Организационной структуры управления проектом

Общая последовательность разработки и создания

В связи с тем, что выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее, существует общая совокупность проблем, успешное решение, которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта.

Это, прежде всего, принципиальный выбор организационной формы управления проектом (рисунки 5.7 - 5.15), выполненный на основе общих принципов построения подобных структур:

· соответствие оргструктуры системе взаимоотношений участников проекта;

· соответствие оргструктуры содержанию проекта;

· соответствие оргструктуры требованиям внешнего окружения.

При этом нужно понимать, что принципы являются взаимосвязанными и должны соблюдаться в комплексе и одновременно.

Существует общая зависимость выбираемой оргструктуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проектов. Эта зависимость представлена в таблице 5.4, в которой показано какую организационную структуру целесообразно применять при той или

иной схеме взаимоотношений участников проекта и какой уровень структуризации при этом выбрать.

Так, для «выделенной» структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры. Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции этих двух структур, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной, так и с помощью проектной структуры. Этим же обусловлен сравнительно высокий уровень структуризации (формализации) деятельности. В

случае необходимости может быть достигнута либо функциональная специализация, либо горизонтальная интеграция.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто при использовании практически любых организационных структур. Но

Рисунок 5.15.а. Модель жизненного цикла девелоперского проекта строительства крупного торгового центра (на стадии предварительного исследования и реализации)

Рисунок 5.15.б. Модель жизненного цикла девелоперского проекта строительства крупного торгового центра (на стадии эксплуатации)

Таблица 5.4.

Анализ структуры по содержанию проекта, уровню структуризации и от взаимоотношений участников проекта

Организационные структуры по содержанию	Схемы организационных структур в зависимости от системы взаимоотношения участников проекта
«Выде-ленная структу-ра	Управле-ние по проектам	Всеобщее управле-ние проектами	«Двойствен-ная» организационная структура	«Сложные» структуры управления проектом
Управление за Заказчиком	Управление за Генподряд-чиком	Управление за Управляющей компанией	Управляющая компания совместно с Генподрядчиком
Функциональные структуры	В+	С+	С-	В-	С+	С-	С-	В-
	Посредники	В+	С+	С-	В+ +	С+	С-	С-	В- +
Команды	В+ -	С+	С-	В+ -	С+	С-	С-	В+ -
Слабая матрица	Н-	Н+	Н+	В+	Н+	Н+ -	Н+ -	Н+ -
Сбалансированная матрица	Н-	Н++	Н+	Н+	Н+	Н+	Н+	Н+
Сильная матрица	Н-	Н++	Н+	В+	Н-+	Н++	Н++	Н+
Проектно – целевая структура	С+	С- +	С++	С+	С- +	С+	С++	С++
Гибридная структура	В-	С+	С-	В+	С+	С+ -	С- +	В+ -

Условные обозначения:

Эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта	Целесообразный уровень структуризации деятельности
-	Низкая эффективность применения	Н	Низкий уровень
-+	Скорее низкая, чем высокая эффективность применения	С	Средний уровень
+-	Скорее высокая, нежели низкая эффективность применения	В	Высокий уровень
+	Высокая эффективность применения
++	Очень высокая эффективность применения

наиболее целесообразными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизонтальную, и вертикальную интеграцию проекта с «материнской» структурой. Уровень структуризации обычно при этом требуется не выше среднего.

«Всеобщее управление проектами» целиком и полностью организует деятельность всей организации в виде проектов, поэтому для него предпочтительней в использовании горизонтальные структуры с невысоким уровнем структуризации.

«Двойственная» организационная структура предназначена для обеспечения горизонтальной интеграции деятельности двух равнозначных участников проекта, структура которых может быть любой. Для этого предпочтительней всего использовать механизм посредников, который не налагает особых требований к изменению структур участников. Но для более тесной интеграции деятельности двух участников проекта можно использовать как матричные, так и проектно-целевые структуры. При этом требуются серьезные изменения структур самих участников. Высокий уровень структуризации требуется для четкого разграничения полномочий и ответственности двух, не всегда согласных друг с другом участников.

Схема «управление за Заказчиком» предполагает большее использование вертикальных структур. Это объясняется тем, что Заказчик, как правило, не является организацией, которая регулярно осуществляет проекты, и обычно функционирует как вертикальная структура. Применение матричных структур возможно для большей интеграции деятельности Заказчика по проекту.

В рамках схемы «управление за Генподрядчиком» целесообразно использовать в большей степени горизонтальные организационные структуры, поскольку большинство генподрядных организаций строят всю свою работу на базе управления проектами и реализуют несколько проектов одновременно. То же самое можно сказать и о схеме «управление за Управляющей фирмой».

В случае же совместной деятельности Управляющей фирмы и Генподрядчика требуется усилить между ними интеграцию под контролем Управляющей фирмы, а также обеспечить распределение прав и ответственности между ними. Для этих целей пригодны также горизонтальные структуры, но в некоторых случаях бывает достаточно структуру самого проекта организовать как функциональную с элементами посредников или команд. Это целесообразно особенно в случае долгосрочного проекта, который начинает жить во многом самостоятельной жизнью и который по содержанию не требует сильной внутренней горизонтальной интеграции деятельности по проекту.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование. Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

- организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц),

- штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы),

- положения о структурных подразделениях и должностные инструкции,

- методические инструкции, технологические карты процессов и прочее (формализованное описание технологии выполнения процессов);

- требования к персоналу (профессиограммы, социально- психологические портреты);

- график и бюджет проекта.

На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, его обучению и организации его деятельности по проекту.

Таким образом, принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры управления проектом можно представить в виде четырех блоков, представленных на рисунке 5.16.

В каждом конкретном случае в силу неповторимости каждого проекта данная общая последовательность может приобретать свои специфические технологии.

Моделирование - это субъективный процесс отражения реальной деятельности организации при помощи специальной методологии, который изначально имеет ряд проблем, связанных с его особенностями:

· модель процессов быстро может стать неактуальной из-за постоянных изменений, происходящих в крупных строительных корпорациях, поэтому описание процессов должно постоянно подвергаться корректировке;

· очень важно изначально определить практическую целесообразную степень детальности описания процессов, т.к. при проведении декомпозиции моделей количество объектов растет в геометрической прогрессии. Так при корпоративном управлении верхний уровень описания бизнес-процессов должен включать процессы, управление которыми осуществляет генеральный директор. Второй уровень это процессы, реализуемые на уровне крупных подразделений. Третий уровень - процессы подразделений и отделов. Четвертый уровень - функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д.

· одним из важнейших понятий, которое необходимо учитывать при моделировании, является эффективность бизнес-процесса, т.е отношение конечного результата процесса к затраченным на его получение ресурсам. Важно разработать перечень показателей оценки эффективности бизнес-процесса, а также методику их измерения, которая должна оставаться неизменной достаточно долго для возможности корректного сопоставления разновременных критериев.

Формирование модели бизнес-процесса является сложной задачей, требующей для своего решения определенного набора методов и средств. Каждый метод предоставляет пользователю определенный язык описания объектов реального мира при помощи специально разработанного синтаксиса, использующего ряд графических символов, которые отражают реальные объекты и связи между ними, а также свой способ описания деятельности организации. Поскольку любая организация представляет собой сложную систему, то не суще-

Рисунок 5.16. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектом

ствует какого-то одного, выделенного метода описания, при помощи которого можно было бы полно описать ее модель. Выбор подходящего метода описания зависит от целей, которые ставит перед собой организация.

Моделирование процессов подразумевает создание некоторой математической модели процесса, например, модели стоимости корпорации и т.д. В настоящее время для описания бизнес-процессов используется несколько методологий. К числу наиболее распространенных относятся методологии моделирования бизнес-процессов (Business Process Modeling), методологии описания потоков работ (Work Flow Modeling) и методологии описания потоков данных (Data Flow Modeling).

При использовании процессного подхода, организация вначале должна определить цели моделирования бизнес-процессов, поскольку в зависимости от поставленных целей могут быть использованы различные подходы (методологии) описания бизнес-процессов организации.

В настоящее время в организациях наиболее широко используются две методологии: метод «ускоренного» описания бизнес-процессов и метод «полного» описания бизнес-процессов.

«Ускоренный» метод используется в случае, когда организация не готова к комплексному внедрению процессного подхода к управлению, но руководство желает улучшить деятельность отдельных бизнес-процессов. Тогда выбирается один или несколько процессов, которые подлежат улучшению. При этом возникают проблемы взаимодействия процесса с другими, становится трудно или невозможно предлагать решения по его реорганизации, не затрагивая соседние процессы, что в итоге приводит к увеличению сроков и бюджета проекта. Как показала практика «ускоренный» метод описания бизнес-процессов организации обладает рядом недостатков, к числу которых относятся:

• субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов;

• сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов;

• субъективность определения вспомогательных процессов;

• сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;

• при детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям;

• субъективность при детальном описании процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними;

• при создании сети процессов часть функций подразделе­ний оказывается не привязанной к определенному процессу.

Все указанные недостатки приводят к тому, что данный метод сложен в применении и требует больших ресурсов. Проект, выполняемый с использованием данного метода, подвержен очень высоким рискам. Поэтому применение «ускоренного» метода описания процессов в масштабных проектах часто оказывалось неудачным - полученные результаты (комплект схем бизнес-процессов организации) не находили практического применения. Таким образом, организация тратит значительные средства, не получая соответствующего эффекта.

Метод «полного» описания бизнес-процессов получил название вследствие того, что он основан на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ подразделений. Его методология рассчитана на организации, поставившие своей целью реальное улучшение деятельности организации в разумные сроки. Она помогает, в первую очередь, повысить эффективность в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления. Метод целесообразно использовать в крупных строительных корпорациях, которые хотят переориентироваться на процессное управление. Основной целью работ в данном случае является построение системы управления процессами организации или системы менеджмента, ориентированной на процессы.

Этапы использования «полного» метода моделирования бизнес-процесса в корпорации следующие (рисунок 5.17):

1. определение потребителей строительной продукции (услуг) корпорации и входы/выходы для всей организации в целом

2. привязка полученных внешних входов/выходов к подразделениям;

3. определение внутренних входов/выходов для каждого подразделения;

4. определение перечня функций, выполняемых в каждом подразделении;

5. осуществление для каждого подразделения группировки функции по процессам, формирующим выходы, и привязка входов к этим процессам.

Наименование бизнес-процесса, по которому распределены функции подразделения, присваивается:

- на основе состава выполняемых общестроительных и специальных работ и полученных результатов. Например: «процесс формирования плана сдачи объекта на квартал» или «процесс бюджетирования деятельности подразделения». На практике многие полученные цепочки процессов под­разделения могут принадлежать одному, более крупному процессу уровня организации в целом. Так, например, несколько бизнес-процессов уровня отдела реализации продукции будут являться составляющими процесса «реализации» для организации в целом;

- на основе классификации процессов - выделенные цепочки процессов включаются в модель как часть процессов верхнего уровня, названия которых взяты из классификации процессов;

- на основе наименования процессов жизненного цикла строительной продукции на основных этапах жизненного цикла инвестиционно-строительного проекта - выделенные цепочки процессов получают свои названия в соответствии с наименованиями процессов верхнего уровня.

Нежелательно давать выделенным процессам подразделения произвольные названия, так как это будет препятствовать определению сквозных бизнес-процессов организации в целом на следующем этапе. Нельзя также рассматри-

Рисунок 5.17. Алгоритм применения «полного» метода моделирования бизнес-процессов в инвестиционно - строительной корпорации

вать процессы подразделения «плоскими», т.е. состоящими только из работ, выполняемых исполнителями на местах, без руководителей. Любая цепочка процесса нуждается в планировании, учете, анализе и управлении. Выделенные процессы подразделений должны быть «объемными» (т.е. отражать деятельность руководителей), а не просто отражать плоскую последовательность выполнения функций. Результатом работы является четкое понимание деятельности подразделений путем ее структуризации по бизнес-процессам.

6. осуществление группировки бизнес-процессов подразделений в бизнес-процессы корпорации на основе использования входов/выходов между подразделениями. Все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам. «Объемность» процессов в общем виде показана на рисунке 5.18.

Рисунок 5.18. Пример изображения объемных бизнес – процессов.

7. формирование матрицы ответственности по каж­дому подразделению и на их основе составление матрицы ответственности бизнес-процессов организации.

После того как процессы подразделений распределены по бизнес-процессам корпорации в целом, приступают к разработке матриц ответственности бизнес-процессов. Для этого формируют матрицы ответственности функциональных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, составляют матрицы ответственности по процессам. На начальном этапе внедрения процессного управления можно использовать только матрицы ответственности подразделений.

ВП - владелец процесса; ПКИ - покупные комплектующие изделия и материалы; ПСД - проектно-сметная документация; -» - информация о результативности процесса; - оценка результативности процесса, - производственные планы подразделений, законодательные акты, организационно-распорядительные документы; ■* ресурсы, необходимые для реализации целей процесса

Рисунок 5.19. Сеть бизнес-процессов корпорации ИСК

В результате «полный» метод позволяет детально описать деятельность организации, корректно выделяя бизнес-процессы на основе информационных и материальных потоков и однозначно связывая функции подразделений с процессами. При использовании этого метода не может быть «потерянных» функции, т.е. функций, не вошедших ни в один бизнес-процесс. Таким образом, все функции организации оказываются привязанными к конкретным бизнес- процессам. Бизнес-процессы формируются не субъективно, а на основе реальных потоков информации и материальных ресурсов между подразделениями.

Итогом работы по описанию процессов является сеть бизнес-процессов корпорации. Сетью процессов корпорации (рисунок 5.19) называется совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Сеть процессов является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления корпорацией. Возможно и другое ее использование - выбор приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ выбранных процессов для последующей реорганизации процессов. Важно то, что как руководители, так и исполнители в этом случае имеют комплексную картину процессов корпорации и могут принимать адекватные решения.

После создания сети процессов необходимо построить систему управления как каждым процессом, так и всей сетью в целом. С этой целью каждый процесс описывается, т.е. создается формуляр процесса (таблица 5.5), в котором указывается его цель, потребители результатов, входы, выходы и другие параметры.

Составляющие части процесса, которыми управляет владелец, и являются ресурсами. Все ресурсы, необходимые для проведения процесса, должны быть запланированы и выделены до начала проведения процесса. Однако только наличия ресурсов недостаточно для успешного хода процесса.

Определение процесса включает «совокупность видов деятельности». К совокупности видов деятельности, кроме обеспечения ресурсами, относятся: сбор информации о ходе процесса по трем группам показателей, управление процессом на основе этой информации, планирование и распределение ресурсов для достижения целей процесса.

Результат процесса может быть положительным или отрицательным. Все, что получилось на выходе процесса, должно быть проверено, прежде чем этот выход использует потребитель. Владелец процесса для принятия управленческих решений должен получить информацию о ходе процесса (показатели процесса), о результатах процесса (показатели продукции) и информацию от потребителя о степени его удовлетворенности полученной продукцией (данные удовлетворенности потребителей).

Для этого владелец процесса устанавливает контрольные точки (рисунок 5.20), в которых производится сбор информации о процессе, процедуре сбора, обработки и предоставления этой информации.

					Таблица 5.5.
Формуляр процесса (описание процесса)

Рисунок 5.20. Схема процесса, управляемого владельцем

При появлении в этой схеме владельца процесса цикл управления процессом становится замкнутым. Смысл управленческой деятельности заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие ре­шения в случаях отклонения параметров процесса от границ, определенных для нормального хода процесса.

Владелец процесса в ходе управления планирует распределение ресурсов для достижения поставленных целей с максимальной эффективностью. В ходе выполнения процесса владелец проверяет его ход на основании информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление, корректируя (активно вмешиваясь в ход процесса), изменяя - запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и результаты, в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит циклический характер при нормальном ходе процесса или апериодический - в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.

Таким образом, управление процессом является одной из неотъемлемых составных частей методологии интегриро­ванного планирования и контроля

строительной корпорации. Результат процесса зависит не только от выполнения техно­логических операций и переходов, но и от созданной системы управления. Поэтому в описание процесса при его моделировании необходимо включать владельца процесса, а также управленческие функции: планирование, контроль выполнения и воздействие на процесс.

Контрольные вопросы

1. Основные задачи стратегического планирования. Организация стратегических бизнес – единиц. Основные модели оценки бизнес – портфеля компании.

2. Модель диверсифицированной организации, принципиальная схема организационной структуры управления корпорации с выделением стратегических бизнес – единиц.

3. Виды центров прибыли.

4. Виды организационных форм управления компанией. Характеристика функциональной структуры управления. Примеры для строительных организаций.

5. Характеристика функциональной структуры управления в проектных организациях.

6. Характеристика линейно - функциональной структуры управления. Примеры для строительных организаций.

7. Типовая оргструктура строительной фирмы США, реализующей инвестиционный строительный проект.

8. Примеры проектного управления в крупных и сложных проектах.

9. Виды матричной организационной формы управления проектом.

10. Общий вид матричной структуры проектной с учетом функций основных проектных подразделений.

11. Разновидности матричной структуры организации с учетом особенностей проекта и управляющей компании.

12. Состав и структура команды управления проектом. Статусы членов команд. Типы команд и основными факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.

13. Формирование команды для проекта, реализуемого в рамках предприятия(организации).

14. Формирование команды для проекта, реализуемого вне рамок одного предприятия(организации).

15. Требования к менеджеру проекта (проект - менеджеру).

16. Прочие организационные формы управления проектами. Выделенная организационная структура.

17. Всеобщее управление проектами и его виды.

18. «Сложные организационные структуры», схемы их принципиальных разновидностей.

19. Выбор оргструктуры по содержанию и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проектов.

20. Организационное проектирование и создание пакета организационной, методической и справочной документации.

Дата добавления: 2014-12-26