Контроль 4 страница

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціо­нуючих компаніях демонструє осмисленість і визначе­ність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролюван­ня та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяль­ності організації.

Планування – вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і спо­соби його досягнення.

Беручи до уваги масштаб передбачення перспекти­ви організації, виділяють стратегічне планування (по­над 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (мал. 6.1). Стратегічне планування полягає у виборі курсу розвитку організації – її стратегії. Оперативне плану­вання є одночасно логічним продовженням стратегічно­го планування і способом реалізації стратегії. Тому в американському менеджменті його часто називають пла­нуванням реалізації стратегії.

Мал. 6.1 – Види планування та їх взаємозв'язок.

Суть планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період; визначенні госпо­дарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалі­зації; виявлення матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які не­обхідні для вирішення поставлених завдань.

Таким чином, призначення планування як функції управління поля­гає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціону­вання і розвитку підприємств. Воно передбачає розробку комплексу за­ходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з ураху­ванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забез­печити взаємов'язку між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозу­вання споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон'юнктури. Звідси випливає необхідність зв'яз­ку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригуван­ня показників виробництва і збут вслід за змінами попиту на ринку.

У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми плану­вання та види планів:

1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:

· перспективне планування (прогнозування);

· середньострокове планування;

· поточне (бюджетне, оперативне) планування.

2. Види планів:

а) в залежності від змісту господарської діяльності – плани науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;

б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) – плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії.

Планування – початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плану­ються.

Планування містить у собі визначення:

· кінцевої та проміжної мети;

· завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;

· засобів та способів їх вирішення;

· необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.

Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвит­ку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпе­чують досягнення поставленої мети.

Перспективне планування допома­гає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:

· визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;

· впровадження технічних новинок і прогресивної технології;

· диверсифікація виробництва й оновлення продукції;

· форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;

· удосконалення організації управління в окремих підрозділах і кадровій політиці.

В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування.

В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що май­бутнє буде краще, ніж минуле.

Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбільших японських корпорацій, які організують планування таким чи­ном:

· вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формують політику довгострокового розвитку;

· одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в єдине ціле і ув'язки з розподілом ресурсів;

· вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети "знизу – доверху".

Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.

За основу при розробці стратегічного плану беруть:

· аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

· аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в конкретних напрямах;

· вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами;

· аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються.

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, оскільки він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. В цих планах формуються основні зав­дання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачан­ня з урахуванням внутріфірмової спеціалізації та кооперування виробниц­тва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної дов­гостроковою програмою розвитку.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки опера­тивних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробницт­ва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це – детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами.

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, що складаються на рік або короткий строк по кож­ному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами плану­вання.

2. Етапи стратегічного планування

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспек­тивного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; ана­ліз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтерна­тив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування не­обхідно враховувати такі аспекти:

§ розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

§ адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшен­ня стосунків з оточенням);

§ внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

§ усвідомлення організаційних стратегій (формуван­ня організації, здатної вчитися на попередніх стратегіч­них рішеннях).

Як правило, стратегічне планування здійснюється не­великим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розгляда­тися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює декілька етапів (мал. 6.2).

Мал. 6.2 – Схематична модель стратегічного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготов­ці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть досить повну та об'єктивну харак­теристику факторів зовнішнього і внутрішнього середо­вища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність викорис­тання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організа­ції. Формулювання, усвідомлення та проголошення місії орга­нізацією є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрями:

§ турботу про працівників;

§ турботу про виробництво;

§ політику зростання та фінансування фірми;

§ виробничі технології;

§ методи виходу й функціонування на ринку, пошу­ку потенційних ринків;

§ задоволення потреб споживачів;

§ публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі – це конкретний очікуваний стан організа­ції. Вони бувають довгостроковими (5 і більше років), середньостроковими (1 – 5 років) і короткостроковими (до 1 року).

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробни­чо-господарського, економічного функціонування орга­нізації. Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що во­ни повинні:

§ бути конкретними і підлягати вимірюванню;

§ охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

§ мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

§ бути досяжними та зрозумілими;

§ бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішньо­го і внутрішнього середовища. На цьому етапі викорис­товують такі методи дослідження, як порівняння, експертні оцінки, системний аналіз, статистичні і соціологічні дослідження, сукупна думка збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середови­ща. Суть його полягає в дослідженні представлених факто­рів (див. рис. 1.8). Важливо послуговуватися методи­кою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оціню­вати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних – 20 балів; політичних – 10; ринкових – 23; соціальних – 8; технічних і технологічних – 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негатив­ний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього се­редовища. Передбачає вивчення стану факторів внутріш­нього середовища організації (працівники, цілі, техноло­гія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шля­хом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, викорис­тання робочої сили тощо, а також можливостей органі­зації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отри­мані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутріш­нього середовища організації важливою є оцінка конку­рентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції – сукупність її якісних і вартіс­них характеристик, що забезпечують відповідність продукції (товарів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

§ нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

§ суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послу­говується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

§ можливістю бути визначеною лише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за тими властивостями, які цікавлять покупця;

§ безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз життєвого циклу товару.

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фак­тор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корис­ного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвід­ношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю її кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

Етап 6. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проект­них розробок. Суть його полягає у визначенні найваж­ливіших показників (економічних, соціальних, технологіч­них тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборі необхідних проектних заходів, що забезпечують формуван­ня стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Формування варіантів стратегій (страте­гічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегіч­них планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у ви­борі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стра­тегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними крите­ріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечен­ня конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір опти­мальної стратегії та відхилення ризикованих.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у з'ясу­ванні її відповідності місії та цілям організації, а та­кож у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпе­чує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість страте­гії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інфор­мації.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені ме­тоди менеджменту, прийняті конкретні управлінські рі­шення, а також затверджені певні показники (рівень при­бутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне опе­ративне (поточне) планування.

3. Базові стратегії

Якщо стратегії функціонування фірми пов'язані з її діяльністю на ринку, то стратегії розвитку мають своїм об'єктом насамперед її потенціал. Виділяють відповідно стратегію росту, стратегію помірного росту, стратегію скорочення і комбіновану.

Стратегія росту притаманна молодим фірмам будь-якої сфери діяльності, що тільки починають свій шлях на Олімп, чи тим, що знаходяться на вістрі науково-технічного прогресу. Їм властиві постійні темпи збільшення масштабів виробництва, обсягу продукції, що випускається, чи послуг, що вимірюються по всіх напрямках діяльності десятками відсотків у рік.

Стратегія помірного росту характерна для великих фірм, що твердо стоять на ногах і діють у більш традиційних сферах, наприклад, в автомобілебудуванні. Тут також має місце просування вперед по більшості напрямків, але більш уповільненими темпами, у декілька відсотків на рік. Швидкий ріст тут уже не потрібний, та й небезпечний, оскільки через велику інерційність у випадку виникнення складних ситуацій можуть виникнути складнощі в переорієнтації і звідси може створитися загроза благополуччю фірми.

Необхідність слідувати стратегії скорочення масштабів діяльності виникає в періоди перебудови фірми, коли потрібно провести її санацію. Ця стратегія може мати глобальний характер, щодо фірми в цілому, чи локальний, що стосується лише ряду підрозділів, в той час як інші продовжують функціонувати в попередньому режимі.

На практиці найчастіше має місце комбінована стратегія, що містить у собі в тому чи іншому співвідношенні елементи попередніх, коли одні підрозділи ростуть швидко, інші помірно, треті стабілізуються, четверті скорочують масштаби своєї діяльності. Загалом, в залежності від конкретної ситуації може мати місце загальний ріст, загальна стабілізація чи загальне скорочення виробничого потенціалу фірми.

Б.Карлоф виділяє дев'ять основних факторів, що визначають стратегію будь-якої фірми і додають їй специфічні властивості.

1. Корпоративна місія, по формулюванню якої можна судити про саму стратегію. З часом місія застаріває, що вносить невизначеність у рішення про напрямки конкурентної боротьби, засоби її здійснення і ін., і тоді постає питання про розробку нового її варіанта на основі аналізу ринкового попиту та динаміки суспільних потреб.

2. Конкурентні переваги, що відбивають найбільш сприятливі для фірми способи ведення конкурентної боротьби (низький рівень витрат, висока якість і ін.); вважається, що вони впливають на вибір стратегії найбільшою мірою.

3. Організація бізнесу, що характеризується способом розподілу фірми на окремі підрозділи, їхньою диференціацією й інтеграцією.

4. Продукція, що випускається фірмою, та її відповідність запитам і нататкам споживачів; особливості її збуту і післяпродажного обслуговування.

5. Ресурси, які фірма має в своєму розпорядженні для інвестування в різні сфери діяльності і поточного виробництва.

6. Очікувані зміни структури фірми в результаті придбання чи продажу її підприємств, філій і т.п., здійснювані з метою її поліпшення.

7. Ринки та їхні кордони, в основі яких лежать не тільки географічні фактори, але й особливості продукції та коло її споживачів.

8. Програми удосконалювання виробництва, розширення ринків збуту, підвищення ділової активності, розвитку наукових досліджень і розробок.

9. Культура і компетентність керування, що характеризуються рівнем заповзятливості, здатності до лідерства, ставленням до людей, роботи, успіхів і невдач.

До факторів, про які говорить Б. Карлоф, можна додати ризикованість діяльності, рівень підготовки і кваліфікації робітників, ступінь залежності фірми від зовнішнього середовища та прийнятих на себе раніше обов’язків.

Заняття № 2 „Поточне планування”

Навчальні питання:

1. Тактичне планування

2. Оперативне планування

Навчальна література: [1], с.287...306, [3], с.112...116, [5], 30…39,

[12], с.230…233, [13], стор.151…166.

Дата добавления: 2014-12-25