Оперативне планування

Іншим важливим елементом ефективного планування організації є розробка і ви­конання оперативних планів. Ці плани є складовими планів тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони мають вузьку сферу застосування та короткий термін реалізації, їх виконують менеджери нижчої управлінської ланки.

Оперативне планування є логічним розвитком стратегічного планування, способом реалізації стратегії організації з метою утвердження її місії. В американському менеджменті його ще називають плануванням реалізації стратегії.

Оперативне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із роз­робленням оперативного плану з метою реалізації обраної стра­тегії.

Графічну модель процесу оперативного планування наведено на мал. 6.3.

Мал. 6.3 – Схематична модель оперативного (поточного) планування.

Оперативне планування здійснюється у кілька етапів.

Етап 1. Інформаційне забезпечення оперативного планування.

Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо формування систе­ми планових параметрів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних оперативних планів, методичного забезпечення. Ефективність цього етапу від­чутно зростає за використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Оцінювання та аналізування сильних і слабких позицій організації.

Відбувається так само, як за стра­тегічного планування.

Етап 3. Вибір і формування планових параметрів.

Цей етап є одним із найважливіших в оперативному пла­нуванні. Його завдання полягає в розробленні системи економічних, технологічних, соціальних показників, по­кликаних сприяти реалізації обраної стратегії діяльнос­ті з використанням наявного інформаційного забезпечен­ня, виявлених сильних і слабких позицій організації. До економічних показників відносять рентабельність, лік­відність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалі­зації, економічну ефективність, ефект, собівартість про­дукції, оборотність тощо.

Підсистема соціальних показ­ників охоплює рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питому вагу управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на поліпшен­ня умов праці, оздоровчі та розважальні заходи, харчу­вання працівників тощо. На відміну від економічної і соціальної підсистем, які можуть характеризувати під­приємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є специфічною для кожно­го підприємства. До них відносять виробничу потуж­ність обладнання і устаткування, витрати на модерні­зацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондо­місткість, витрати на механізацію і автоматизацію виробництва тощо.

Етап 4. Формування бюджету (бюджетування). Про­цес формування бюджету – збалансованого плану над­ходжень і видатків – у межах оперативного планування називається бюджетуванням. Передумовою запроваджен­ня бюджетних систем є визначення центрів відповідаль­ності, які повинні здійснювати бюджетні процедури та відповідати за результати виконання бюджетів. Виділяють такі різновиди центрів відповідальності: центр вар­тості, центр видатків, центр обороту, центр прибутків та центр інвестицій. Узагальнену їх характеристику пред­ставлено в табл. 6.1. Визначення центрів відповідальнос­ті залежить від видів діяльності та типу внутрішньої побу­дови підприємства. Однак воно є необхідною перед­умовою для досягнення певних результатів, виявлення розбіжностей між запланованими і фактичними показ­никами.

Наступним кроком після визначення центрів відпо­відальності є формування бюджетів згідно з певними принципами.

• Принцип системності. Передбачає розгляд об'єк­тів бюджетування як системи, яка складається із взає­мопов'язаних і взаємодіючих структурних елементів. Нехтування хоча б одним із елементів чи певних взаємозв’язків може призвести до необ'єктивності сформова­них бюджетів.

Таблиця 6.1

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Характеристика
Центр вартості	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Належать до моделі «вхід – вихід», оскільки можливо підрахувати всі затрати на їх діяльність та отримані результати в натуральних і кількісних показниках.
Центр видатків	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці та заробітної плати, відділ зовнішньоекономічних зв'язків тощо). Методи обліку та аналізу не дають змоги встановити за короткий термін залежність між розміром витрат на їх функціонування та поліпшенням загальних результатів.
Центр обороту	Комерційні служби підприємств або їх підрозділів. Основна їх мета полягає в отриманні якнайбільшого прибутку внаслідок реалізації наявних запасів готової продукції.
Центр прибутків	Автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюють лише їх резуль­тати – прибутки, але не способи їх досягнення.
Центр інвестицій	Керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість і результати вкладених активів.

• Принцип координації. Полягає в тому, що бюджетування має враховувати існуючі в організації зв'язки за вертикаллю і горизонталлю та вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділуорганізації.

• Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

• Принцип партисипативності. Полягає в залучен­ні до процесу бюджетування працівників, які надалі бра­тимуть участь у реалізації бюджетів.

• Принцип оптимальності. Означає, що весь ком­плекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості і цілевизначеності.

• Принцип мінімізації витрат. Пов'язаний з організа­цією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

• Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реа­гуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зов­нішні та внутрішні впливи.

• Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв'я­зок бюджетів різних часових горизонтів та об'єктів бю­джетування.

• Принцип своєчасності доведення до виконавців. Ос­кільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватися до ро­боти в плановому періоді.

У практиці вітчизняних і зарубіжних підприємств зде­більшого використовують такі методи бюджетування:

1. За порядком формування бюджету:

─ синхронне бюджетування. Полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях і різного спрямування. Таке бюджетування є трудоміст­ким, оскільки потребує значних затрат на координацію та постійне узгодження, що спричиняє недотримання принципу мінімізації витрат;

─ послідовне бюджетування. Полягає в логічно пос­лідовному розроблен-ні плану надходжень і видатків об'єк­тів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації. Кожне підприємство створюєть­ся з метою отримання певної вигоди шляхом задоволен­ня потреб споживачів. Тому на першому етапі послідов­ного бюджетування центри обороту на основі вивчення ринку, динаміки попиту, смаків і платоспроможності ці­льових споживачів, потенціалу конкурентів формують бюджет реалізації. Його завдання полягає у відображен­ні обсягів реалізації продукції в кількісних та вартісних показниках з виділенням груп споживачів, джерел над­ходження продукції (склади, виробничі підрозділи, до­чірні підприємства тощо).

Взявши за основу бюджет реалізації, на другому ета­пі розробляють бюджет запасів і виробничий бюджет. Далі на основі виробничого бюджету формують бюджет собівартості, який охоплює видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх фі­нансування. Бюджет собівартості більш конкретно може бути поданим через такі бюджети: витрат матеріалів, витрат на оплату праці, цехових витрат, загальновиробничих витрат, позавиробничих витрат.

На третьому етапі здійснюють фінансове бюджетування, тобто розробляють бюджети прибутків і збитків, руху грошових коштів, фінансової і інвестиційної діяльності, прогнозний баланс. Результатом завер­шального, четвертого, етапу є формування зведеного бюджету.

2. За рівнем централізації:

─ «зверху-вниз», або централізоване бюджетування. Передбачає формування бюджетів підрозділів нижчих рівнів на основі зведеного бюджету організації. Дає змо­гу чітко координувати та збалансовувати формування бю­джетів за вертикаллю і горизонталлю, орієнтуючись на місію та цілі організації, але недостатньо враховує реаль­ні умови існування підрозділів, не використовує моти­ваційних механізмів, характеризується непрозорістю ін­формації;

─ «знизу-вгору», або децентралізоване бюджетування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рів­ня в бюджети підрозділів вищого рівня й остаточно – у зведений бюджет. Забезпечує принцип партисипативності, враховує реальні можливості та потенціал підроз­ділів, задіює мотиваційні механізми. Недоліками його використання є прагнення підрозділів враховувати ли­ше власні інтереси, мінімально погоджуючи та коорди­нуючи їх з інтересами інших підрозділів організації. Тоб­то бюджетування може перетворитися на окремі, не пов'язані між собою процеси формування бюджетів у підрозділах;

─ «комбіноване», або зустрічне бюджетування. Передбачає передачу орієнтовних бюджетів зверху вниз, опрацювання їх центрами відповідальності і повернення їх для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

3. За способом розрахунку планових бюджетних показників:

─ нормативний метод. Ґрунтується на обчисленні планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу ка­піталу;

─ факторний метод. Передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, праців­ники, цілі, ресурси, завдання) і зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економі­ки, міжнародні обставини тощо);

─ динаміко-статистичний метод. Полягає в коригу­ванні базових (звітних) бюджетних показників на серед­ній відсоток їх зміни за попередні періоди. Він є досить точним за умови існування певної тенденції зміни показників, що трапляється рідко. Недолік його поля­гає в ігноруванні майбутніх умов діяльності, які часто не відповідають попереднім умовам.

4. За рівнем пристосування бюджетування до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ функціонування організацій:

─ стабільне бюджетування. Полягає у формуванні бюджету на початку періоду та відсутності будь-яких змін і коректив протягом періоду виконання;

─ гнучке бюджетування. Має на меті одночасне фор­мування кількох варіантів бюджету із врахуванням пе­симістичних та оптимістичних прогнозів;

─ поетапне бюджетування. Передбачає формування в незмінних часових межах нового бюджету на основі виконання попередніх етапів.

На кожному підприємстві бюджетування має свою специфіку, яка залежить від форми власності, організа­ційної структури управління, наявних ресурсів тощо. Бю­джетні системи для забезпечення досягнення цілей ор­ганізації повинні бути простими, логічними, цілеспря­мованими, ефективними та результативними.

Етап 5. Вибір адміністративних важелів. Адмініс­тративні важелі формуються на основі тактики, політи­ки, процедур, правил тощо. Тактика ґрунтується на ко­роткотермінових планах. Тактичні плани розробляють на рівні середньої ланки управління з метою розвитку стратегій. Вони, діючи значно коротший час, ніж стра­тегії, швидко забезпечують отримання результатів. Полі­тика є загальним керівництвом до дій і прийняття рі­шень, які полегшують досягнення цілей (наприклад, орієнтація на уніфікування деталей і вузлів автомобіля).

Процедурами є дії, які необхідно здійснювати в конкрет­ній ситуації (наприклад, зміст інструкції з експлуатації автомобіля визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо). Правило вка­зує на те, що повинно бути зроблено в конкретній ситу­ації (наприклад, порядок підпису документа). Правила і процедури вказують працівникам напрям дій, виключа­ють повтори, формують зміст діяльності, дають змогу передбачати події, сприяють порівнянню із ситуацією в минулому, аналогом тощо.

Загалом застосування всіх адміністративних важелів забезпечує створення певного організаційно-розпорядчо­го механізму, спрямованого на реалізацію стратегії.

Етап 6. Формування альтернативних варіантів опе­ративних планів. На цьому етапі здійснюють розроблен­ня альтернативних варіантів методів менеджменту – опе­ративних планів, тобто конкретних способів впливу ке­руючої системи організації на керовану з метою досягнення цілей, виконання завдань та встановлених показників. Як правило, альтернативні варіанти формуються з ура­хуванням оптимістичних та песимістичних прогнозів щодо умов функціонування організації.

Етап 7. Вибір варіанта оперативного плану, який відповідає прийнятій стратегії і є передумовою форму­вання управлінського рішення. На підставі результатів розгляду альтернативних варіантів оперативних планів на відповідність стандартам і критеріям вибирають найоптимальніший план, тобто найдієвіший економічний метод менеджменту. Крім комплексності, він повинен відповідати обраній стратегії діяльності; враховувати змі­ни умов зовнішнього середовища функціонування, силь­ні та слабкі позиції організації; відображати всі сфери діяльності підприємства: виробництво, реалізацію, тех­нічний і технологічний розвиток, матеріально-технічне постачання, охорону праці та довкілля, соціальний роз­виток, фінанси тощо.

Для того, щоб обраний оперативний план почав впливати на виконавців, він повинен бути формалізований – затверджений через прийняття управлінського рішення.

Якщо стратегічний план зорієнтований здебільшого на управлінський персонал з метою формування напря­мів діяльності, то оперативний план є дієвим методом менеджменту, на основі якого організовують свою роботувсі працівники. Вплив комплексних оперативних планів на працівників організації створює атмосферу зайнятості, безперервності трудових процесів, цілеспрямова­ності діяльності та причетності.

У сучасних умовах одним із найпоширеніших меха­нізмів використання економічних і адміністративних ва­желів є управління за цілями.

Управління за цілями – підхід, згідно з яким кожен працівник ор­ганізації має чіткі цілі, що забезпечує досягнення цілей управлін­ців усіх рівнів та загальних цілей організації.

Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів

Дата добавления: 2014-12-25