Сущность стратегического планирования

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной эко­номики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекват­ную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собствен­ным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы. Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достиже­ния поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма оп­ределяет общие направления деятельности.

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важ­нейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

♦ средство достижения конечного результата;

♦ объединение всех частей организации в единое це­лое;

♦ охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

♦ обеспечение совместимости всех планов фирмы;

♦ план действий;

♦ прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

♦ порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

♦ позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;

♦ перспектива, т. е. видение того состояния, к которо­му надо стремиться;

♦ результат анализа сильных и слабых сторон органи­зации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;

♦ заранее подготовленная реакция фирмы на измене­ния внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

♦ содержала ясные цели, достижение которых явля­ется решающим для общего исхода дела;

♦ было обозначено скоординированное руководство;

♦ поддерживала прогрессивную инициативу;

♦ главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

♦ обеспечивала гарантированные ресурсы;

♦ предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением жела­емых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Существует два противоположных подхода к понима­нию стратегии. При первом подходе сначала определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто че­рез длительный промежуток времени, и необходимые дей­ствия, чтобы достичь такого состояния. Затем составляет­ся план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого дол­жна привести к достижению конечной цели. В основном имен­но такой подход к стратегии существовал в системах с цен­трализованной плановой экономикой. Стратегия рассматри­валась как конкретный долгосрочный план или достижение конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — нахождение цели и составление долгосрочного плана. Счи­талось, что все изменения, происходящие в среде функ­ционирования, поддаются полному контролю и управлению. Однако развитие рыночных отношений говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также дополнитель­ные возможности, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому стратегия фирмы в рыноч­ной экономике должна в первую очередь ориентироваться на возможности получения преимуществ от изменений.

Второй подход к пониманию стратегии характеризует­ся тем, что она рассматривается как долгосрочное каче­ственно определенное направление развития фирмы, ка­сающееся сферы, средств и формы ее деятельности, сис­темы взаимоотношений внутри нее, а также ее позиции в окружающей среде, — всего того, что приводит к выбран­ным целям. При таком подходе исключается детерминизм в поведении фирмы, так как стратегия, определяя направ­ление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выб­ранное направление пути дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести фирму к достижению поставленных целей.

Примером стратегии первого типа может служить дол­госрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, что и сколько производить в каж­дом конкретном временном периоде, а также что и сколько будет производиться в конечном периоде.

Ко второму типу могут быть отнесены стратегии, пре­дусматривающие:

♦ увеличение доли объема продажи на рынке до оп­ределенного процента без снижения цены;

♦ начало производства определенного продукта при од­новременном сокращении производства другого про­дукта;

♦ проникновение в сеть распределения, контролируе­мую конкурентом;

♦ осуществление перехода на коллективную форму организации труда и т.д.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основ­ное содержание развития фирмы на перспективу. Разви­тие элементов стратегического управления экономически­ми объектами различных уровней и становление так назы­ваемого "стратегического стиля" управления в России непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой к рыночной экономике. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных, но и долгосрочных решений до сих пор ставит в тупик многих руководителей российских предпри­ятий. Неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стра­тегических решений является одним из важных факторов таких проблем, как разрыв хозяйственных связей, невы­полнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП и общий спад промышленного производства в стране. Выбор стратегии имеет кардинальное значение для фун­кционирования фирмы, так как может навлечь за собой дол­говременные необратимые последствия. Стратегические ре­шения, как правило, выбираются из дискретного множества известных заранее вариантов. Но неверно было бы считать, что последствия стратегического решения вообще невозмож­но предотвратить принятием другого стратегического ре­шения. Однако такая операция требует, как правило, чрез­мерных затрат ресурсов, тем больших, чем больший срок прошел со времени принятия первого решения.

На предприятиях к таким решениям обычно относи­лись планы серьезных реконструкций, расширения или лик­видации производств, коренное изменение профиля или спе­циализации предприятия. Десятилетия предприятия рабо­тали, решая оперативные, текущие вопросы более или менее эффективным способом, не обращаясь к стратеги­ческим проработкам. Лишь при резком снижении централи­зованного руководства в процессе перехода на рыночные рельсы экономики изменился качественный уровень приня­тия решений, и в частности стратегических.

В условиях самостоятельности управления предприя­тием, нестабильности внешней среды во всех ее компонен­тах "стратегические" последствия могут иметь широкий спектр решений, касающихся номенклатуры и объемов про­изводства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер дея­тельности. Принятие нестратегических, оперативных ре­шений без опоры на стратегические установки лишает так­тические решения обоснованности и последовательности. Это привело многих руководителей отечественных пред­приятий к необходимости вычленения стратегического пла­нирования из сферы управленческой деятельности.

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Основная цель экономической стратегии — создание и под­держание конкурентного преимущества фирмы. Любое пред­приятие определяет цель своей деятельности и направле­ния ее достижения, основой которой является совокупность ресурсов, которыми оно располагает. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены, предприятие должно определить, достижение каких целей обеспечит наибольшую продук­тивность использования ресурсов. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтернативной сто­имости, т. е. с оценкой того, чем нужно пожертвовать, что­бы достичь этой цели. Таким образом, экономическая стра­тегия предполагает такое направление использования того или иного ресурса на осуществление той или иной цели, которое не оказывает отрицательного влияния на дости­жение других параллельных целей. Однако цели, на дос­тижение которых направляются ресурсы, должны быть рав­нозначными с точки зрения масштабов влияния на живу­честь фирмы в долгосрочной перспективе. В этой связи можно привести мнение видных западноевропейских эко­номистов Дж. Долана и Линдсея, которые пишут, что ин­вестиция означает отказ от текущего потребления в пользу будущего потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, компьютеров, мы вынуждены изымать ресурсы из производства хлеба, кинофильмов и других вещей, могу­щих удовлетворить наши сиюминутные желания. Но в то же время мы оказываемся в лучшем положении с точки зрения удовлетворения завтрашних желаний.

Таким образом, разработка вариантов и выбор пред­почтительной экономической стратегии представляет собой процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных трансакций, т. е. разнообразных соглашений, сде­лок с многочисленными партнерами, которые фирма долж­на осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе ус­тойчивое процветание.

По своей сущности стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми фирма руководствуется в своей деятельности. Существует четыре группы таких правил.

1.Правила, используемые при оценке результатов де­ятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественный критерий оценки обычно называют курсом или ориентиром, а количественное содержание - заданием или планом. Поскольку при отборе направлений деятельности фир­мы применяются как стратегии, так и ориентиры, то мо­жет показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую фирма стремиться достичь, а стратегия — средство для достиже­ния цели. Ориентир — это более высокий уровень приня­тия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ори­ентиров, не будет таковой, если ориентиры фирмы изме­нятся.

2. Правила, по которым складываются отношения фир­мы с ее внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться пре­восходства над конкурентами. Этот набор правил получил название стратегия бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы и которые называются организа­ционной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседнев­ную деятельность и которые называют основными оперативными приемами.

Стратегия фирмы постоянно развивается. Не всегда удается все продумать до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен к изменениям среды. Часто непредсказуемый характер конкуренции, взлеты и паде­ния цен, новое регулирование и другие события могут тре­бовать изменения стратегии. Всегда находится нечто новое, на что надо реагировать, и в результате этого открывают­ся новые стратегические ниши. Поэтому задача совершен­ствования стратегии бесконечна. Стратегия фирмы всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реагирования на все планируемые новшества.

Современное понимание стратегии исходит из необхо­димости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи бу­дущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имею­щихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организа­ционным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это на­бор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития. Стратегическое планирование представляет собой, во-пер­вых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулиро­вана концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания страте­гического соответствия между целями фирмы, ее потен­циальными возможностями и шансами на перспективу. В-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного кон­троля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следу­ющими особенностями:

♦ предусматривает многообразие видов плановой дея­тельности фирмы: система стратегического планирования обобщает долгосрочное, среднесрочное, крат­косрочное, текущее планирование, а также марке­тинговый и функциональные планы фирмы;

♦ является многоэтапным, последовательным и парал­лельным процессом, охватывает множество реше­ний, и прежде всего такие, как: а) распределение ресурсов, б) адаптация к внешней среде внутренней координации, в) организационное долгосрочное пред­видение;

♦ служит основой для любого другого вида планиро­вания;

♦ предусматривает перспективное направление разви­тия фирмы;

♦ определяет основные виды деятельности;

♦ предусматривает единую систему маркетинговой, проектной, производственной и финансовой деятель­ности;

♦ для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

♦ четко координируют усилия, предпринимаемые фир­мой;

♦ устанавливает показатели деятельности для после­дующего контроля;

♦ определяет задачи и политику фирмы;

♦ создает основу для распределения ограниченных эко­номических ресурсов фирмы;

♦ предусматривает альтернативные действия фирмы на долгосрочный период;

♦ содержит системный подход к оценке сильных и сла­бых сторон деятельности фирмы;

♦ процесс стратегического планирования обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования;

♦ предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

♦ является функцией направления, а не времени, так как сосредоточена на целях фирмы, а не на данном периоде времени;

♦ содержит совокупность глобальных идей развития фирмы.

Каждая фирма имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким, не может мгновенно реагиро­вать на изменения в хозяйственной среде, изменяя свою орга­низацию. Месторасположение фирмы, ее помещения, обо­рудование, технология, работники — все это имеет совер­шенно определенные пространственные и временные рамки. Принятые однажды решения и сделанные для их реализа­ции действия обусловливают вполне определенную инерт­ность хозяйствования. Со временем эта инертность преодо­левается благодаря изменениям во взглядах, методах и структурах. Если бы фирма существовала в статическом окружении, в котором не происходят никакие изменения, тогда и не было бы необходимости в стратегическом плани­ровании. Но наше окружение — экономика, техника и тех­нология, политика, состояние общества и культуры — по­стоянно меняется. Поэтому стратегическое планирование яв­ляется одновременно и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям, а также средством, с помощью которого создается будущее фирмы в контексте этих изменений.

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущ­ности стратегического планирования.

Классический подход в стратегическом планировании, имеющий почти вековую историю, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы только на основе эксперт­ных знаний и эмпирических зависимостей. Однако очевидно, что при таком подходе не вскрываются ни слабые, ни сильные стороны фирмы. Это возможно лишь в рамках си­стемного подхода, когда фирма рассматривается как от­крытая система, когда описывается соответствующим об­разом ее состав, структура, внутренние отношения, про­цессы организации и процессы обмена между фирмой и окружающей ее средой. Но главная методологическая про­блема стратегического планирования состоит именно в том, что сегодня неясно, как это сделать и как на основе системного подхода построить выводы, имеющие стратегичес­кое значение для фирмы.

Другие авторы считают, что стратегическое планиро­вание — это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель — помочь фирмам капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процес­се выработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что фирмой делается особенно хорошо. По­этому следует избегать стратегического планирования на основе тех видов деятельности, которыми в фирме занимались мало или вообще не занимались, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам фирмы и кон­курентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

При стратегическом планировании одним из самых важ­ных является вопрос наличия у фирмы сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сто­рон: а) дает возможность максимально задействовать име­ющиеся навыки и знания; б) позволяет получить преиму­щества в конкурентной борьбе; в) является фундаментом стратегии в целом. Даже если фирма не обладает никакими преимуществами, а в жизни часто именно так и бывает, она должна составлять свой план развития на основе имею­щихся ресурсов и приобретенных навыков. Все большее число авторов рассматривают процесс стратегического планирования как процесс разработки про­цедур и операций, необходимых для достижения будущего. Они различают долгосрочное планирование, которое счи­тается реактивным по своей природе, и стратегическое, которое позволяет фирмам создавать свое будущее.

Обычно стратегическое планирование рассчитывается на длительный период, хотя во многих фирмах стратегия основывается на среднесрочном планировании (что более приемлемо для российских предприятий, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование считаются неоднозначными. Стратегия не просто сосредоточена на данном периоде времени, она включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Поэтому она есть функция направления, а не времени.

Для развития фирмы нужны как долгосрочные, так и среднесрочные планы. Долгосрочные планы служат ре­шению двух задач. Во-первых, планирование показате­лей на пять и более лет вперед дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь зап­ланированных на долгосрочную перспективу показателей. Кроме того, фирма не может дожидаться окончания тре­тьего или четвертого года своего стратегического пла­на, чтобы начать завоевывать новую рыночную позицию, которую она намерена занимать к концу запланированно­го периода. Во-вторых, четко определенные цели на дол­госрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосроч­ные показатели.

Краткосрочные же цели подробно объясняют резуль­таты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой фирма будет разви­ваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство де­ятельности фирмы становится более объемным; оно вклю­чает в себя основные элементы ее внутренней среды и вне­шние аспекты: социальные и политические, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и др. Кро­ме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анали­за изменений во внешней и внутренней среде хозяйствова­ния.

Существуют различия между стратегическим и так­тическим планированием. Основной вопрос стратегическо­го планирования — чего хочет добиться фирма. Тактичес­кое планирование имеет дело с решениями о том, как дол­жны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды. При­нятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, так как основывает­ся на конкретной информации и данных анализа. Выполне­ние тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем. Тактические решения в от­личие от стратегических легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результа­тах.

Краткосрочные (тактические) планы могут совпадать с долгосрочными, когда фирма уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Например, если компания поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибыли на 15% и на текущий момент вы­полнила эту задачу, то долгосрочные и краткосрочные ее задачи совпадают. Более важна ситуация, когда крат­косрочные задачи отличаются от долгосрочных, когда краткосрочные цели служат ступенями на пути достиже­ния конечной цели.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь и взаимозависимость между стратегическим (долгосрочным) и тактическим (средне- и краткосрочным) планированием. Эта связь и их последовательность показаны на рис. 5.

Указанная последовательность определяет этапность процесса стратегического планирования.

Стратегическое планирование — еще относительно мо­лодой вид деятельности в экономике. Долгосрочное планиро­вание, которое применялось и ранее, явилось большим ша­гом вперед, стало предпосылкой для развития стратегичес­кого планирования, так как дало возможность предприятиям расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать те­кущую деятельность с более масштабными задачами.

Рис. 5. Процесс планирования в экономической организации

Впервые организованный бизнес в мире столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях эко­номического кризиса.

Именно в таких условиях становятся отчетливо видны слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. И именно в такие периоды становится ясно, куда были впу­стую истрачены огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. Когда до предела обостря­ется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных пре­имуществ.

В наиболее ранних работах по теории стра­тегического планирования в экономике его сущность рас­крывается как определение долгосрочных целей и задач пред­приятия, адаптация курса действий и размещение ресур­сов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах понятие стратегического планирования все теснее увязывается с проблемами конку­ренции и конкурентной борьбы. Однако тот факт, что цели компании имеют отношение к ее конкурентным преимуще­ствам, вовсе не означает, что именно в развитии этих пре­имуществ необходимо видеть сущность стратегического пла­нирования. Просто в этот период времени цели выживания предприятия в конкурентной среде становятся доминирую­щими над другими целями. Нельзя считать, что вне конку­ренции нет проблемы стратегического планирования.

Дата добавления: 2014-12-24