Контроль 3 страница

Оскільки в організації роботу виконують люди, другим важливим аспектом функції організації є визначення, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання з великої кількості тих, що існують в рамках організації, в т. ч. управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження, або право використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування беруть на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків. Таким чином вони вважають себе підлеглими щодо керівника.

3. Мотивація

Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть чітко розроблені пла­ни і найдосконаліша структура організації позбавлені сенсу, якщо хтось не виконує фактичну роботу організації. І завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу згідно з делего­ваними їм обов'язками і узгоджуючи з планом.

Керівники завжди здійснювали функцію мотивації своїх працівників, усвідомлювали вони це чи ні.

У давні часи для цього служили батіг та погрози, для нечисленних обраних – нагороди. З кінця XVIII до XX століття була поширена думка, що люди завжди працюватимуть краще, якщо у них є можливість заробити більше.

Вважалося, таким чином, що мотивування – це просте питання, яке зводиться до пропозиції надання відповідних грошових винагород в обмін на зусилля. На цьому ґрунтується підхід до мотивації школи наукового управління.

Керівники дійшли висновку, що мотивація, тобто створення внутрішніх мотивів до дії, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. Нині ми розуміємо, що для того, аби заохочувати своїх працівників якнайкраще, керівнику слід визначити, які ж справді їхні потреби, і забезпечити засоби, за допомогою яких працівники змо­жуть задовольняти ці потреби через сумлінну роботу.

Майже все, що робить керівник, спрямоване на майбутнє. Керівник планує щось мати до певного часу. За цей період може статися багато змін. Працівники можуть відмовитися виконувати свої обов'язки згідно з пла­ном. На ринку може з'явитися новий сильний конкурент, який усклад­нить реалізацію мети підприємства.

Контроль – це процес забезпечення досягнення мети. Існують три ас­пекти управлінського контролю.

Встановлення стандартів – це точне визначення мети, яка має бути досягнута у визначений час. Воно ґрунтується на планах, розроблених у процесі планування.

Другий аспект – це вимірювання того, що було насправді досягнуто за певний період, і порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Якщо ці обидві фази виконані правильно, то керівництво організації не тільки знає про те, що в організації існує проблема, але йому відоме й джерело цієї проблеми. Це знання необхідне для успішного здійснення третьої фази – стадії, на якій виконуються дії, якщо це необхідно, для коригування серйозних відхилень від початкового плану. Одна з можливих дій – пере­гляд цілей для того, щоб вони стали більш реальними та відповідали ситу­ації.

3. Конкретні (спеціальні) функції менеджменту

Реалізація конкретних функцій, які відображають процес, об’єкт управління або елемент виробничо-господарської діяльності, відбувається завдяки застосуванню загальних функцій (планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання). Взаємозв’язок загальних і конкретних функцій менеджменту, їх місце у процесі управління організацією показано на мал. 5.1. (викреслити на дошці схему). Загальні функції менеджменту з абстрактного стану трансформуються в конкретний лише через управління певними об’єктами, процесами, елементами виробничо-господарської діяльності. Тобто вони набувають відповід­ного змісту, будучи задіяними в реалізації конкретних функцій менеджменту.

Функції планування, організу­вання, мотивування, контролювання і регулювання вва­жають загальними (основними) на тій підставі, що будь-яка інша управлінська діяльність здійснюється шляхом послідовного їх застосування, а саме:

§ планування процесу, діяльності об'єкта, виробни­чо-господарської діяльності;

§ організування процесу, діяльності об'єкта, виробничо-господарської діяльності;

§ мотивування працівників, які здійснюють певні процеси, забезпечують діяльність об'єкта, виробничо-гос­подарську діяльність;

§ контролювання процесу, діяльності об'єкта, вироб­ничо-господарської діяльності;

§ регулювання процесу, діяльності об'єкта, вироб­ничо-господарської діяльності.

На підставі досліджень взаємозв'язку функцій від­бувається вдосконалення управління, формування ефек­тивної системи менеджменту, усунення зайвих ланок, бю­рократичних перепон, подолання опору змінам. Взаємо­зв'язок конкретних і загальних функцій менеджменту можна простежити за табл. 5.1.

Таблиця 5.1.

Приклади реалізації конкретних функцій менеджменту через загальні

Конкретні функції менеджменту	Реалізація конкретних функцій менеджменту через застосування загальних
Управління технічною підготовкою виробництва	Планування технічної підготовки виробництва. Організація відповідних служб та підрозділів (конструкторський, технологічний відділи, ремонтна служба, служби головного механіка, головного енергетика тощо). Стимулювання працівників служб технічної підготовки виробництва. Контролювання результатів діяльності служб технічної підготовки виробництва (безпечність та надійність техніки, кількість збоїв тощо). Регулювання (виправлення всіх відхилень, недоліків, виявлених у технологічному процесі, засобах техніки та оснащенні).
Управління зовнішньо­економічною діяльністю (ЗЕД) підприємства	Планування ЗЕД. Організація служб і підрозділів, що займаються ЗЕД (відділ ЗЕД, експортний, імпортний відділи, міжнародне рекламне агентство), набір спеціалістів відповідної кваліфікації тощо. Мотивування працівників, що займаються ЗЕД. Контролювання результатів роботи у сфері ЗЕД (ефективність здійснення ЗЕД, кількість рекламацій, скарги клієнтів, досягнення встановлених цілей тощо). Регулювання полягає в усуненні виявлених у процесі контролювання відхилень, недоліків, збоїв.
Управління інструмен­тальним цехом на автобудівному підприємстві	Планування роботи інструментального цеху. Створення організаційної структури управління цехом, призначення спеціалістів на посади начальника цеху, його заступників, майстрів, бригадирів, підбір спеціалістів необхідної кваліфікації для здійснення основних робіт, налагодження взаємодії між керівництвом і підлеглими, складання посадо­вих інструкцій, правил техніки безпеки тощо. Розроблення систем матеріального та нематеріального стимулювання працівників інструментального цеху. Контролювання результатів роботи працівників інструментального цеху (продуктивності, дисципліни праці, якості продукції тощо). Регулювання виявлених у процесі контролювання відхилень, недоліків, внесення необхідних коректив на попередніх етапах.
Управління капітальним будівництвом	Планування капітального будівництва. Створення відповідних служб і підрозділів для забезпечення капітального будівництва (проектного відділу, будівельних бригад, відділу капітального будівництва). Мотивування працівників служб капітального будівництва. Контролювання результатів (якості будівництва, термінів, надійності будівель, витрат матеріалів, відповідності кваліфікації працівників). Регулювання виявлених у процесі контролювання недоліків
Управління технологічною лінією з виробництва макаронних виробів	Планування роботи технологічної лінії. Створення необхідних підрозділів (основних виробничих бригад, ремонтної бригади), призначення посадових осіб (майстра, технолога тощо).Розроблення систем матеріального та морального стимулювання працівників. Контролювання результатів роботи (відсотка браку, якості продукції, продуктивності праці тощо). Регулювання через усунення виявлених у процесі контролювання недоліків.
Управління відділом кадрів	Планування роботи відділу кадрів. Формування організаційної структури управління відділом кадрів та підбір працівників необхідної кваліфікації. Мотивування працівників відділу кадрів. Контролювання результатів роботи (результатів підбору в організацію необхідних спеціалістів, оформлення документації відповідно із встановленими законодавством нормами, ефективності заходів щодо підвищення кваліфікації працівників). Регулювання шляхом усунення виявлених в процесі контролювання недоліків щодо управління відділом кадрів
Управління механічною дільницею	Планування роботи механічної дільниці. Побудова організаційної структури управління механічною дільницею. Мотивування працівників механічної дільниці. Контролювання результатів роботи механічної дільниці (якості продукції, наявності браку, продуктивності). Регулювання шляхом коригування виявлених у процесі контролю відхилень
Управління збутовою діяльністю	Планування реалізації продукції. Організація відповідних служб, підрозділів (відділу збуту, відділу маркетингу тощо). Стимулювання працівників, які займаються реалізаційною діяльністю. Контролювання результатів збутової діяльності (обсягів збуту, обсягів продукції на складах тощо). Регулювання (усунення) виявлених у процесі контролювання відхилень.

Загальні функції є абстрактними. Вони перетворюються на реальну управлінську діяльність лише тоді, коли з їхньою допомогою відбувається реалізація конкретних функцій менеджменту. Тому загальні функції розглядають як основу здійснення будь-якого управлінського процесу.

Аналіз процесу управління з погляду його функцій має велике значення, тому що дає змогу визначити обсяг роботи з кожної функції, спроектувати раціональну структуру апарату управління підприємством, визначити чисельність управлінського персоналу.

Заняття № 2 „Процес управління”

Навчальні питання:

1. Мета управлінського процесу

2. Управлінський цикл

3. Управлінські процедури

Навчальна література: [2], стор.55...59, [6], стор.81...94, [7], 58…65,

[12], стор.263...277, [13], стор.188...213.

1. Мета управлінського процесу

Одним із головних завдань менеджменту є встановлення цілей, заради досягнення яких формується, функціонує і розвивається організація як цілісна система.

Цільова функція починається із встановлення загальної мети підприє­мства, яка показує причину його існування. У літературі вона позначаєть­ся такими поняттями, як "політика", "філософія", "місія". В ній деталі­зується статус підприємства, декларуються принципи його роботи, заяви і справжні наміри керівництва, дається визначення найважливіших ха­рактеристик організації.

Нємцов В.О., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. формулюють визначення місії як головної, загальної мети організації, яка визначає причину її існу­вання.

Місія організації деталізує статус фірми і забезпечує напрям та орієн­тири для визначення цілей та стратегій на різних організаційних рівнях.

Формулювання місії повинно охоплювати наступне:

§ завдання фірми з точки зору її основних послуг та виробів, її основних ринків та технологій (тобто, якою підприємницькою діяльністю займається фірма);

§ зовнішнєсередовище стосовно до фірми, яке визначає робочі прин­ципи фірми;

§ культура організації; якого типу робочий клімат існує всередині фірми;

§ який тип людей він приваблює.

Нині закони ринкової економіки, які вступають у силу, вимагають певних правил поведінки господарюючих суб'єктів. Серед них – обнаро­дування місії організації, яка дає уявлення про її призначення, необхідність і корисність для навколишнього середовища, співробітників, суспільства в цілому.

Центральним моментом місії є відповідь на запитання: яка головна мета організації?

За приклад можна навести формулювання місії компанії "Форд" – надання людям дешевого транспорту. В ній чітко визначена галузь діяль­ності компанії – транспорт, споживачі продукції – люди, а також орієнта­ція на широке коло споживачів. Таке формулювання місії здатне впливати на стратегію і тактику всієї діяльності компанії.

Місія не повинна залежати від фактичного стану організації, форм і методів її роботи, оскільки в цілому вона виражає погляд на майбутнє, показуючи, на що будуть спрямовані зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. Через це в місії не прийнято визначати головну мету як одержання прибутку, не дивлячись на те, що прибуткова робота є найважливішим фактором життєдіяльності організації.

Найважливіша передумова успішного застосування майже всіх прийомів і методів управління полягає у визначенні і розумінні цілей. Хто хоче досягти мети, повинен її знати. Ця фраза звучить банально. Але, між іншим, цей принцип порушується скрізь і всюди. Без перебільшення можна сказати, що щорічний збиток, який при цьому завдається, вимірюється мільярдами гривень.

Радники і консультанти різних рівнів, яких запрошують підприємства, залишилися б без роботи, якби їх основні підрозділи впритул до цехів зна­ли чітко і недвозначно, чого вони намагаються досягти. Мистецтво вибо­ру і формулювання цілей, управління процесом їх реалізації притаманні дійсно успішному керівнику.

Марк Твен жартував: "Хто не знає, куди прямує, дуже здивується, потрапивши не туди". Неможливо намагатися керувати людьми, якщо і ке­рівникам і підлеглим цілі зовсім незрозумілі. Управляти – значить спо­нукати інших до досягнення конкретної мети, а не примушувати інших робити те, що вважаєш правильним. Весь процес управління базується на знаходженні і постановці цілей.

Що ж таке мета? Мета – це бажаний ідеал, те ціле,що мибажаємо одер­жати. Вибір мети – чисто людська, творча справа.

Часто ми уникаємо чітких формулювань цілей і намагаємося обмежи­тись вказівками загального напрямку: "Потрібно докласти всіх зусиль до того, щоб максимально скоротити затрати" або "Якість нашої роботи не­обхідно підвищити". Ступінь реалізації заявленої таким чином мети не­можливо оцінити. Таке визначення мети, як правило, не мобілізує, а роз­холоджує. Формулювання мети повинно містити кількісні показники, а також вказівки на часовий період, протягом якого ця мета може бути до­сягнута.

Наприклад, молода дівчина вирішила покращити свої знання з англій­ської мови в цьому році. Наприкінці року вона досягла своєї мети: два чи три рази вона заглядала у свою стару англійську книгу. Щось при цьому вона вивчила. Хіба її мета мала на увазі щось інше?

Молодий чоловік вирішив кожного тижня вивчати 50 англійських слів і відпрацьовувати заняття із підручника. До кінця року він знав, що не вивчив чотири заняття, крім того, він зменшив тижневу норму до 30 слів. І, не дивля­чись на це, його словниковий запас збільшився більш як на 1300 слів.

В останньому прикладі молодий чоловік несвідомо використав одне з правил постановки цілей.

Короткострокові цілі більше, ніж довгострокові, сприяють внутрішній мобілізації. Тому, хто хоче досягти поставленої мети протягом року, здаєть­ся, що в нього ще дуже багато часу. Він постійно відкладає початок вико­нання завдання. Завжди знайдеться щось більш термінове.

Річні цілі необхідно розробляти хоча б у вигляді квартальних. Конт­роль слід здійснювати за проміжними цілями. Тільки в цьому випадку мож­на розпоряджатися своїм часом для коригування роботи, яка була б більш ефективною, якби здійснювалася щомісячно.

Чи завжди і всюди необхідні цільові установки? Ні, це було б великою помилкою. Хто береться за все, найчастіше нічого не досягає. Важливіше сконцентруватися, але всерйоз, на небагатьох завданнях.

У виборі цих завдань знову можливі два шляхи, дві стратегії.

Стратегія ліквідації вузьких місць базується на виявленні основного вузького місця, після ліквідації якого всі процеси протікають повнокров­ніше.

Стратегія неупущених шансів дозволяє вибрати і використати найбільш сприятливу із можливостей, які є.

Чи є потреба в нашій продукції? Яка продукція, в якій економічній формі користується попитом? Відповісти на ці питання життєво важливо для будь-якого підприємства. Хто виробляє не на ринок, а на склад (що, до речі, дуже довго відбувалося у нас), прогорає, якщо не одержує штучної підтримки. Таким чином, перша і вища мета будь-якого підприємства – задоволення потреб ринку.

Підприємство повинно мати потребу в продукції, яка виробляється його структурними підрозділами.

Кожному керівникові потрібно виявити в межах свого підрозділу те вузьке місце, яке найбільшою мірою гальмує виробництво, зрозуміти, як його подолати, і сформулювати відповідну мету. Кожен повинен запитати себе, які труднощі виникають на його робочому місці. Це може бути вибуховий темперамент, зниження працездатності в стресовій ситуації, не­впевненість при веденні телефонних переговорів, просто неохайність і безлад на робочому місці (столі). Можна поставити собі запитання, чим конкретно викликаний успіх або невдача в професійному зростанні? Для управляючого останнє може бути викликане, наприклад, невмінням ефек­тивно використовувати диктофон. У цьому випадку він може поставити перед собою мету: кожен день протягом кварталу 20 хвилин приділяти роботі з диктофоном.

Інший може використати стратегію неупущених шансів, якщо завчасно зуміє розпізнати, наприклад, у новому законі нові умови роботи. Добре вивчивши текст закону і одержавши консультації у спеціалістів, він сам може перетворитися у визнаного на підприємстві кваліфіковано­го експерта.

Мета – постійне поліпшення.

Через це менеджмент суворо контролює цілі і вже досягнутий рівень виробництва. Кожне підприємство, кожна організація досягли конкрет­ного рівня виробництва: обсяг, обіг, прибуток, кількість зайнятих праців­ників, послуги тощо. Кожна організація повинна турбуватися про те, щоб не втратити свої завоювання. Тому вона контролює рівень продуктивності і якість праці своїх співробітників.

Цілі повинні бути глибоко продумані. Це може означати, наприклад, що певному підприємству слід не нарощувати обсяг виробництва, а зай­нятись якістю продукції і не виробляти, наприклад, більше машин, а по­ліпшити обслуговування вже випущених моделей.

Добрий управляючий повинен добиватися того, щоб його співробіт­ники вважали визначену мету своєю. Тоді вони зможуть допомогти в їїздійсненні.

Мистецтво постановки – це мистецтво управління. Без мети немає кон­тролю за ходом і результатом процесу. Без мети оцінка трудової діяльності співробітників має хитку основу. Без цілей затухає творчість і править бюрократія. Необхідно запам'ятати: найперша мета – це визначення цілей.

Види цілей і їх характеристика

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існу­вання – визначається як її місія. Мета розробляється для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення мети і стратегії на різних організаційних рівнях.

Загальнофірмова мета формується і визначається на основі загальної місії організації і певних цінностей та цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб зробити суттєвий внесок в успіх організації, цілі по­винні мати ряд характеристик:

1. Конкретність та вимірюваність мети. Висловлюючи свою мету в кон­кретних вимірювальних формах, керівництво створює базу відліку для на­ступних рішень і оцінки ходу роботи.

2. Орієнтація мети в часі. Конкретний горизонт прогнозування – це друга характеристика ефективності мети. Слід чітко визначити не тільки те, що організація хоче здійснити, а також і строки досягнення результа­ту. Цілі встановлюють на довгі і короткі проміжки часу. Довгострокова ціль має горизонт планування приблизно п'ять років.

Середньострокова мета має горизонт планування від одного до п'яти років.

Короткострокові цілі, в більшості випадків, – це один із планів орга­нізації, який слід здійснити за рік.

3. Реальність мети. Мета повинна бути такою, щоб її можна було до­сягти, і вона має служити підвищенню ефективності організації. Вста­новлення мети, яка перевищує можливості організації через нестачу ре­сурсів або через зовнішні фактори, може призвести до катастрофи.

Якщо цілі недосяжні, намагання робітників досягти успіху буде бло­коване, і їх мотивація ослабне.

4. Кожна мета повинна підтримувати одна одну, тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні бути перешкодою в до­сягненні іншої.

Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, проінформує про них і буде стимулювати їх здійснення у всій організації. Процес стратегічного управління буде успішним у тій мірі, в якій вище керівництво бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці цілі відоб­ражають цінності керівництва і реалії фірми.

2. Управлінський цикл

Процес менеджменту охоплює керуючу та керовану системи організації, функції, методи менеджменту, управлінські рішення, комунікації, керівництво тощо.

Процес менеджменту – послідовність певних завершених ета­пів управлінської діяльності, які забезпечують управлінський вплив керуючої системи на керовану з метою досягнення цілей організації.

Послідовно реалізований та завершений процес ме­неджменту утворює управлінський цикл (мал. 5.2.). При цьому організацію змодельовано як відкриту систему, що має входи і виходи та складається з керуючої і ке­рованої систем, які тісно взаємодіють, оскільки є орга­нічно взаємопов'язаними. Керуючу систему утворюють елементи, які забезпечують процес управління, керова­ну – елементи, які забезпечують безпосередній процес виробничої, господарської, комерційної та інших видів діяльності.

Мал. 5.2 – Графічна модель процесу менеджменту.

3. Управлінські процедури

Процес управління організацією охоплює кілька пос­лідовних процедур та етапів.

1. Реалізація функцій менеджменту, до яких нале­жать усі види управлінської діяльності (планування ви­робництва і реалізації продукції, управління розроб­кою технологій, конструюванням виробів, обліком, під­розділами організації тощо). Йдеться про управлінську діяльність на всіх рівнях керуючої системи організації: керівників організацій та їх заступників, начальників цехів, відділів, управлінь, груп, дільниць, фахівців усіх напрямів (економістів, технологів, конструкторів, енер­гетиків та ін.). Це означає, що зосереджений у керуючій системі апарат управління в процесі управлінської діяль­ності має виконати своє основне завдання: створити сис­тему методів менеджменту – сукупність способів впли­ву керуючої системи на керовану з метою забезпечення виробничо-господарської діяльності організації та отри­мання конкретних результатів (виготовлення продукції, надання послуг, забезпечення прибутковості, рентабель­ності, необхідного рівня заробітної плати, певного рівня витрат тощо).

2. Формування методів менеджменту як результа­тів реалізації функцій менеджменту. До них належать план виробництва, план прискорення науково-технічного розвитку, матеріальні стимули до праці, технологічна документація на виготовлення виробу тощо. Однак отри­мані методи менеджменту, як правило, не можуть здій­снювати управлінський вплив, оскільки вони здебіль­шого не набувають форми адміністративних важелів. Для того щоб надати методам менеджменту дієвого управ­лінського впливу, необхідно їх формалізувати, тобто пе­ретворити на управлінські рішення.

3. Формалізація методів менеджменту в управлінсь­кі рішення.

Особливість цього етапу полягає у створенні механізмів трансформації методів менеджменту в нака­зи, розпорядження, вказівки тощо. Після цього управ­лінські рішення (формалізовані методи менеджменту) ка­налами прямого зв'язку надходять із керуючої системи в керовану (мал. 5.2), здійснюючи необхідний управлін­ський вплив, який забезпечує виконання виробничо-господарських операцій, виготовлення виробів, надання послуг, досягнення виробничих, фінансових, економіч­них та інших результатів.

Якщо управлінські рішення в керованій системі спра­цьовують недостатньо (не виконуються, виконуються част­ково, виконуються з відхиленнями тощо), то інформа­ція про всі неточності, недоліки, відхилення каналами зворотного зв'язку надходить у керуючу систему (відбу­вається процедура регулювання), в якій апарат управ­ління розробляє необхідні заходи. Відповідно, нові управ­лінські рішення, що спрямовані на усунення недоліків, відхилень тощо, надходять каналами прямого зв'язку в керовану систему. В такий спосіб формується цикліч­ний механізм, внаслідок роботи якого (за необхідну кіль­кість циклів) усуваються всі недоліки, тобто під впли­вом керуючої системи відбувається ліквідація проблем у керованій системі. Якщо керуюча система працює недо­статньо професійно, некваліфіковано, неефективно чи є надто пасивною, існує великий ризик того, що керована система не забезпечить виконання поставлених завдань та досягнення встановлених цілей. Отже, рівень виконання керованою системою поставлених завдань і досягнення цілей перебуває в прямій залежності від діяльності ке­руючої системи (апарату управління).

4. Забезпечення управлінського впливу на засадах ке­рівництва. Керівництво організацією (рис. 2.1) – вид управлінської діяльності, який об'єднує трудові проце­си всіх працівників, забезпечує реалізацію функцій і формування методів менеджменту, розроблення і прий­няття управлінських рішень, а також формалізує вплив керуючої системи на керовану. Воно є об'єднувальним чинником у структурі категорій менеджменту, оскільки визначає напрями діяльності апарату управління, ефектив­ність управлінських рішень, ступінь досягнення цілей організації.

Реалізація етапів менеджменту супроводжується ко­мунікаціями (рис. 2.1), тобто процесами обміну інфор­мацією між працівниками, підрозділами, іншими орга­нізаціями.

Запитання для самоконтролю:

1. Які передумови виникнення функцій менеджменту?

2. Охарактеризувати різні підходи до класифікації функцій менеджменту.

3. У чому полягає механізм реалізації конкретних функцій менеджменту?

4. Обґрунтувати необхідність виокремлення в менеджменті видів управлінської діяльності.

5. Дати характеристику циклічному механізму технології менеджменту.

6. Обґрунтувати класифікацію функцій управління за ознакою місця у менеджменті.

7. Яке місце функцій менеджменту в процесі менеджменту?

8. Обґрунтувати роль функцій керівництва у структурі категорій менеджменту.

9. Охарактеризувати взаємозв’язки загальних, конкретних та об’єднувальної функцій менеджменту.

Тема № 6 Планування як загальна функція менеджменту

Заняття № 1 „Стратегічне планування у менеджменті”

Навчальні питання:

1. Види планування у менеджменті

2. Етапи стратегічного планування

3. Базові стратегії

Навчальна література: [ 1 ], стор.255...286, [ 2 ], стор.89..99, [ 3 ], стор.102...111, [ 4 ], 62…78, [ 7 ], стор.66…90, [11 ], стор.220…232.

ВСТУП

Кожна фірма, починаючи свою діяльність, зобов'язана чітко уявляти потребу на перспективу у фінансових, трудових і інтелектуальних ресурсах, джерела їхнього одержання, а також уміти точно розраховувати ефективність використання наявних засобів у процесі роботи своєї фірми. У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, становище на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.

При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові по­ложення, які застосовуються практично в усіх сферах комерційної діяль­ності і для різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти потенційні труднощі і небезпеки, тим самим зменшити ризик у досягненні поставлених цілей. Розробка стратегії і тактики виробничо-господарської діяльності фірми є найважливішим завданням для будь-якого бізнесу.

1. Види планування у менеджменті

Дата добавления: 2014-12-25