, характером проекта (рас­ширение существующего или создание нового предприя­тия) и, в-третьих, условиями финансирования (наличие или отсутствие потребности во внешних источниках).

На объем и содержание бизнес-плана влияют также размеры отраслевой направленности проекта. Крупные про­екты требуют большего объема предварительных разрабо­ток, а для небольшого предприятия можно ограничиться более компактным по форме и содержанию бизнес-планом.

Рассмотрим подробнее указанные выше традиционные разделы бизнес-плана.

1. Титульный лист. Назначение раздела — дать пред­ставление о проекте. На его основе потенциальный инвес­тор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно титульный лист содер­жит следующие данные:

♦ полное название фирмы;

♦ сведения о владельцах или учредителях;

♦ краткую характеристику сути предлагаемого проек­та (считается достаточным ограниченный объем раз­дела, состоящий из нескольких фраз о товаре или услуге, которые должны производиться или оказы­ваться, о круге обслуживаемых потребителей и спо­собах реализации продукции);.

♦ общая стоимость проекта, потребность во внешних источниках финансирования и предлагаемые его спо­собы (паевые взносы, эмиссия акций, кредиты);

♦ указания на конфиденциальный характер данного до­кумента, положения которого не подлежат огласке, поскольку являются коммерческой тайной и авторс­ким правом разработчиков.

2. Вводная часть (резюме). Цель раздела — дать сжа­тый (1—4 страницы) обзор делового предложения, способ­ного привлечь внимание инвестора и стимулировать его к дальнейшему рассмотрению плана.

Здесь указываются важнейшие характеристики проек­та, ожидаемые финансовые результаты, прогнозируемые объемы продаж на 2—3 года, необходимый объем инвести­ций, затраты на производство, предполагаемый уровень рентабельности и срок окупаемости проекта. Обычно на ос­нове резюме кредитор принимает решение о целесообраз­ности чтения всего документа.

Особое внимание в разделе уделяется описанию: воз­можностей для бизнеса, их привлекательности, важности для фирмы и региона, необходимых финансовых ресурсов, возможного срока возврата заемных средств, ожидаемой прибыли и ее распределения.

3. Анализ положения дел в отрасли. В разделе приво­дится доказательство высокой степени обоснованности про­екта на основе результатов комплексных маркетинговых ис­следований по следующим показателям:

♦ динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста;

♦ тенденция ценообразования (уровень цен и их дина­мика, основные ценообразующие факторы, реакция потребителей на изменение цен);

♦ всесторонняя характеристика конкурентов (выделе­ние наиболее крупных из них, определение их силь­ных и слабых сторон, оценка возможных стратегий их развития и связанного с этим изменения роли на рынке);

♦ характеристика потребителей (их описание, выде­ление основных сегментов, насыщенность, факторы потребительского предпочтения, отношения к раз­личным торговым маркам);

♦ определение перспективных рыночных возможностей (выявление свободных "ниш" на рынке, определение стратегии действий по их завоеванию) и т.д.

4. Сущность проекта. В этом разделе излагается ос­новная идея предполагаемого бизнеса. После знакомства с ней у инвестора должно сформироваться четкое представ­ление о направлениях деятельности по достижению опре­деленной цели, о готовности фирмы к реализации проекта, а также о необходимом для этого объеме средств. В разделе обычно отражаются:

♦ основные цели, которые ставит перед собой пред­приниматель (создание нового дела, выпуск на ры­нок нового товара, выход на новые рынки, расшире­ние доли на рынке);

♦ определение и характеристика потенциальных по­требностей, описание возможных ключевых факто­ров успеха;

♦ подробное описание изделия, соответствия его па­раметров требованиям выбранного сегмента рынка;

♦ стадия разработки, патентная чистота и защита то­вара;

♦ характеристика фирмы (ее описание, степень готов­ности к осуществлению проекта, преимущества и не­достатки по отношению к основным конкурентам, ме­стонахождение и его выгодность);

♦ общая стоимость проекта, включающая размеры и график инвестиций, первоначальные расходы по ве­дению маркетинговых исследований и организации уп­равления.

Для потенциальных инвесторов этот раздел бизнес-пла­на необходим, чтобы окончательно убедиться во всесто­ронней подготовленности проекта.

5. План маркетинга. В разделе в четкой форме опре­деляются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства.

Маркетинговый план содержит полную информацию о формах и методах внедрения товара на рынок, ценовой и сбытовой стратегии фирмы в каждом рыночном сегменте (при сегментировании рынка), методах стимулирования сбы­та и товарной политике. Раздел составляется на основе мар­кетинговой программы фирмы, подлежит обязательной корректировке и ежегодно предоставляется инвестору.

Раздел должен включать план мероприятий по дости­жению намечаемого объема продаж и получению намечае­мой прибыли путем удовлетворения рыночных потребнос­тей. При разработке раздела должна быть соблюдена четкая маркетинговая ориентация на потребителя (знание его зап­росов, уникальности и адресности продукции, услуг, высококачественный сервис, доступная цена, своевременность поставок, надежность, стабильность и т. п.).

6. Производственный план. Раздел содержит перечень задач, которые возникают в сфере производственного предпринимательства, и способы их решения. Поэтому он составляется только теми фирмами, которые имеют произ­водство. При разработке освещаются следующие составля­ющие:

♦ производственные мощности (общая потребность и структура, необходимая для реализации производ­ственной программы, наличие, необходимость в мо­дернизации мощностей, сроки введения, объем ин­вестиций);

♦ весь технологический процесс с выделением охваты­ваемой проектом части, а также операций, поруча­емых субподрядчику (наименование фирмы, место расположения, адрес, обоснование их выбора, ус­ловия сотрудничества);

♦ объемы производства и реализации продукции, ко­торые основаны на сопоставлении результатов мар­кетинговых исследований, в частности по сбыту, с производственными возможностями предприятия. Объем производства в номенклатурном разрезе про­гнозируется по периодам: первый год — по кварта­лам (месяцам); второй год — по полугодиям (квар­талам); последующие годы — в целом за год;

♦ оборудование (потребности в конкретных видах но­вого или модернизация существующего, возможные поставщики и условия поставки, наличие контактов с ними и обоснование окончательного выбора, рас­ходы на приобретение и монтаж);

♦ сырье, материалы (потребности в конкретных видах, возможные поставщики и условия поставки, нали­чие контактов с ними и обоснование окончательного выбора);

♦ расчет средств на оплату труда (исходя из потребности в персонале и рабочей силе);

♦ производственные площади (потребности и степень их удовлетворения, условия расширения, необходи­мые вложения);

♦ расчет издержек производства и себестоимости про­изводимой продукции (к разделу прилагаются каль­куляции выпускаемой продукции и расчет затрат по всем статьям сметы затрат на производство).

7. Организационный план. Раздел дает подробное представление инвестору о фирме и ее менеджменте (не более 3 страниц) В разделе указываются:

♦ правовое положение фирмы;

♦ основные держатели акций, размер уставного ка­питала, количество простых и привилегированных акций (если организация создана в виде АО);

♦ имена, адреса, послужные списки и опыт работы чле­нов совета директоров;

♦ резюме о менеджерах фирмы, включая низовое звено управления; обязанности и ответственность каждого руководителя, участвующего в проекте, его зара­ботная плата и премии;

♦ организационная структура фирмы, функции каж­дого подразделения и полномочия уровней управле­ния, методы и формы контроля их деятельности (при создании нового отделения, филиала, дочерней или ассоциированной компании);

♦ кадровая политика фирмы (в случае создания новой структуры).

8. Оценка рисков. В рыночных условиях этот раздел особенно важен, и от глубины его проработки в значитель­ной степени зависит доверие потенциальных инвесторов, кредиторов и партнеров по бизнесу.

Раздел содержит анализ рисков и альтернативные пути снижения степени риска при достижении поставленной цели.

Обычно в качестве основных рисков по проекту выделяют риски, связанные с неожиданной реакцией конкурентов, изменениями во внешней среде, резким изменением рыноч­ной конъюнктуры, отсутствием согласия и профессионализ­ма в управленческой команде.

Для российского предпринимательства особенностью являются нетипичные для западной инвестиционной дея­тельности риски: нецелевое расходование кредита, несоб­людение запланированного проектного бюджета, отсутствие гарантированных источников финансирования программы в целом, срыв графика разработки продукции (услуг), неста­бильное положение основных поставщиков и (или) субпро­изводителей. Анализ этих рисков и заблаговременная раз­работка альтернативных вариантов реализации проекта оптимизируют конечный результат и прибавляют значимость бизнес-плану.

9. Финансовый план (и финансовая стратегия). Цель финансового плана — определить эффективность предла­гаемого бизнеса. Поэтому задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупа­емости затрат, рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора этот раздел представляет наи­больший интерес, так как позволяет оценить степень при­влекательности проекта по сравнению с иными способами вложения денежных средств. В полном виде раздел вклю­чает следующие финансовые документы:

♦ отчет о прибылях и убытках;

♦ баланс денежных расходов и поступлений;

♦ прогноз на баланс активов и пассивов (для предприя­тия);

♦ анализ безубыточности;

♦ стратегию финансирования.

Раздел отвечает на самый важный вопрос для креди­тора: как фирма планирует отвечать по своим обязатель­ствам.

Прежде чем составить бизнес-план, намечают ряд по­тенциальных инвесторов, выясняют, каким методикам они доверяют или к каким привыкли, какие разделы в бизнес-плане являются для них принципиально важными.

В отличие от западных стран бизнес-планирование в России имеет ряд особенностей. Экономическая и социальная ситуация, в которой сейчас работают российские предпри­ниматели, зачастую не позволяет им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-плана. Но надо отметить, что в после­дние годы крупнейшие российские кредитные учреждения стали применять основные принципы международного биз­нес-планирования, а бизнес-план вошел в пакет обязатель­ных документов, необходимых при обращении с кредитным запросом в соответствующие кредитные организации.

Дата добавления: 2014-12-24